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绩效管理操作手册 人力资源规划执行小组2006年10月 一 绩效计划 绩效计划操作要点 提取绩效指标 对一岗多人的情况 每个具体的任职者所承担的绩效指标应与其实际承担的工作职责紧密相关 当工作职责发生改变时 绩效指标亦应随之调整 切忌考核与员工工作内容不关联的指标 灵活运用绩效指标库 1 对指标库没有但双方认为有必要考核的内容 可适当添加 对指标库有但双方认为考核意义不大的内容 在当期可不作考核 2 对现有绩效指标的定义 计算公式 计分方法 考核周期等 考核人和被考核人经讨论认为有必要修改时 可进行适当调整 绩效计划操作要点 提取绩效指标 考核人和被考核人对绩效指标应形成准确和一致的理解 这点非常重要 将关系到双方对绩效目标和考核结果能否取得一致认同的问题 考核人和被考核人应在绩效管理整个过程中不断沟通和交流对指标的理解 以期通过一段时间的磨合 最终形成共识 绩效计划操作要点 设定绩效目标 1 总体原则 充分沟通 在绩效管理循环中 绩效目标一定是由管理者和员工经过充分沟通 双方共同确定 而不是自上而下下达的 公平公正 同级别 同类型岗位的员工具备相近的能力和薪酬 因此也应该承担相近的任务 不论自己喜欢或不喜欢的员工 管理者都应该公平和公正地分配任务 层层分解 即目标应自上而下逐级分解 即下级分解上级目标 如此上下级才能真正站到同一条船上 共担风险 共享利益 共同进步 共同发展 目标严肃性 即目标一经设定 原则上不得轻易改动 绩效计划操作要点 设定绩效目标 2 具体原则 SMARTS Specific 具体的 是指绩效目标要明确 具体 不能笼统 抽象 M Measurable 可衡量的 是指绩效目标应是数量化的 验证这些绩效目标的数据或者信息是可以获得的 A Achievable 可达到的 是指绩效目标一般应略高于员工的实际能力 但也应是在员工付出努力的情况下可以实现的 避免设立过高或过低的目标 过高会给员工造成挫折感 过低则会让员工感觉不到成就感 R Relevant 相关的 是指绩效目标必须与公司的战略目标 部门的目标及其岗位职责紧密联系 不可脱节 T Time bound 有时限的 是指绩效目标的完成时间必须有明确的要求 绩效计划操作要点 设定绩效目标 3 设定目标的依据 历史记录 员工在此项工作上曾达到的历史水平 行业指标 同行业在此项工作上普遍要求应达到的目标 技术指标 从技术层面看此项工作应达到的目标 监管要求 行业管理机构或部门对此项工作要求的程度 国际标准 国际上通行的标准 绩效计划操作要点 设定绩效目标 4 设定权重 对公司 部门战略重要性高的指标权重高 被考核人影响直接且显著的指标权重高 权重分配在同级别 同类型岗位之间应具有一致性 但同时须兼顾每个岗位的独特性 因此允许存在一定的浮动范围 一些通用指标 在各岗位所占权重可保持统一 以体现一致性 每一项指标的权重一般不要小于5 否则对综合业绩的影响太微弱 为体现各指标的轻重缓急不同 指标之间的权重差异最好也控制在5 以上 绩效计划操作要点 设定绩效目标 5 目标分解 绩效目标每年制定一次 即每年末制定下年度的目标 考核周期为年度的绩效指标无需进行目标分解 考核周期为季度的绩效指标 则须将年度目标分解至季度 在方法上既可将绩效目标平均分配到每个季度 也可按照每个季度特点的不同而有所区别 绩效计划操作要点 设定绩效目标 6 目标调整 二 绩效辅导 绩效辅导操作要点 绩效沟通 1 沟通时间 在整个考核周期 考核人和被考核人须至少进行一次阶段性的绩效沟通 较为理想的情况是每月沟通一次 2 沟通方式 被考核人在沟通前填写 绩效目标完成情况沟通表 并交考核人 考核人通过批阅 沟通表 可以迅速了解员工工作状况 同时这些表格本身就是数据记录的一种形式 考核人在进行评价时可直接从表格中获得大量的信息 绩效辅导操作要点 绩效沟通 3 沟通内容 员工工作进展 员工问题沟通 目标实现手段 员工工作进展 即员工完成工作的进度怎样 结果怎样 员工问题沟通 当下属在目标完成过程中出现问题 困难时 上级要帮助下属分析原因 解决困难和问题 目标实现手段 上级要对员工实现目标的手段进行监督 防止员工为达目的不择手段 采取了短视 饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为 如果出现这种情况 上级需要及早制止 对于员工好的方法 措施也要及时表扬推广 绩效辅导操作要点 收集绩效数据 1 考核人必须养成随时收集员工绩效数据的习惯 且必须清楚数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心的 应当注意收集能够反映员工绩效优秀或较差的事实依据 2 在数据收集和记录过程中 考核人除了本人平时记录外 还应当注意让相关人员提供相关数据 