第四章 招聘策略.doc

第四章：招聘策略本章学习要点第一节：引言（开篇案例）第二节：失败招聘带来的影响第三节：有效招聘的原则第四节：招聘之前的策略决定第五节：内部招聘的策略第六节：外部招聘的策略第七节：中国企业招聘工作中存在的问题及其对策思考题小节本章重点：1、招聘工作作为企业人力资源开发的基础，一方面直接关系到企业人力资源的形成，另一方面直接影响企业人力资源开发管理其他环节工作的开展，注重招聘的战术和策略，通过科学合理的招聘工作，为企业寻找到高素质的员工，以保证企业高质量的产品、服务和高效率的运作。2、现在的企业管理者对招聘工作越来越重视，好的招聘是企业管理的催化剂，可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺，公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力、激励团队士气的作用，失败的招聘只能给企业带来无法弥补的损失。3、招聘的策略很多，从理念的层次上来说：一、 界定清晰的“选人标准”；二、 招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念；三、 面试结束后，建立必要的人才信息储备；四、基于企业文化的人才招聘；五、重视学习能力和团队精神；六、对应聘者坦诚相见；七、招聘过程要树立企业的品质形象；八、招聘需要人力部门与直线部门配合做好。在招聘的细节上也有很多在值得注意的策略。第一节：引言Remedy 招聘选拔的创新Remedy公司成立于1990年，是一家处于领先地位的企业软件公司，同时也提供员工关系和客户服务方案。为了紧跟发展需要同时反映其玩乐文化，Remedy公司采用了独特、创新的招聘战略。Remedy公司的招聘和选拔原则很简单就是“择优录用，信任员工。”得益于它招聘到的德才兼备的员工，这家公司已经成为行业内的领袖。Remedy公司的理想员工是能够融合到公司的文化中。他们要有热情、专业性强、道德品质高并且敢于冒险。公司不仅仅招募这样的员工而且鼓励老员工也批培养这样的品质。Remedy公司员工服务部副部长说：“创新不仅仅是干出点新事而且是把普通的事用独特的方法来做。我们希望两者兼得。”Remedy公司招聘和选拔中至始至终都贯穿了创新意识。招聘Remedy公司在平凡中创新的一个例子就是它对应聘者的迅速回复。许多新员工都说，许多别的公司一次都没有找他们时，Remedy公司已经联系他们并且面试、录用他们了。Remedy公司已经把公司的决策过程流程化，还通过网络提高了信息的沟通。因此，Remedy公司招聘的平均周期是三个星期。另一个例子是Remedy公司面试员工时的深入细致。面试小组通常由该部门五至十人组成包括两个不同级别的经理同事和员工。组员会分别和应聘者面试.，然后由小组集体面试。如果招聘执行官，人力资源部会举行“公开论坛”让员工向他们的未来老板提问并且交流。最新招聘生产市场总监就列举了他自己的故事，他离开工作了八年的公司来到Remedy公司就是因为面试。总监先和市场部副经理一起共进了非正式的早餐，然后和十七个人进行了三轮面试。Remedy公司对他非常关注，.这对他日后在公司的工作建立了很大的信心。Remedy公司的员工推荐方案(ERP)反映良好。事实上，50%的新雇员是从员工推荐方案中来的。只要新雇员来公司60天以上推荐的员工就可以挣2000到5000美元不等。很少有公司和Remedy公司一样直接以钱作为报酬。但是.Remedy公司每个招聘岗位的成本仅仅是6100美元，远远低于行业内的平均值。Remedy公司还举办很多主题推荐活动来激起对员工推荐方案的兴趣，同时丰富员工娱乐。以下是一些以往的活动:Remedy之星寻找智慧之星是人力资源部结合Star Trek的星球大站在员工会议上表演的模仿秀。所有的员工都收到了“最身订做的超人装。”被推荐的员工被录用并且有一颗星以他们的名字命名，并被美国版权局记录在案。这里是丛林在所有员工面前CEO、 CFO和其他执行官都穿着动物服装。只要有哪个员工被推荐录用，公司就以他的名义捐 25美元给野生动物保护基金Remedy公司另一些招聘的创新方法是招聘会。Remedy公司会在很特殊的场地举行招聘会，以便让人们了解公司及其文化。员工服务部副部长说：“这样非正式、放松的招聘方式，目的是观察他们在特殊环境下的表现。”这样的招聘会可以在任何地方举办，无论是赛车道还是咖啡馆。应聘者不仅接受面试，而且可以在欢乐的活动中吃喝玩乐。留人Remedy公司通过创新的方法招聘员工，但是公司同时还要想办法留住他们。Remedy公司奉行的是“持续招聘”战略，这就意味着使员工就象刚刚进入Remedy公司一样不断投入他们的工作。从员工踏进公司的那一刻开始，公司就对他使用这个策略。在他们的桌上摆放着欢迎礼物，T恤衫、糖果、爆米花等等。Email已经准备就绪，人性化的屏幕保护，齐备的办公用品和亲切的便签条告诉他如何上网开始工作。对每个员工来说第一天是最难忘的，Remedy公司给员工留下长久的美好印象。 新员工的环境适应和培训是很完善的。第一天中半天的环境适应，使新员工了解了公司的方方面面，包括公司的文化、价值观和工作的程序。第一个月公司还会送员工去Remedy 101接受关于公司、公司价值、远景和市场战略的介绍，很多执行官，包括首席执行官都会与新员工一起，强调文化的重要性。