4、高校学生会的人力资源开发与管理.doc

高校学生会的人力资源开发与管理学生会是在党组织的领导和团组织的指导帮助下，依照法律、学校规章制度和各自的章程，独立自主地开展工作的学生自己的群众组织（中华全国学生联合会章程）。高校学生会组织作为大学生自己的群众组织，有相应的组织系统，是党领导下的青年学生群众组织，是高校教育的重要组成部分，在高校学生“自我教育、自我服务、自我管理”中发挥着重要作用。学生会是由经过选拔的优秀学生组成和各个分支组织、职能部门构成的，加强对学生会的人力资源管理与开发对对学生会的建设有着极其重要的作用。从中华全国学生联合会章程中对学生会的定义，不难看出学生会是一种群众组织，也就是所谓的公共组织。随着新公共管理运动的发展，虽然企业人力资源管理理论和方法被大量引入到公共部门的管理中，但公共组织的人力资源管理与传统的企业管理还是有较大的差别。公共部门人力资源管理有着受政治因素影响深、受法律规章和规则程序限制、行政目标追求大且广泛的公共利益、行政绩效难以衡量、决策程序冗长、较不受市场竞争影响等特点（吴琼恩、张世杰、许世雨，2006：910）。公共部门人力资源管理与开发包括组织成员的招聘、薪酬制度、福利与保障、训练与发展等内容。高校学生会的人力资源管理与开发，它应该包括组织和制度的建构、成员的招聘与培训、干部的产生与培养、组织和成员的绩效评估等方面内容。本文将以湖北省某重点高校h大学为例，围绕学生会的组织结构、干事的选拔与培养、干部的产生方式、人力资源管理的发展方向这四个方面展开论述。一、组织构建与人力资源管理（1）学生会系统结构：“联邦制”体系在当前学院制大学组织模式下，校级团、学组织是建立在院系团、学组织基础之上的。并且，校团、学组织还要受到团省委、省学联的领导，其组织建设必须遵循团中央和全国学联的要求。因此，校级团、学组织的主要任务就是实现整个组织系统的整合：对校内，实现全校团、学组织的协作和统一；对校外，使本校的团、学组织与直接由中共中央领导的全国团、学系统保持一致。h大学学生会根据全国学联章程和本校实际情况制定了h大学学生会章程，根据章程规定，该校学生会框架应该是：按照章程规定的这个组织架构，学生代表大会是学生会的最高权力机构，每三年举行一次，学生代表按全校学生的4比例民主选举产生。由学代会民主选举产生学生委员会。学生委员会是学代会的常设机构，由47人组成，其职责主要是选举产生学生委员会常务委员会及学生会主席团，学生委员会还对全校学生会系统的各项工作行使监督责任。学生会秘书长是由学生委员会聘请的校团委专职教师担任。主席团是学代会的执行机构，领导、监督校学生会各职能部门及各院系学生会开展工作，对外代表华工学生会（陈莉，2009：109110）。 通过章程和该校学生会实际的运作情况，该校学生会是在校党委领导、校团委指导下开展工作的一个组织系统，整个学生会系统是由全校学生代表大会产生，由校学生会主席团、校学生会各职能部门及各院系分团委学生会（在h大学各院系分团委各部门和学生会两个组织合并为分团委学生会）共同组成。校学生会主席团是学生会系统的领导机构，校学生会各部门负责校学生会的日常事务，各院系分团委学生会负责本院系的学生工作。从权利的授予方式上看，校学生会主席团虽然由学生代表或学生委员选举产生，但实际上直接对校团委负责，校学生会各部门负责人对校学生会主席团负责，各院系分团委学生会主席对各院系分团委书记负责。校学生会和各院系学生会是通过例会制度和组织活动等方式联系在一起的。学生会系统每两周举办一次系统例会，包括校学生会例会、学生会系统主席联席会、学生会系统各职能部门联席会。