在必要的时候 这种数据提供的范围还可以扩大到客户 同相关部门和员工有联系的其他部门的员工等 绩效辅导操作要点 收集绩效数据 3 数据收集和记录绝不是给员工记黑账 不是为了秋后算账 因此考核人在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时 应当及时向员工指出 目的有两个 一是让员工认同所记录的事实 并在员工提出异议时及时沟通 这是考核人和被考核人对指标达成一致理解的重要过程 二是及时帮助员工改正工作失误 4 绩效数据记录的方式可依据考核人个人的习惯而定 如记录在笔记本 或自行设计的表格上 三 绩效考核 部门负责人季度绩效考核流程图 部门管理层员工季度绩效考核流程图 绩效考核操作要点 绩效考核步骤 1 考核前应汇总 检查员工的绩效数据 考核人应当确认所收集的绩效数据是否符合要求 是否准确 是否完整以及适用性如何 同时还应检查数据之间有没有明显相冲突的地方 2 对存在问题的绩效数据作进一步核实 如在检查过程中发现绩效数据有不符合要求的地方 或者还需要对某些数据进行证实时 考核人应当把这些数据和通过其他渠道收集的数据进行对比 或对某一信息进行再次收集 通过对比从而判别所收集的原始信息的准确性和可信性 3 按照指标的计分方法 对员工绩效目标的完成情况进行评价 赋分 绩效考核操作要点 绩效考核常见误区 1 晕轮效应 晕轮效应是指在考察员工业绩时 由于一些特别的或突出的特征 而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质 在考核中将被考核者的某一优点扩大化 以偏概全 通常表现为一好百好或一无是处 要么全面肯定 要么全面否定 因而影响了考核结果 2 宽严倾向 宽严倾向包括 宽松 和 严格 两个方面 宽松倾向是指考核中所做出的评价过高 严格倾向是指考核中所做出的评价过低 3 平均倾向 平均倾向也称调和倾向或居中趋势 是指给大多数员工的考核得分在 平均水平 的同一档次 并且往往是中等水平或良好水平 这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现 无论员工的实际表现如何 统统给中间或平均水平的评价 4 近因和首因效应 近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况 对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆 以 近 代 全 只是对最后一阶段进行考核 首因效应是指考核者凭 第一印象 下判断 5 成见效应 是指考核者由于经验 教育情况 世界观 个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核结果的刻板化影响 通俗的说法是 偏见 顽固 等 在考核他人时 很多人都会受到 个人好恶 的影响 6 自我比较误差 考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较 以自己作为衡量被考核人的标准 对和自己具有相似特征和专长的被考核人给予较高评价 同我者必佳心态 7 盲点误差 考核人由于自己有某种缺点 而无法看出被考核人也有同样的缺点 这就造成了盲点误差 绩效考核操作要点 绩效考核注意事项 强化原始的数据记录 确保考核质量 考核人必须为自己的主观感觉寻找事实和客观依据 绩效考核是对员工的工作考核 对不影响工作的其它任何事情都不要掺入考核中 比如员工的生活习惯 行为举止 个人癖好等 对同类人员的考核要严格把握同一尺度 考核要有一定的透明度 不能搞黑箱操作 甚至制造神秘感 紧张感 绩效考核属于日常工作 反对无实效的走过场 搞形式主义 四 绩效反馈与面谈 绩效反馈与面谈操作要点 面谈准备 1 时间和地点的准备 1 确定最恰当的时间最恰当的时间就是双方都有空闲的时间 避免以下时间 刚上班 快下班或明显时间不够的时间段内 星期五 节假日的前一天等 在确定面谈时间时 上级应提前征询员工的意见 一方面这是对员工的尊重 另一方面也便于员工安排好手头的工作 绩效反馈与面谈操作要点 面谈准备 2 选择最佳的场所面谈场所应尽量选择不受干扰的场所 单独的一间办公室 是最理想的地方 办公室的门要能关上 不宜让别人看到里面进行的面谈过程 一般不要在开放的办公区进行关于考核的反馈交谈 开放的场所可能使双方谈话时有一定的顾虑 不利于交流和沟通 绩效反馈与面谈操作要点 材料和分析的准备 上级最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备 也就是要求上级在同员工进行绩效面谈前一定要进行绩效诊断 在与员工面谈时 上级不能仅告诉员工一个考核结果 更重要的是要告诉员工为什么产生这样的绩效 应该如何避免出现低的绩效 员工突出完成绩效或者与绩效目标相差较远时 