新员工还要花些时间接受生产培训和岗位适应培训。例如一个销售人员可能要花两个星期深入地了解Remedy公司的产品和销售战略。Remedy公司注意工作和娱乐的平衡。在公司会举办野餐会时员工甚至可以把执行官泡成落汤鸡，在员工日执行官还会为员工洗车，请员工看电影或者去迪斯尼玩。员工服务部副部长说:“当你看到执行官在赛场上骑三轮车时，你会对他们有不同的看法。”公司举办很多活动但是小事同样可以给员工留下很深的印象。Remedy公司规定不带员工卡，这样可以缩短员工之间的距离。很多IT企业要求员工带员工卡，但是Remedy公司认为如果不佩带的话能够鼓励员工互相交流，哪怕是相互询问一下姓名。在经营上如果不冒一点险的话，公司是不会知道自己的潜力有多大。Remedy公司给员工一张“冒险”卡鼓励他们冒险。这张卡允许员工独立做决定，如果不成功他们可以凭着这张卡摆脱困境。经理可以得到多张“冒险”卡，因为公司希望他们多多冒险。 Remedy公司努力使员工平均任职年限保持在三年。一个措施是“Remedy奖励方案”，奖励任职满三年、五年、七年的员工。奖励不仅仅是分红，还有提高员工的生活质量。员工可以选择额外的休息时间、境外旅游、全年的日用品、新家具、飞行课、酒架等等。在公司任职越久得到的回报就越多。公司选择“最佳做法”的原因1990年，Remedy的三个创始人创立时的原则是不仅要有趣还要盈利。公司每年的员工数量和营业额都翻一翻。公司的创始人看到公司发展的潜力，指定的招聘战略就是，告诉他们工作是很有趣的。随着公司的壮大，战略也不断地发展。另两个因素也是促使Remedy公司不断发展招聘和留人战略的原因。一个因素是公司总部硅谷的激烈竞争。由于各个公司对人才的争夺，胜任的员工越来越少。另一个因素是，一个中等规模的企业在竞争环境中的经营策略。Remedy公司初创时期按照最低的标准，人力资源部很容易招聘到员工。员工服务部副部长解释说“招聘是硅谷企业面临的最棘手的问题，但是我们一直的招聘策略从来就没有变过。但是招聘的确比做个动画难多了。我们一直坚持就是因为这是我们文化的重要部分。”“最佳做法”的实施 Remedy公司招聘和选拔的成功是整个团队努力的结果。公司的很多部门也积极促成其实施。员工服务部就是Remedy公司内部培训、人力资源并购整合的组织。员工服务部副部长是Remedy公司执行团队不可缺少的组成部分。员工服务部培训并帮助其他部门实现公司的经营目标。人力资源部是招聘和留人方案的执行，但是执行团队和招聘经理才是主导。在面试中人力资源部培训经理懂得如何运用面试技巧。任何一个涉及面试的人员，人力资源部都会给他一张卡，以便他在面试过程中查看应聘者的情况。经理和执行官要为应聘者的工作质量担负责任。总之人力资源协助经理由经理负责招聘。对其他希望改进和更新招聘和选拔方案的公司，Remedy公司认为高级经理应该在其中占主导，人力资源部能成为“成功的工具”，而不是替罪羊。广泛的责任制和集体的努力能使招聘更有效。评估“最佳做法”的方法人力资源部通过每半年一次的回顾找出很多改善招聘策略的方法。人力资源部吸取所有员工的改善意见而执行官往往会提出更好的方案。人力资源部不仅仅评估方案本身，还评估方案对公司的影响。人力资源部严格遵循以下评估策略：人员流失每个部门可控制和不可控的人员流动消耗每年的平均值留人员工的平均任职期限招聘时间从第一次面试到录用的时间区间。招聘成本年度招聘的预算除以当年招聘员工数量“最佳做法”的影响直到1998年才得到最后的数据，但是Remedy公司的招聘策略每年都会在公司内有积极的体现。员工任职期达到了预期的36个月比行业的平均值20个月高出16个月。最后，招聘成本略高于6 000美元，比行业内的平均值8 450美元低得多。美国公司的一项很高的支出就是招聘。即使比行业内的平均值低几千元，Remedy公司还是在每个员工身上花费了很多。但是这些费用相对于员工流失的损失简直微不足道，更不用提时间上的投资了。留人是关键，因为员工留得越久，公司越节省时间和金钱。Remedy公司投资很多在聚集、保留员工，同时，这也为公司也节省了金钱。 员工的才智是商品，只要公司能留住员工，它就能带来公司的成功。Remedy公司的员工才智帮助了公司的成功。过去五年中，公司的员工数量和营业额都增长了一倍。从1990年在一个小简陋的小屋创立以来Remedy公司已经在世界上建立了13个办事机构，为62个国家的6 500个客户服务，拥有3, 000, 000用户。公司三位创立者“在愉快的工作环境中赢利的企业”的远景吸引了许多优秀员工并且创造了一个成功的企业。招聘不是简单地引进一个人或是面试，其中涉及到很多细节和策略。这个介绍有关Remedy 招聘选拔的资料中，他们创新的措施都蕴涵了人力资源一直强调的招聘理念或是策略：1、 在招聘中重视企业文化。2、 多渠道招聘。3、 留人胜过招人4、 企业的招聘理念随着公司的发展阶段而逐渐变化。5、 有意识控制招聘成本。6、 重视招聘评估。“人力资源管理对一个公司竞争力、发展策略成功与否起关键作用。以GE的人力资源管理策略而言，永无止尽的激励是推动，有效的绩效考核是保障；而富有前瞻性的招聘和不断完善的培训则是起决定性作用的!支撑和基础。”在卸任后接受CNN记者采记的过程中，原美国通用电气(GE)董事长兼首席执行官杰克韦尔奇在谈及企业人力资源管理的重要性时这样说道。