在实际工作中，校团委和校学生会是全校文化节、科技节的主办方，各院系分团委学生会通过竞标的方式获得各种校级活动的承办权，校学生会各职能部门对各承办院系及有关活动进行督导。h大学学生会系统与美国的联邦制有点类似。联邦制就是指由有自己的立法机关和行政机关的若干成员国或成员州构成的统一国家（杨光斌，2007：137）。该校各院系都有自己的学生权利机构学生代表大会，校学生会和各院系学生会对不同的主体负责，学生干部的产生是相对独立的；校学生会不能干预各院系学生会的具体事务，只起到监督、协调作用；校学生会和各院系学生会之间相互制约、相互平衡，校学生会只是各院系学生会名义上的上级机构。（2）运作模式：委员会制与首长制的并存h大学学生会的运作模式比较特殊。首先，全校（各院系）学生代表大会的性质决定了它是全校（各院系）学生的最高权利机构，学生代表必须由学生选举产生，学代会主要领导也要通过学生代表大会或其常设机构学生委员会选举产生。从这个角度说，学生会的运作实行的是委员会制度。委员会领导日常行政事务，但只是代表大会的一个执行机关，委员会所作的决策须经委员会集体讨论通过（陈振民，2009：124）。在学代会闭会期间，学生委员会既是学代会的常务机构，也是学代会和团委的执行机构，这就导致学生委员会议事与行政权的合二为一。在现代国家政体中，立法权和行政权都是相对分离的，总统制共和国的议会和政府相互制约，议会制共和国的内阁成员只是议会中的极少部分议员，即便在实行人民代表大会制度的中国，人大常务委员会和政府也是相互独立的。但在我国的高校学生会体制中，权力机构和行政机构之间没有绝对的界限。学生会是学生委员（联合）会的简称，但我们日常俗称的“学生会”实质上指学生委员会的执行机构。由于议事和行政权的合二为一、“学生会”概念的混淆，导致作为行政机构的学生会实行的是适合行政机关的首长制。它是指最高决策权归某个人单独掌握的一种决策体制，（陈振民，2009：121）学生会主席在学代会闭会期间履行的“政府”首脑的角色，各部长是其“内阁成员”。高校学生会的这种体制虽然在制度设计上存在诸多问题，但却符合中国的特殊国情。中国高校学生的权利意识和政治参与热情相比西方民主国家学生还比较低，学生委员会和学生委员会执行机关的分立会导致学生组织的冗杂和效率的低下。同时中国的政治特色决定了学生会是团委的执行部门，这就导致学生会行政化趋势的不可避免。针对这种情况，h大学的全校学生代表大会的学生委员绝大多数是从已经从校学生会行政职务中卸任的学生和各院系学生会中已经（或即将）卸任的主席中间选举出来的。但这些学生委员大多只履行了选举和被选举新主席团的权利，将其他权利搁置一边(具体原因与本文主题无关，故不作具体阐述)。二、学生会干事的招聘与培养（1）学生会干事的招聘：层层选拔在这一部分，我们将学生会定义为学生代表大会和团委的执行机构，学生会是一个行政机关。在这一视角下，学生会成员不再是学生代表，而是工作人员，h大学一般称之为干事。校学生会干事是通过面向全校公开招聘的方式产生的，院系分团委学生会干事则面向本院系学生招聘。h大学的校学生会干事招聘一般是在每年的九月底进行，由校学生会人力资源部直接负责。人力资源部会根据校学生会各职能部门的要求和规模制定总的招聘计划，并统一制作宣传资料和报名表。原则上全校大学一、二年级学生都可以参加招聘，并且可以填写两个志愿部门。由于各职能部门的工作特点不同，校会各部门招聘流程和方式略有区别，但大致分为笔试、群体面试、单独面试、无领导小组讨论等项目。笔试题目分为公共试题和部门试题两部分，公共试题由主席团负责，部门试题由各部门负责，公共试题合格是被学生会录用的刚性指标。