往往是由多种因素造成的 概括起来 员工的绩效差距主要由三个因素造成 环境因素激励因素知识技能因素 绩效反馈与面谈操作要点 材料和分析的准备 绩效反馈与面谈操作要点 面谈步骤 一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围 因此上级应在氛围的营造上投入一定的精力 首先应建立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的和作用 对于沟通氛围的营造也会起到非常重要的作用 绩效反馈与面谈操作要点 面谈步骤 在正式切入主题后 面谈可按照以下步骤展开 1 上级向员工说明本次考核结果 同时把打分的结果 依据和相关证明资料向员工展示 让员工感到上级的评估是有理有据的 同时 让员工发表对自己工作的评价和对考核结果的看法 2 上级交流自己的评价和评价的原因 上级应当只谈员工的工作表现 而不要对员工的本人作出评论 负性的评价不可避免 但为了让员工保持正性的自我印象 可以先说好的评价 如果上级和员工的看法有较大的差异 双方应先认清差异的所在 绩效反馈与面谈操作要点 面谈步骤 3 寻求解决员工绩效欠佳问题的方法 双方应讨论在改善员工绩效问题上 上级能做什么 员工能做什么 组织能做什么 而不是把工作表现不好的责任完全推给员工 4 在面谈的结尾 上级应当为员工以后的工作制定绩效改进措施 包括 确定绩效改进目标 拟订具体的行动方案 明确资源方面的保障 绩效反馈与面谈操作要点 面谈步骤 在整个面谈过程中 可遵循 三明治 沟通法 即首先充分肯定对方的成绩 然后再说哪些地方还需要改进 最后鼓励对方继续努力 这样的沟通才能积极有效 绩效反馈与面谈操作要点 面谈技巧 1 倾听技巧呈现恰当而肯定的面部表情 避免出现隐含消极情绪的动作 呈现出自然开放的姿态 不要随意打断下属 绩效反馈与面谈操作要点 面谈技巧 2 绩效反馈技巧多问少讲 发号施令的上级很难实现从上司到 帮助者 伙伴 的角色转换 建议上级在与员工进行绩效沟通时遵循80 20法则 80 的时间留给员工 20 的时间留给自己 而自己在这20 的时间内 又应将其中80 的时间用于发问 20 的时间才用来 指导 建议 发号施令 沟通的重心放在 我们 在绩效沟通中 多使用 我们 少用 你 沟通应具体 上级应针对员工的具体行为或事实进行沟通 避免空泛陈述 绩效反馈与面谈操作要点 面谈技巧 对事不对人 尽量描述事实而不是妄加评价 当员工做出某种错误或不恰当的事情时 应避免用评价性语言 如 没能力 失信 等 而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受 应侧重思想 经验的分享 而不是指手划脚地训导 当下属绩效不佳时 应避免说 你应该 而不应该 这样会让下属体验到某种不平等 可以换成 我当时是这样做的 允许下属提出反对意见 当下属对绩效考核结果表示不满意时 应允许他们提出反对意见 而不能强迫他们接受其所不愿接受的考核结果 绩效反馈与面谈操作要点 面谈注意事项 不要总是指出或强调下级的不足 而不肯定其成绩 不要回避下级的工作问题 不要试图说服员工接受考核结果 沟通的目的不是为了说服员工接受考核结果 而是双方共同寻找问题产生的原因 寻找解决问题的办法 不要出现对抗和冲突 在面谈过程中 上级应当注意控制面谈的议题和内容 要果断终止无结果的辩论 避免冲突和对抗的出现 不要轻易对下级许愿诱惑或对下级泼凉水 打击其上进心和积极性 五 绩效申诉 六 绩效政治 1 绩效政治产生的原因 1 对被考核者 员工个人为了获得良好的绩效考核等级 从而获得更多的利益 往往会采取各种政治手段 如讨好 奉承上级 贬低同事的绩效表现等 其原因很大程度是由于公司资源的有限性引起的 2 对考核者 政治考虑几乎总是考核者绩效评估过程的一部分 考核者考虑到日常他们和其下属的人际关系 最终的考核结果会永久性地写在文件或档案上 记录在案 最终的考核结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步 组织活动中政治的需要经常取代了绩效考核中所期望达到的准确性和诚实性的目标 考核者通常会给予下属过高或过低的评价 高评往往是考核者基于以下考虑的结果 以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平 首先考虑的不是评分的准确性 对下属感到愧疚 避免家丑外扬 避免记录在案 避免直接的冲突 下属表现糟糕或不适合部门工作时 加快其升迁步伐 低评往往是考核者基于以下考虑的结果 震动下属回到更高工作表现的轨道上来 给反叛的下属一个教训 给下属一个应离开组织的信号 对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期 2 绩效政治的危害和建议激发管理者和下