的确如这位管理大师所言，富有成效的员工招聘和培训是企业人力资本运作的基础，也是保证企业长期发展的重要保证。招聘工作作为企业人力资源开发的基础，一方面直接关系到企业人力资源的形成，另一方面直接影响企业人力资源开发管理其他环节工作的开展。通过科学合理的招聘工作，为企业寻找到高素质的员工，以保证企业高质量的产品、服务和高效率的运作。本章所关注的就是人力资源的战术和策略。第二节：有效招聘的意义现在的企业管理者对招聘工作越来越重视，好的招聘是企业管理的催化剂，可以使企业获得需要的人才，解决人员的短缺，公司有了新鲜血液，还可以起到增加团队凝聚力、激励团队士气的作用，失败的招聘只能给企业带来无法弥补的损失。招聘活动涉及到企业各级管理人员。据统计，企业中级以上的管理人员每年平均要做23次招聘决策。各级经理们时刻都面临如何选拔优秀人才的挑战，尤其是在当今快速增长的企业和处于剧烈动荡的企业中。所谓的员工招聘，其本质就是从各种“类型”的求职者中筛选出企业所需“类型”的人员。这里我们用“类型”一词表示求职者的关键特征，这些关键特征是按照是否符合企业需要来划分的。面对市场的激烈竞争，各公司的经理们非常重视人员招聘，但与此同时很多经理们往往忽略了这样一个事实：招聘的成功率很低，招聘活动给企业带来的损失大得惊人。在这里我们用一个数据来说明：在管理环境相对成熟的美国，每年将有 3900万各级管理人员需要进行招聘。由于缺少相应的招聘经验和招聘技巧，这些管理人员往往做出错误的招聘决策。在美国，每年由招聘失败带来的直接损失高达1000亿美金。一、失败招聘的主要形式一般来讲，失败招聘包括两种形式，一种是错误地接受了不合格的员工；一种是错误地拒绝了合格的员工。（一）错误接受不合格员工造成的损失包括以下几种： 1、为雇员支付的培训成本：合格员工可以经过少量的培训就能掌握工作，而不合格的员工将会延长培训时间，增加多余的培训费用； 2、不合格员工的无能造成的盈利机会丧失； 3、该雇员无能造成的生产成本上升：不合格员工知识与技能的缺乏导致生产成本加大； 4、 解雇不合格雇员的费用及再次招聘新员工所需的费用。（二）错误拒绝合格员工造成的损失包括： 1、企业不得不甄选更多的候选人，因此增加了甄选费用；2、如果企业长期系统性地错误拒绝有潜力的求职者，这些求职者最终将进入竞争对手企业而对本企业造成一定的威胁；3、企业的名誉有可能被破坏，尤其是在该求职者来自受保护团体的情况下。二、有效招聘的意义招聘失败的因素很多，可能是求职者与企业之间的信息不对称、招聘者的主观因素、招聘没有规划等因素。但是在现代竞争激烈的市场环境中，仅仅是不失败的招聘，已经不能谓之成功，成功的招聘应该是高效的。不能创造任何附加值的招聘活动被称作低效招聘。从管理流程的角度看，企业的任何活动都应该产生附加值，假设有哪一个环节不能产生附加值（我们称之为低效环节），应当考虑在流程中取消。招聘活动理论上应该给企业产生很高的附加值，也就是说从众多应聘者中选拔出企业所需类型的人员。有效的招聘对企业来说有重要的意义。1、确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力现代企业竞争的实质是人力资源竞争，人力资源成为重要的企业核心竞争力。招聘工作作为企业人力资源管理开发的基础，一方面直接关系到企业人力资源的形成，另一方面直接影响企业人力资源开发管理其他环节工作的开展。高素质的一线员工才能保证高质量的产品和服务；高素质的技术人员才能保证企业研制开发计划的高效有序运作。2、降低招聘成本，提高招聘的工作效率招聘应同时考虑三方面的成本：一是招聘直接成本，包括招聘过程中的广告费、招聘人员工资和差旅费、考核费、办公费用及聘请专家等费用；二是重置成本，因招聘不慎，重新招聘时再花费的费用；三是机会成本，因人员离职及新员工尚未完全胜任工作造成的费用。招聘的职位越高，招聘成本越大。据估计，招聘专业人员的直接成本大致为这些人员工资的50%60%。既要将招聘成本降到最低程度，又能保证录用人员的素质要求，是招聘成功的最终目标。3、 为企业注入新的活力，增强企业创新力企业根据人力资源规划和工作分析要求，通过招聘，给岗位配置新的人员。新的人员在工作中注入新的管理思想、新的工作模式，可能给企业带来制度创新、管理创新和技术创新。特别是从外部吸收人力资源，为企业输入新生力量，可以弥补企业内人力资源不足，带来更多新思维、新观念和新技术。4、 扩大企业知名度，树立企业良好形象招聘工作涉及面广，企业利用各种各样形式发布招聘信息，如电视、报刊、广播、多媒体等，扩大了企业知名度，让更多外界了解本企业。有的企业以震撼人心的高薪、颇具规模和档次的招聘过程，来表明企业对人才的渴求和企业的实力。企业对人才的招聘，在招收到所需的各种人才的同时，也通过招聘工作的运作和招聘人员的素质向外界展现了企业的良好形象。5、 减少离职，增强企业内部的凝聚力有效的人力资源招聘，可以使企业更多地了解应聘者到本企业工作的动机与目的，企业可以从诸多候选者中选出个人发展目标趋于一致并愿意与企业共同发展的员工；另一方面可以使应聘者更多地了解企业及应聘岗位，让他们根据自己的能力、兴趣与发展目标来决定是否加盟该企业。有效的双向选择使员工愉快地胜任所从事的工作，减少人员离职，减少因员工离职而带来的损失，增强企业内部凝聚力。