以校学生会a部门为例，由于每年应聘该部门的学生较多，该部门会在学生交报名表时由工作人员对报名者进行一对一的初步面试，以此为参考标准确定100名左右的学生参加第二轮的笔试；笔试部门试题一般不评分，只是分为优、良、中、差四个档次，如果某个题目学生答得很好，也可以获得较高等级，工作人员结合初次面试和笔试情况确定第三轮名单；第三轮一般是50人左右，a部门主要干部会对这50人进行n对1的个体面试和n对5的无领导小组讨论面试，最终确定30人的试用名单；一个月的试用期满后，约有20%的人将被淘汰掉，剩下的学生成为校学生会正式工作人员。各院系分团委学生会干事招聘方式和校学生会大致相同，但由于招聘范围和招聘人数的局限性，通常只进行一到两轮选拔，面试方式通常产用个体面试或群体面试，较少采用无领导小组讨论的方式。h大学学生会干事招聘大约持续一个月，环节众多、方式多样，对选聘优秀人才和储备干部有很好的作用，但在招聘中也存在不少问题。一是各部门招聘负责人缺乏足够的人力资源培训，面试技巧和方法存在严重不足，导致有时候面试无法将个报名者能力区分开；二是校学生会各部门之间交流少，一志愿落榜的报名者很难调剂到第二志愿部门；三是存在校学生会与各院系分团委学生会、各种社团抢生源的现象，一些学生同时被不同组织录取，加重学生日后的工作负担。（2）学生会干事的培训与绩效考核：相互补充h大学的校学生会干事的培训和绩效考核是由校学生会人力资源部和干事所属部门共同负责。人力资源部主要是通过组织全体校学生会成员的素质拓展、大会培训、工作考核指标设定和优秀部员评选等工作，使校学生会各成员熟悉学生会的基本制度、历史沿革、领导班子、组织文化等，促进不同部门的学生会成员之间的交流，增强校学生会的凝聚力和战斗力。每个部门的培训方式不是很固定，一般是通过部门例会、户外游戏、技能训练、承办活动等方式进行，其中部门例会和承办活动是部员培训和考察的最有效手段。主要的部门干部会在每两周一次的例会上给新成员分享自己的工作经验、生活体验，而部员的工作汇报也能使部员自己学到其他人的优点；一项大型的活动需要投入大量的时间和精力，每一个工作人员都会面临巨大压力和诸多困难，这个过程本身就是对干事们的工作方式、心理承受能力的锻炼，学生干部也可以通过组织活动的过程了解每个部员的工作能力、为人处事、团队意识、综合素质、道德品质等。在对干事的绩效考核方面，人力资源部更倾向于定量评估，即通过各部门负责人给部员分项评分的方式考核各干事，这种方式虽然能将工作业绩量化，但考核表本身就存在很多不太合理的地方，因此仅凭人力资源部的考核表是很难准确评估各干事的工作绩效。与人力资源部相反，各部门负责人更愿意通过日常的工作接触和平时的交往来判断部员的工作好坏，这种方式虽然比较全面、直接，但负责人容易受与部员的私人关系的影响。院系分团委学生会没有人力资源部，通常是主席团直接负责对全体干事的培训和考核工作，具体方式与校学生会类似，在此就不赘述了。三、学生会干部的选拔（1） 校学生会主席团的产生方式：合法性的争论由于h学代会是三年召开一次，学生委员会也是三年一届，因为毕业等原因，实际上没有学生委员能够干满一届。因此，通过学代会和学生委员会产生主席团不现实。但经过多年的摸索，h大学采用了一种变通方式，即先改选学生会员会，再改选主席团。虽然每位学生委员的名义任期是一届，但实际上学生委员只能担任一年（少数委员担任了2年），这些委员会在每年定时召开的学生委员会上辞去委员职务，随后委员会从新增的候补委员中选举出新的委员，尽管每年委员的名单不同，但他们都属于同一届学生委员。值得关注的是学生委员候选人的产生方式。由于比例限制，该校学生委员会只有47人，候补委员人数约为正式委员数的115%120%，根据人数多少每个院系有12个候选名额，校学生会69个候选名额，最后当选的47名委员中必须确保每个院系至少有一名委员当选，剩余名额属于校学生会。