ERP的四个半误区.doc

ERP的四个半误区（全） (入选推荐日志，加10币)马国钧先要说明，标题不是十分准确。应该是生产现场管理的误区。但是应对小批量多品种混线生产管理，ERP的一些概念已经严重误导了用户，但是仍然作为ERP优势特征，在此就只好先把误区放在ERP的头上说了。这四个半误区是：倒排、最短生产周期、安全库存、均衡生产以及可视化看板（半个）。误区之一：倒排倒排，也就是“拉动式”的生产模式，以交货期倒着往前排产，伴随着的理论是JIT。请各位先看一个PPT做的例子，然后就容易理解为什么说“倒排”是ERP的第一个误区。（详细排程过程请见本文末尾处的附件PPT）图一：三个订单说明图二：正排、倒排的情况图三：产能增加一倍倒排才能满足交货期图四：具有瓶颈资源的排程结果 对PPT的几点叙述：一、毋庸置疑，运用倒排方式实现“拉动式”生产模式，适用于很多生产现场管理。但是，必须看到，这些成功的案例仅仅是生产现场管理比较简单的情况，例如：在化工、水泥、卷烟等流程型企业，以满足库存为目标，应用倒排绝对没有问题。在汽车总装等一些专线生产企业（每一类产品都有专门的生产线），基本也没有问题，可以拉动式生产，也可以JIT，只要供应链上的供应商有足够的库存保证不掉链子。再有就是产能非常丰富的企业，倒排也非常适用。从PPT中 可以看到，当生产线上生产某一类产品，存在绝对瓶颈资源的情况，正排、倒排都无关紧要了，只要有足够多订单，就能保证产能实现最大化。例如，某印厂有几台 海德堡，能找到订单让它们不停地忙起来最重要。其他的裁纸机、装订机都不在话下，不会耽误事儿的。订单不足，怎么排也要停机停工；订单充足，怎么排也有延 期交货的。在某些特定领域，采用倒排也是非常好的方式。比如，主部件正排，子部件倒排。这样可以降低子部件在现场的堆放时间。前提是，生产子部件的资源能力比较宽裕。二、从PPT看到，倒排浪费了产能。为什么呢？这是因为在整个可以排产的资源可用的时间片，由于倒排从中间插入强制占用，使得资源时间片被切成零碎的，其他订单无法再利用这些资源。倒排造成优化资源的障碍，资源白白浪费。从PPT看到，同样的订单，倒排需要增加一倍的产能才能做到和正排同样的准时交货，产能浪费50%。演示的PPT仅仅是很简单的例子，实际中，生产现场极其复杂，正排的浪费都不能容忍，何况“倒排”呢。三、大多数ERP应付排产都已经很艰难了，计划很粗糙，还不要说其中增加了很多“缓冲”。实话实说，ERP非要在属于“大系统”、“复杂系统”范畴的小批量、多品种、混线生产的生产管理插足，实在是坏了“一世英名”。如果再把“专线生产”还凑合应用的“倒排”，搬到离散型制造业，并且给它们加上“拉动式”生产模式和“JIT”这样美好的名词，真的是严重误导了用户。通 常，对于企业来说，最重要的就是两点：准时交货和产能最大化。不明白有哪些以订单为驱动的企业敢用“倒排”而不留缓冲。万一该交货的那天停电怎么办？如果 预留缓冲，“拉动式”还有什么意义？如果为了“倒排”，实现“准时生产”，白白浪费了大量产能，这是哪一个企业能容忍的愚蠢行为？四、在ERP 过去发展历史，已经为企业信息化管理立下“汗马之功”。在过去，能够提供企业生产计划支持的软件几乎只有ERP。在没有其他更好的软件工具做生产计划的时候，ERP走进离散型制造业其实也无可非议。关键是，一定要把自身的功能说的恰如其分，适合什么，不适合什么要交代地清清楚楚。五、对于小批量、多品种、混线生产的复杂生产系统，ERP的确无法支撑生产现场众多问题的解决方案。在这个领域，人的经验是最宝贵的，如果加上熟练的EXCEL排程就更靠谱了。有一些以“规则法”为基础的排程工具软件，实现了人工排程的自动化，在某些特定的领域也是很好的辅助决策工具；但是，既然专门做优化排程软件，为什么还要一会儿正排一会儿倒排来回折腾呢？误区之二：最短生产周期在正常排产情况，一个订单生产周期的长短一定是和设备资源配置有关。如果在一段时间内，设备资源保证（或者优先）这个订单的需求，不要发生设备资源冲突，那么，这个订单的生产周期将可能最短。ERP就是按照这个原则排出的生产计划，如同上一节所讲。按照倒排（拉动式）方式，每排产一个订单计划，就把相应的设备资源占用了，并且不考虑这些资源在这个订单执行期间是否可以给其他订单使用。如果ERP评估某个资源的能力不足，就会调整延长加工时间，保证设备的使用。