6、 有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平一个有效的招聘系统，能促进员工通过合理流动，找到适合的岗位，能职匹配，调动人的积极性、主动性和创造性，使员工的潜能得以充分发挥，人员得以优化配置。同时，调查表明，员工在同一岗位上工作达八年以上，容易出现疲顿现象，而合理流动，会使员工感到新岗位的压力与挑战，刺激员工内在潜能的发挥。人力资源经理们也努力通过培训提高自身的招聘技巧。但是招聘质量的真正提高，并不是一蹴而就的。招聘，与企业的核心价值理念、管理者自身的素质和企业竞争力是分不开的。我们应该认真分析失败招聘的原因，充分认识到失败招聘给企业带来的损失，及时找出提高招聘质量的措施并加以实施。第三节：有效招聘的策略一、 遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策在招聘过程中，企业应严格遵守劳动法及相关的劳动法规。坚持平等就业、互相选择、公平竞争，反对种族歧视、性别歧视、年龄歧视、信仰歧视，尤其对弱势群体、少数民族和残疾人等应该予以保护和关心。严格控制未成年人就业，保护妇女儿童合法权益。二、 坚持能职匹配招聘时，应坚持所招聘的人的知识、素质、能力与岗位的要求相匹配。俗话说：“骏马能历险，犁田不如牛。”一定要从专业、能力、特长、个性特征等方面衡量人与职位之间是否匹配。招聘时，贵在“能职匹配”。三、 提供内外平等的机会在招聘前，企业首先明确是以“内部调整”为主，还是以“外部选择”为主的策略；然后，依次确定招聘条件、招聘信息发布范围。对所有应聘者平等对待，公开、公平、公正地筛选、录用，使得整个招聘过程有组织、有计划，筛选录用程序严格统一，录用决策科学合理。四、 协调互补有效的招聘工作，除达到“人适其职”目的外，还应注意群体心理的协调。一方面，考察群体成员的理想、信念、价值观是否一致；另一方面，注意全体成员之间的专业、素质、年龄、个性等方面能否优势互补，相辅相成。群体成员心理相容，感情融洽，行为协调，有助于企业文化的塑造、企业目标的认同、和谐高效系统的形成。否则，可能造成群体成员间情感隔阂，人际关系紧张，矛盾冲突不断，工作相互扯皮。五、 着眼于战略和未来要有一定的战略眼光，对于稀缺人才、高科技人才、怀有特异技能的人才，虽然目前一时用不上，但为企业未来着想，应适当储备部分人才，以供未来发展之需要。六、 重视应聘者的综合素质和潜在发展能力企业发展要有后劲，人的发展也要有后劲，对于知识面广、综合素质高的人才，要重视其发展前景而予以录用。第四节：招聘的策略企业间的人才竞争，使人才的甄选和招聘成为企业倍加关注的议题.，那么，企业选择什么策略甄选人才比较恰当呢？一、 界定清晰的“选人标准” 标准要求应是具体的、可行的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。1、企业需要什么样的人？这是由企业文化决定的。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这侧重于考察应聘者的态度、个性等。2、岗位需要什么样的人？可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等来确定。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，走马观花，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是发现那些经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然很多方面与企业的要求不符，并不适合本企业，从而造成企业财力和精力的极大浪费。二、 招聘企业应走出“卖方市场”，树立“双向选择”的现代人才流动观念。企业应与应聘者特别是重点应聘者（潜在的未来雇员）平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。要知道，人才市场上供大于求只是表面现象，真正优秀的人才是供不应求。时常听到招聘企业抱怨人才市场假简历、假文凭满天飞，但反过来看看招聘企业，是否面试过程也一样。因此招聘部门要事先对面试过程进行科学规划。1、长期的反复的招聘实践，摸索出适合本企业特点的招聘工作流程、招聘要求等，并将之标准化、程序化，以便于规范地操作。2、面试环境要求相对独立、封闭，以确保面试过程不会被工作、外来人员、电话等打扰，保证面试效果，也体现了对应聘者的重视和尊重。3、面试气氛视招聘岗位的不同随机调整。一般情况下，对普通的应聘者，招聘企业应该营造宽松、和谐的气氛，使应聘者能正常地发挥出其真正的实力。当然，如果“在紧张气氛下或压力下的反应”本身就是企业需要考察的一项要素，则可以制造一些紧张气氛，如咄咄逼人的、追根究底的提问，测试应聘者的反应。4、设置面试问题，在应聘者的回答中捕捉企业所需要的信息。不能自认为有丰富的面试经验而随机提问，结果待面试完了才发现还有的问题没问，还没掌握必要的信息，没达到预期的面试目的。5、 试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。