这种委员产生的方式受到一定的质疑，因为事实上每个院系分团委学生会主席为当然委员，只需要程序上的选举；而校学生会却不能保证每一名部门负责人成为候补委员，甚至连一半的比例都不到。反对者认为，学生委员的院系候选人不是由选区学生选举产生，校学生会各部门负责人与各院系分团委学生会主席的政治地位不相等（职务等级相同）。支持者则认为，各院系分团委学生会主席本身就是由各院系学生代表大会选举产生，没有必要进行再次投票；学生委员名额是根据选区学生人数比例划分，（主校区）校学生会只有300多人，69个委员名额是合适的，委员候选人资格是根据各部门负责人工作业绩确定，起到了甄别筛选的作用，使校学生会委员候选人同各院系分团委学生会主席一样经过了选民的认可，委员资格具有合法性。下面回到校学生会主席团的选举，其实严格意义上讲，对于非学代会召开年份产生的主席应该是补选主席，即正选主席工作一年后提前辞职，学生委员会补选出新的主席。主席团选举的具体流程：（1）有意向竞选主席团的学生委员向前任主席团递交申请（2）主席候选人在学生委员会上进行演讲和答辩（3）全体委员不记名投票选举新的主席团，新主席团由3名校学生会代表、3名院系学生代表和3名医学院学生代表组成（4）主席由新老主席团相互不记名投票，得票高者成为校学生会主席候选人（5）前任主席团向全体学生委员推荐该委员为主席候选人，其他委员举手表决，过半数同意则该委员当选为校学生会主席。这种选举方式同样受到一定的质疑，尤其是主席的产生方式，部分委员认为既然学生委员有选举主席团的权利，那么主席也应该由全体委员选举产生，而不是由新老主席团选举，事实上，老主席团在主席团选举前已经辞去了主席团和委员职务，因此他们并不具备投票资格的。但反驳者认为老主席团并没有违反有关章程，他们只是以投票的方式与新主席团协商主席候选人，并作为建议人选报告给委员会，最终该候选人能否当选需要委员举手表决。部分人士则指出，即便如此，举手表决的方式不能保证选举的保密原则，使表决流于形式。政治是人们围绕公共权力而展开的活动以及政府运用公共权力而进行的资源的权威性分配过程。（杨光斌，2007：6）学生会的选举实际上也是一种政治行为，各委员与选民是一种委托代理关系，每一名学生委员所代表的利益是不同的，选举规则和投票是不同利益代表者博弈的形式，这就决定了h大学的校学生会主席选举不仅仅是一个技术问题，更是一个政治问题，因此选举方案的制定不可避免的受到多方因素的影响。在目前公民社会还不健全、民主法治体系还很脆弱的中国，这种选举方式有其可以理解的一面。（2）各院系分团委学生会主席团产生方式：中国特色各院系分团委学生主席团选举方式与校学生会主席团选举方式类似，只是对候选人的要求相对宽松，而且选民可以是学生代表，也可以是全体院系学生。但大多数院系分团委学生会主席是由分团委书记从当选的主席团中任命产生，这种情况其实是由学生会受团委指导的性质和中国特殊国情所决定的。（3）校学生会职能部门负责人的选拔：内部擢升还是外部选任陈莉在中国大学生组织发展研究中对校学生会干部是通过招聘而非选举上岗的做法提出了质疑。笔者认为除了主席团需要通过选举产生外，校学生会各部门负责人通过招聘的方式选拔会更加合适，原因在本文第一个专题中已讨论过了。但问题的焦点在于校学生会各部门负责人是应该内部擢升还是外部选任，很多学生会系统成员对此有不同的看法。内部擢升是指从部门内部提拔工作人员担任主要干部，内部擢升的干部不需要经过太长的磨合期，对工作业务十分熟悉，内部工作人员对部门的归属感强，人才流失较少。外部选任是指从其他部门选任干部前来任职，能避免内部擢升导致的过度的“近亲繁殖”，给部门带来新鲜血液，避免组织运作因循守旧。