ERP用这种方式做出的排产计划，在很多的企业都是非常符合实际需求的，准时的物料配送（MRP），准时交货，并且生产周期很短。适合ERP这种排产方式的这些企业一定具有大批量、品种少、专线生产这三种特征的一种特征以上，或者是产能很宽裕的制造业企业。从 倒排的案例说明，实现最短生产周期一定是牺牲设备使用率也就是牺牲产能为代价的。在大批量、品种少、专线生产的模式下，一定存在绝对瓶颈资源，决定了生产 线的产能。在产能范围内，如果有订单，不会有资源冲突，无非是先做哪个订单。其他资源则可以调配使用。例如印厂的印刷机和裁纸机、装订机的关系。在这种情 况下，不存在牺牲产能，所以，ERP的排产方式是可行的，具有工期最短优势的。对于小批量、多品种、混线生产模式，订单、产品是动态的，工序、资源都是受到众多约束条件的，生产瓶颈一直在动态转移。应用最短生产周期的模式将极大降低了设备的使用率，造成极大的等待浪费。如果问一个企业主管，你是愿意满足最短工期而放弃一些订单，还是工期稍微长一些，但是可以做更多订单呢？回答一定是后者。在离散型制造业，最短工期仅仅是一个好听的词汇。误区之三：安全库存在ERP系统，根据市场预测、历史数据、存储成本和缺货成本等参数可以算出“安全库存”。若数量低于安全库存水平，就会产生计划订单，进而触动生产和采购。这个库存安全吗？一般而言，如果产品的市场敏感度不是很高，市场需求和产能一直是稳定的，或者是以库存为目标的企业，那么这个库存概念是科学的也是安全的，ERP也可以控制得很好。可是，库存一直是和市场密切相关的，尤其是在市场经济环境下，尤其是一些对市场敏感的行业。在这些行业企业把库存的决策权交给一个数学公式，实际上是最不安全的。成品库存应该仅仅企业的战略目标相关。例如，某产品需要做大型促销活动，必须有大量成品，以便能迅速扩大市场份额。某产品准备转型，必须停产，尽快消减全部库存。看看中石油是如何赚钱的，也能说明成品库存的作用。除此，成品库存没有任何意义。半成品库存仅仅与满足交货期有关。在一些耗时多的工序，提前通过加班、外协等方式，预先加工一些半成品，以便等订单来了能迅速交货。在制品库存的概念实际是不存在的。只要是跟着订单走的，就不能称之为库存。只要不跟订单，在制品库存实际就是半成品库存。原料库存与市场和企业的长期计划相关。早些年，长虹囤积彩色显象管一举占领中国彩电市场；羊绒原料的价格“过山车”，等等大量案例曾经引起多少哭笑。在 离散型制造业，原则上任何库存都是不安全的。存在大量的成品、半成品、原料库存的原因主要在于生产管理存在的三大不确定因素，也就是市场不确定、采购不确 定和生产现场的不确定。改变前两个“不确定”我们无能为力。而仅仅可能有所作为的生产现场管理。实际情况让我们非常遗憾，订单一到了车间就进入“黑箱”， 没有办法知道准确的交货期。反之，我们签合同的时候，如果知道包括供应链所有环节的准确交货期，从逻辑上讲，成品、半成品、原料库存都成为多余，“安全库存”当然是没有必要的。打开车间这个“黑箱”是实现这个目标最重要的选择。误区之四：均衡生产均衡生产的道理比较简单。制造业加工产品一定有工序。假定某产品一共三道工序，在A、B、C三种设备资源占用的工序时间分别是1、2、4。如果配置一台A、两台B、四台C，那么就可以均衡生产了。当然也可以让B、C设备减少（增加）工作时间，或者做一部分外协生产来实现均衡。在具有大批量、品种少、专线生产特征的企业，我们总能找到一种平衡方式，最大限度提高设备使用率同时使得订单持续均衡生产出来。因为，在这些生产类型的企业存在着类似上述所说的1、2、4现状。在按照这个道理，利用ERP配置企业的资源，也是可以做的很好的。在小批量、多品种、混线生产的生产模式，生产线上的众多设备资源对各种产品是混合使用的，产品的工序差别很大，存在着很多制约条件，根本找不到“1、2、4”的规律，怎么能做到均衡生产呢？当然，我们可以划分若干车间、若干班组，形成“小专线”，专门针对某一类产品组织生产。但是，市场的变化让订单不确定，必然形成某些资源的成批浪费。这种情形，均衡生产的概念已经没有实质意义。关于可视化看板看板在任何的生产模式都有积极意义。尤其是在大批量、品种少、专线生产特征的企业，看板甚至能帮助做到JIT。 但是，不要认为在所有情况下看板的信息都是准确的。在离散型制造业，看板的信息经常是近视的、滞后的，看板传递的信息可能对于系统来说是错误的。看板只不 过是一种管理工具。看板只有在工序一体化、生产均衡化、生产同步化的前提