6、所招聘岗位的特点，在面试中有选择地应用一些科学的测评工具，如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情景模拟、团队讨论等。这些测得到的结果不能作为最后录用与否的绝对依据，但可作为录用决策的参考信息。 三、面试结束后，建立必要的人才信息储备 招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，而且会影响到公司各项决策的执行。作为承担着“选人”职能的招聘部门，在埋头于招聘的同时，也要日省三身，抬头看看别人是怎么做的，借鉴国内外企业的成功经验，吸收精华为我所用，探索出适合本企业特点的有效的招聘方法，提高招聘的效用。四、基于企业文化的人才招聘企业文化对企业的发展日趋重要。为了吸引和留住人才，从而健康快速地发展，企业在招聘过程中就应把好第一关：根据企业发展的需要，选择与本企业文化相融合或互补的员工， 在继承原有文化的同时，注入新鲜血液， 帮助企业适应瞬息万变的内外部环境。我们常见的一个现象是，公司花费了大量的招聘成本获得的一名高素质的人才短期内就被解雇或向公司提出辞职，其结果是“赔了夫人又折兵”，原因就在于招聘过程中过分注重求职者的专业技能，但却没有充分考虑候选人是否适合本公司的价值和文化。企业文化对人才招聘的起着非常重要的作用。1、能帮助公司获得最适合的员工最优秀的并非就是最适合的。随着改革开放的深入和中国经济的发展，人民的生活水平得到了显著提高，加之各种竞争的加剧，国家和个人都不断加大教育投资，中国的人才日趋专业化和高素质化。一个有竞争力的公司想要获得最优秀的人才已并非难事，但最优秀的就一定适合你吗？事实并非如此。可口可乐、跨越全球和英国航空的首席执行官都曾在短期内被解雇，中国也同样存在类似情况。如果你清楚公司的文化，并根据它来雇佣人才，就可能避免这样的问题。2、能避免重复投入，减少招聘成本花费大量的时间和精力获得的高级人才却很快离开了公司，你将不得不重新安排招聘，这一切将造成各种资源的大量浪费。3、能增强企业凝聚力，提高企业的竞争力新员工充分的理解和快速融入公司的企业文化，既能增强新员工的自信心和归属感，提高未来工作对新员工的吸引力；又能很好地磨合新老员工之间的差距与分歧，提高企业的对外适应性和竞争力。4、是创新企业文化的必由之路在原企业文化已不能完全适应企业发展的需要，而公司员工的思维和行为模式却已达到文化定势时，基于企业文化的人才招聘将帮助公司寻找到其所需要的、能为公司企业文化带来新鲜血液的人才。5、是人才资源得到合理配置的又一方法只有让员工在其喜爱和放松的环境氛围中工作，才有可能做到“ 人尽其才”。基于企业文化的人才招聘不仅能帮助企业寻找到合适的员工，还通过招聘过程中公司文化的各个方面的展示，为人才了解和选择公司，寻找到合适的公司及职位提供了更多的机会，避免了人才浪费，是人才资源得到合理配置的又一方法。五、重视学习能力和团队精神 应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。企业对通才的需要已经超过对专才的需要！现在企业需要的人才素质与以前不同了，他们需要适应扁平化的组织和团队化的工作方式。美国甲骨文公司为了招募人才，经常会有大手笔，比如将哈佛在学某届管理班的全部学员悉数招进。甲骨文公司拥有一支强大的软件研发队伍，人数在 2000以上。与众不同的是这支研发队伍分成40个小组。每一个小组都是以团队方式招聘进来的。这就从一开始保证了这些小组的团队合作精神。六、对应聘者坦诚相见招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息。这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果。从而带来比较低的雇员流失率。其作用就相当于给应聘者打“预防针”，这样在应聘者进入企业，发现企业负面情况以后，也不至于有太大的不良反应。还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选。如果他了解了企业真实情况以后。认为不满意，可以自行退出招聘过程。与这种新理念对立的做法是人力资源管理部门好不容易找到合适的人，部门领导也很满意，招聘人员生怕让到手的“大鱼”跑了。于是拼命给他灌“迷魂汤”，把企业说得如同“人间天堂”，似乎一切要求都可以满足，等人才进入公司一段时间以后才发现不是这样一回事，就有受骗上当的感觉。期望越高，失望越大，等他满腹牢骚辞职时，无论对于企业还是对于个人都不是一件好事。英特尔公司在招聘的初步面试中就注意对应聘者坦诚相见，通常，初步面试由公司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息。同时也使应聘人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。要做到这一点，关键在于对招聘人员的考核指标如何确定？如果只是看他们招来多少人才，而不考察这些人才又流失了多少。招聘人员必然为吸引人才来自己企业而对应聘者“报喜不报忧”，举一个不恰当的例子，最早从非洲向澳洲运输奴隶时，是按照装船的奴隶人数计算付给船主报酬的，以至于船主为了多赚钱，拼命往船上装人，把船上的生活条件搞得十分恶劣，奴隶们在途中就大半死亡了。