（吴琼恩、张世杰、许世雨，2006：243）目前h大学学生会各部门负责人是通过公开招聘方式选拔，但实际上大多数情况各部门负责人都是从内部产生。每个部门都会重点培养12名部门骨干作为下任负责人候选人，公开招聘前各部门会根据情况决定推选出12名候选人参加竞聘（大多数情况下每个部门以独立候选人居多），这些候选人中的绝大部分能竞聘成功。这是因为候选人都经过了自己所属部门干部的精挑细选、自身素质相对不错，对本部门的工作十分有经验，部门原负责人也会向主席团大力推荐；外部竞聘者以院系分团委学生会相关部门负责人为主，他们相对而言在业务和经验上处于劣势，而且参加竞聘的人本身也很少，这客观上为校学生会职能部门干部的内部擢升创造了条件。部分院系学生干部认为既然校学生会是代表全校学生的，校学生会各部门督导各院系学生会相同部门，校学生会职能部门负责人必须是面向全校公开招聘，内部擢升产生的负责人难以令院系分团委学生会信服。但校学生会的一些干部则极力驳斥这种观点，他们认为校学生会自己培养出来的干部工作视野更加开阔、人脉资源更加广博、业务能力更加熟练，这些干部能从300多人中脱颖而出是经历过层层考验的，而且他们在部门中已经树立起较高的威信，很多部门骨干是因为感情因素而非职务留下来替他们工作的。院系出身的学生干部严重缺乏经验，会导致部门骨干的集体辞职，使部门的干事失去奋斗的动力。h大学学生会系统多年的发展历程告诉我们，内部擢升不一定促进部门发展，外部选任的干部也未必做不好。由于一些主客观因素，校学生会一些部门会出现“黑马”现象，即非老负责人重点培养对象执掌部门，他们当中的部分人可能是因为在竞聘时表现十分突出而获得成功，但由于缺乏老负责人的系统培养，可能对具体业务不太熟悉，从而和外部选任者一样需要大量时间适应。一些从院系分团委学生会选拔上来的部门负责人尽管面临人才流失、部门传承中断等问题，但他们会通过努力工作弥补这方面的不足，同时为部门带来新的风气和思路。四、高校学生会人力资源管理与开发的未来展望（1） 人力资源部门的再定位：重考核还是重培养人力资源部是对企业或公共组织中各类人员形成的资源（即把人作为资源）进行管理的部门。绩效评估和人力资源开发是人力资源部的两项重要职责，对于高校学生会而言，绩效评估和人力资源开发究竟孰轻孰重，还存在很大的争议，这也直接影响了学生会中人力资源部的定位。h大学校学生会人力资源部对这两个职能都投入了大量的经历，但却没有取得预期的效果。人力资源部对其他职能部门及部员考核时，由于考核表格填写复杂，指标设置不合理，各部门对此或者不重视或者有抵触心理。人力资源部在安排校学生会统一的素质拓展和干部培训大会时，虽然内容丰富，学习价值高，但由于时间设置及部员的课业压力，导致出勤率并不是很高，而且很少有部员能系统的参加人力资源部组织的全部培训，这样培训的效果就大打折扣了。人力资源部工作理念的偏差也容易失去各职能部门对其工作的支持。职能部门负责人认为部员的培养应该是自己部门的事情，人力资源部只是起到辅助作用；但人力资源部则主张对部员培训的重点应在人力资源部，甚至各部门干事应由人力资源部统一分配，这必然会导致其他部门的不满。职能部门负责人希望人力资源部为不同部门间的交流提供帮助，使部员学到在本部门学不到的东西；但人力资源部更希望在对部员的绩效考核上做文章，使之成为干事职务晋升的依据，这不可避免的导致职能部门与人力资源部之间的分歧进一步加大。事实上，人力资源部内部对这两种方向也存在分歧，人力资源部究竟应该向哪个方向发展，受制于主席团的意见、本部门的定位及其他部门对人力资源管理的理解，一时很难做出定论。（2） 校学生会干部与院系分团委学生会干部：业务精英还是政治领袖在这里，我们