后来有人想出一个创新办法，按照运送到澳洲的活的奴隶人数计算报酬，而不管装船时到底是多少人，这下船主为了保证奴隶活着到达澳洲，不再拼命往船上塞人了，开始考虑为奴隶们提供一个比较好的生存环境，甚至还为奴隶们准备了药品，结果死亡率降到几乎为零。当然这个例子不是很恰当，但还是可以说明一定道理的，就是考核招聘人员时，最好把企业的人才流失率也作为一项重要指标。七、招聘过程要树立企业的品质形象企业需要像对待自己产品的声誉一样对待自己在人才市场上的声誉，注意自己公司是否已经建立起能够很好对待员工的好名声。在企业工作的员工在社会或社区是否是一种成功人士的形象，一个企业在这方面的名声如何，对于它能否吸引潜在的申请者有很大影响，许多企业积极在社会上推销和宣传本企业成功人士的经历就是这个道理。八、招聘需要人力部门与直线部门配合做好在招聘时，需要对于空缺岗位有明确的描述。便于应征者衡量自己是否合适，岗位描述写得越含糊，公司招聘人员给自己找的麻烦也就越大，负责招聘的人员不是说拿到岗位描述就可以按图索骥了。他最好需要到这个岗位去现场考察一下，与有关人员进行直接沟通。了解这个岗位有哪些特殊要求，特别是对于应聘者的性格、能力、技能等有哪些要求。广泛收集有关职位的主要工作要求与工作内容素材。招聘前的人力资源规划，有关部门的经理必须参与并在其中起基础作用，他们需要确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致。把战略目标分解，落实到本部门以及各个员工的具体目标上，为此部门经理要能准确地预测本部门在未来的阶段中有待完成的工作及工作量。根据预测结果进行人员的配置。充分考虑到未来有可能出现的意外情况，如工作量变动，在职人员的休假和稳定性。事先作好“突发性事件”的预防工作，在招聘时，人员需求信息是部门经理提出的并且要给出具体的要求。岗位需要哪些能力，人员录用最后拍板的也是部门经理，他要评估应聘者，对挑选决策做相当的投入。部门经理要把本部门的组织文化信息传递给应聘者。同时也要做出判断，求职者是否接受该组织文化，能否与大家协作共事。人力资源部门经理要辅导、指导帮助直线部门经理完成招聘、挑选工作。招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面，也就意味着需要支持企业总体战略的实现。需要与公司的长期人力资源规划配套。例如，通过内部招聘系统来培养接班人，增强公司凝聚力，发现企业新一代的经人员。专家指出，没有做5年以上的人力资源规划，企业是无法实现内部招聘的科学性的，并且要给出具体的要求。 第五节：招聘的细节策略招聘的细节策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略包括招聘人员策略、招聘地点策略、招聘时间策略、招聘的渠道和方法的选择和招聘时的组织宣传策略。一、 招聘人员的选择招聘人员的选择是招聘成败的关键，招聘人员的工作能力、个性特征以及对招聘标准的理解程度将直接影响招聘的质量。在招聘过程中，招聘人对应聘人的评价是确定录用与否的重要依据。如果招聘人以个人的好恶和不公正的标准来评判应聘者时就会给招聘工作带来损失。一般来说，合格的应聘人员应具有以下基本条件：1、良好的个性品质和修养；2、良好的自我认识能力；3、深刻的洞察力；4、熟练应用各种面试技巧；5、对招聘的标准有较好的把握；6、熟练掌握相关的人员测评技术。 企业要想长盛不衰，吸引合适的人员加盟确是至关重要的。因此，企业人力资源部负责招聘的人员实际上对企业的发展影响很大，无论有多少资金投入、领导重视和宣传支持，都无法弥补招聘官自身的缺点。应聘者对于企业最初的直接印象往往是从招聘官那得到的。假设你是一名招聘官，当等待面试的应聘者走进房间面对着你坐下来时，你的眼神应该传递出这样一种讯息：“我就是这家企业的代表，没有人能比我更熟悉这家企业的文化和价值观，我对于企业的运作和服务对象了如指掌，只要管理层一声令下，我随时都能率领我的部下为企业冲锋陷阵，去夺取胜利和辉煌。请你相信我们，我们有能力为你提供展示才能的舞台，我们相信你会感受到这个团队的融洽氛围。”当应聘者面对着这样的招聘官时，他可能会对加人这家企业更加充满期望，甚至会更加热情地展示自己。当然，作为企业的代表，招聘官必须是企业里最优秀的一员：他们在企业工作已经多年，表现优异，有丰富的处理业务的经验;他们忠于企业的文化和价值观，并且愿意成为企业文化的宣扬者和捍卫者；他们是企业各部门的精英，他们是企业的骄傲。打个比方说，招聘官就犹如王国里最精锐的骑土，他们刚从战场上回来，正负命前往各村庄招兵买马。但现实中有多少企业敢说他们派出了“最精锐的骑士”代表企业负责招聘呢？作为最有资格、也是应该出现在招聘现场的高层管理者，通常只是留守所谓的企业“一线”，他们对打着企业旗号、代表企业形象、负责替企业“招兵买马”的人员一无所知，这难道不是一件让人觉得很荒唐的事儿吗？ 需要特别指出的是，为了激发企业中的精英分子去从事相对陌生和“乏味”的招聘工作，企业的领导者必须让每个员工意识到做招聘官是更高层次升迁的必经之路。因赫赫战功而闻名世界的美国海军陆战队(U. S. Marine Corps)就采用了这样的晋升方法。当一名士官或军官服役满一定期限且表现优异时，海军陆战队将任命他为陆战队驻某地的招募官，任职期限为三年。如果招募官做的成功，那么三年后的晋升基本就有了保证。倘若不成功，虽然这并不意味着军旅生涯就此结束，但肯定会造成负面影响。企业也可以借鉴海军陆战队的做法，让各部门的精英去人力资源部做一定时间的招聘工作，因为代表企业招聘合格员工的过程也是招聘官自身加强沟通协调能力、明确企业前进方向、进一步学习企业文化精神的过程，这对于企业的发展也是大有裨益的。二、 招聘地点策略选择哪个地方进行招聘，一般要考虑潜在应聘者寻找工作的行为，企业的位置，劳动力市场状况等因素。客观上，为了节省开支，企业通常在既有条件又有招聘经历的地方招聘，倾向于在所在地的市场招聘办事员和工人，在跨地区的市场上招聘专业技术人员，而在全国范围内甚至国际上招聘高级管理人才。三、 招聘时间策略有效的招聘策略不仅要明确招聘地点和方法，还要确定恰当的招聘时间，招聘时间一般要比有关职位空缺可能出现时间早一些。可以用一个例子来说明招聘时间的选择。某企业欲招聘30名推销员。根据预测，招聘中每个阶段的时间占用分别为：征集个人简历需要10天，电话通知面试需要1天，作面谈准备安排需要1天，进行面试需要3天，企业聘用与否的决定需2天，接到聘用通知的候选人在1天内做出接受与否的决定，受聘者2天后到企业参加工作，前后需耗费20天的时间。那么招聘广告必须在活动前1个月登出，即如果招聘30名推销员的活动是某年的6月1日，则招聘广告必须在5月1日左右登出。这样，才能保证空缺出现的时候，能够及时安排新员工上岗。减少由于空缺可能带来的损失。四、 招聘渠道与方式的选择采用哪一种途径或方式招聘人员，应根据供求双方不同情况而定。例如，是采用简单的方式，还是繁复的方式；是采用主动的，还是等人上门；是大张旗鼓，还是悄悄地进行等。无论如何，做好招聘工作，都需要和学校、职业介绍结构、有关团体、培训机构等保持密切联系。采用哪一种方式招聘人员，应根据劳动力市场、职位性质、企业规模等具体情况而定。一般来说，企业可在大学毕业生中招聘专业技术人员和中层管理人员；借助职业介绍所招聘办事员和生产工人；通过广告招聘销售人员、专家等。为了节省开支和时间，还可采用员工引荐的方式。思科公司的招聘方式是全面撒网，报纸、招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上，面对思科每年60 的增长速度对人才张开的巨口，这些方式都显得不够得力。人力总监关迟表示，报纸和网上招聘都试过，但都不成功，原因是这些方式非常广泛，没有定向目标。上海有一个网络招聘的公司说他们有一个过滤的程序，能够将许多不合要求的求职者挡在外面，但思科没有试过。好的方式还没有，所以是摸着石头过河。思科公司经常到IT界专门的人才会议中做人才资源收集工作。对思科公司最有效的方式是用猎头公司，这种方式成本很高，但是面对高技术人才大量缺乏的情况，思科还是有大约40的员工是猎头公司找来的，思科用猎头公司招人是从上到下不分职位的。思科还有大约10 的应聘者是通过员工互相介绍进来的，思科有一项特别的鼓励机制，鼓励员工介绍人加入思科，方式有点像航空公司累积旅程。思科的规定是：介绍一个人来面试就给你一个点数，每过一道面试关又增加一个点数，如果员工最后被思科雇用，则有事成的奖金，这些点数最后累积折成海外旅游。这是思科创造性的做法，让所有员工都是猎头代理，有合适的人一定会介绍到公司来。五、 招聘中的组织宣传战略在招聘过程中，企业一方面需要尽可能地吸引应聘者；另一方面还必须利用招聘过程的机会进行企业形象或者声誉的宣传活动。企业好的口碑会成为一种无形的招牌，吸引很多的求职者；而坏的口碑则会使潜在的应聘者敬而远之。而在一定程度上，招聘者对企业在劳动力市场上的声誉高低负有相当重要的责任。许多研究发现，企业派出去进行招聘的招聘人员对应聘者有很直接的影响。在许多时候，由于招聘者衣着大方、言谈举止得当而给应聘者很好的印象，从而决定申请该公司或者企业的工作。相反，由于招聘者衣着不当、应对申请者时失礼而造成申请者停止申请该企业的职位的情形也不是个别的。当然，企业的其他管理者在这方面也可以有所作为的。建立声誉是应该成为企业的一件日常工作，而不应该仅仅是应景之作。因此，对招聘工作应该从更高的地位来认识。招聘工作不仅受到企业形象和声誉的影响，其本身也是直接影响企业形象和声誉的过程之一。一方面企业要树立好的企业形象去影响求职者选择企业的行为；另一方面，企业要通过招聘过程树立更好的企业形象。资料表明，一般的求职者在选择工作单位时，虽然常常以他们所了解的企业、岗位或者工作机会的情况为依据，但是在很大程度上却又受到与之接触的企业招聘者的影响。招聘过程的质量对应聘者在选择哪一个企业时，有重大影响。最近在美国进行的一次关于招聘有效性的调查给了我们很好的资料。这次调查的对象是41名从一个大学的四个学院（艺术和科学、工程、工业关系和商业学院）毕业的学生。在春天的招聘季节，先后两次对他们进行了调查。一次是在他们与雇主进行了第一次面谈之后，第二次是在他们的第二次面谈之后进行的。当这些学生在第一次面谈之后被问及他们凭什么来选择企业时，所有的41个学生都提到了工作的性质，而有12个人还提到招聘者给他们造成的形象（实际上只是招聘者的形象，但是求职者的形象，但是求职者将这一形象看成是企业形象的代表了）和声誉在正面扮演的角色。当被问及他们凭什么拒绝一个企业时，有39名提到了工作的性质，而23人提到了他们拒绝某个企业是由于招聘者穿着太糟蹋，一些招聘缺乏教养、粗鲁等。在“推销”企业提供的职位时，应该向求职者传递准确、有效的企业信息。一般说来，职位的薪水、工作类型、工作安全程度等等，是影响人们选择工作职位和工作单位最重要的因素。其次重要的是晋升机会、企业的位置等。企业的管理方式、企业文化、工作条件、同事、工作时间等等是影响稍微小一些的因素。企业在传递信息时，应该根据影响择业的因素以及求职者的类型，有针对性地提供信息，而不要把这些信息平等看待。当然，这不是说招聘者可以过高地宣传职位好的一面，而过低地反映职位不足的一面。招聘者传递信息时，应该是诚实和讲道德的，否则，不仅不能给企业带来好处，反而可能给企业带来负面影响。第六节：中国企业招聘工作中存在的有关问题人们见过很多公司的招聘会、招聘广告和招聘人员，各公司都有自己的招聘方式，但做得规范和标准的不多，人员招了又走，走了又招，招聘人员疲于奔命。对现有的招聘工作存在的诸多问题，可以针对“招聘人才的准备阶段”、“面试阶段”和“最终决策阶段”容易出现的问题进行详细分析。一、招聘准备阶段经常出现的错误 招聘工作的过程像其它所有工作一样，需要事先仔细地计划好，不能一直等到工作职位出现空缺时才开始考虑这件事，而是在组织工作出现空缺之前就应仔细地思考工作的性质，对工作的全面发展趋势进行分析。此外，在开始招聘工作时，要充分利用各种可利用的人才资源，正确地筛选求职者。然而，许多招聘人员一直等到工作出现空缺才开始着手准备招聘工作，而且由于时间紧迫或其它主观原因，对招聘的准备工作不加重视，匆忙进人招聘的第二阶段，也就是面试阶段。这种做法实际上为招聘的最后失败埋下了隐患。下面就是人们常犯的几种错误: 1、不更新工作规定和要求一些人常常是从柜子里拿出空缺工作的条件要求和规定材料，然后就开始寻找适合这些条件的求职者。这看起来似乎十分合乎逻辑，但实际上却不是这样的。对这项工作的性质和条件的规定也许是在几年前写下的，工作会随着时间的推移而发生较大的变化。时至今日，适合这项工作的条件要求已经与过去不同。比如，某项工作几年前并不需要从事工作的员工具备电脑操作能力，如今这项工作实行了计算机化管理，那么在招聘人才的时候，这项工作的条件就应该添加申请人具备计算机操作能力的要求。2、提出僵化和不切实际的工作要求一些招聘人员设计出最理想的工作条件要求，但却很少能够在公开招聘过程中找到满足这些理想条件的求职者。还有些招聘人员严格、僵化地按照要求来挑选人才，如果一意孤行地按这种条件和要求来招聘雇员，最好的求职者也会因为错误的原因而被拒之门外。比如，某份工作需要求职者会使用电子制表软件。如果一位求职者熟悉微软的Excel软件的使用，并且还曾经使用过其它种类的电子制表软件或相似的程序，那么这位求职者就可以被接受，因为在工作中他很容易就会掌握公司需要其使用的电子制表软件。再如，一家资产发展公司想招聘一位分公司经理，这份工作的职责包括管理会计部，处理与银行和其它金融机构的业务，以及调整与母公司之间的财政事务等。如果这份工作的条件要求会计学学位、MBA学位和注册公共会计师资格(CPA)同时具备，那么这样的人才就不容易找到，而实际上这项工作中真正必需的条件只有会计学学位。3、等待工作出现空缺时再工作有时，人力资源部知道某位雇员打算辞职，某位员工可能快到退休的年龄，或许还有某位员工打算出国探造。这样，他们在几周甚至几个月前就会知道将要出现一个工作空缺。但大多数情况下，招聘人员并不会提前做一些准备工作，而是往往等着工作出现空缺时再工作。问题是某些工作很难招聘到合适的雇员，除非能够有计划地招聘新雇员，否则空缺的工作往往不能及时被补充。实施一种动态的招聘政策就可以尽量避免出现这种问题。即使组织目前没有空缺职位，也要接受那些有前途的求职者并建立一个活的资源档案。这样，一旦工作出现空缺，就可以走捷径了。4、不能广泛利用各种人才资源要想为一份工作招聘到最好的求职者，需要尽可能多地利用各种资源。不能因为上次招聘的优秀人才是通过当地报纸上的一则广告招聘来的，就意味着你只能依靠广告才能雇佣到合适的雇员。许多招聘人员往往缺乏开拓思维，而是经常采取僵化的固定模式来寻觅人才，结果是事倍功半，不能及时招揽到优秀的人才。比如有的招聘人员乐于利用个人关系网来寻找人才，这样做的弊端是你的朋友可能并不知道谁最适合做你公司的工作，更糟的是，他们可能会借此向你推荐一位目前需要找一份工作的亲戚或朋友，但其能力却不适合做你公司空缺的工作。5、刊登不起作用的广告有些公司刊登广告的结果不外乎收到寥寥几份回应信，或者收到一大堆求职者的个人履历。但无论收到了多少封求职信，关键的问题是有多少求职者真正适合做这份工作。有太多的公司将广告发出后，或者没收到几封求职信，或者收到了太多不合格的求职者的求职信。其主要原因在于公司对广告没有给予充分的重视。许多经理们往往一边等电话一边将广告写在便笺本上，或者一边吃午饭一边将广告写在纸巾上。花点儿时间了解如何撰写雇工广告以及如何发布一个有效的广告是非常重要的。你可以从自己公司的广告部或专业的广告机构获得帮助来撰写雇工广告，优秀的雇工广告对找到合适的求职者十分重要。6、未能采取有效的预挑选步骤无论是通过广告、推荐、还是网络来确定候选人，都需要花费很多时间将不合格的求职者剔除，然后挑选出那些值得面试的候选人。然而，许多招聘人员在预挑选申请人的时候会犯一些错误，如被履历表的表面信息所迷惑，招聘人