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团队管理文章集锦团队管理矛盾团队管理矛盾 团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。 （一）容纳个人的不同和集体的一致和目标 第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音观点、风格、优先权表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。 （二）鼓励团队成员之间的支持和对抗 如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其它具有专长、信息或经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想”。成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。 （三）注意业绩、学习和发展 第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。 （四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡 第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。 （五）维护关系三角 对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其它两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。 （六）团队管理的挑战 由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。 （全文约 1927 字）团队角色自我测量表团队角色自我测量表现在的这份自我测量表是英国剑桥大学产业培训研究部前主任R.Meredith Belbin教授在以前几个版本的基础上发展而来的。通过此量表能够简单地确定自己最适合扮演的团队角色。提示：以下每题总分为10分。这10分要 分配给你认为符合自己情况的选项。在极端的情况下，这10分可以平均分配给所有的选项，或者全部给一个选项，最后把分数填入附表中。一、 我认为自己可以为一支团队做出如下的贡献：a. 在心得机遇出现的时候，我能够马上就意识到这一点，并能够利用这个机遇；b. 我能够与多种类型的人合作愉快；c. 想主意是我的本能之一；d. 我的能力在于能够找出那些对团队有价值的人；e. 我能将事情进行到底，这和我个人办事的效率很有关系；f. 如果结果值得我这幺做，暂时不受人欢迎我也不会在乎；g. 对于熟悉的情况，我很快就能知道什幺办法会起作用；h. 我能给出改变行动的合理理由。二、 如果我在团队工作中有一个弱点的话，那它可能是：a. 除非会议的结构合理、进程控制得好，而且总的说来进行的十分顺利，否则我就会感到不舒服；b. 我往往会给那些观点合理单没有得到合适发言机会的人过多的时间；c. 一旦团队开始讨论新的想法，我就会讲很多话；d. 我客观的性格使得我不能尽情地加入到同事中去；e. 有时为完成某事，我会很专断；f. 我发现在前面领导团队很困难，或许是因为我太容易受团队气氛的影响；g. 我容易被头脑中突然出现的想法迷住而不能跟上事情的进展；h. 我的同事认为我总是对细节杞人忧天，总担心事情会出错。三、 当和其它人一起进行一个项目时：a. 我有能力在不给他人压力的情况下对他们产生影响；b. 我的警惕性使我不容易因不小心而犯错误或是落东西；c. 为了保证大家在开会时不浪费时间，也不至于忘记了开会的主要目的，我随时准备催促大家采取行动；d. 人们总能指望我贡献一些新颖的东西；e. 为了大家的利益，我总是愿意支持好的建议；f. 我热衷于寻找最新的想法和事情的最新进展；g. 我相信别人很欣赏我在做出判断的时候仍能保持头脑的冷静。h. 人们能够依赖我来保证所有关键的工作都有人组织。四、 我对团队工作的典型态度是：a. 愿意默默地增进对同时的了解；b. 会毫不迟疑地对别人的观点提出挑战，在自己的观点没有多少人支持的情况下也不会退缩；c. 我总有理由反驳那些毫无根据的建议；d. 在实施计划的时候我觉得自己有能力；e. 我的性格就是不落俗套，出人意料；f. 凡是有我参加的团队工作都有一点追求完美的意味；g. 我乐于利用团队之外的关系网；h. 虽然我对各种观点都感兴趣，但如果必须要做出决定我会立刻拿定主意。五、 我从工作中得到满足是因为：a. 我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择；b. 我感兴趣的是找到切合实际的办法来解决问题；c. 我喜欢自己正在培养良好的工作关系的这种感觉；d. 我对最后的决策有很强的影响力；e. 我能遇到有一些新东西的人；f. 我能让人一起采取必要的行动；g. 我很喜欢全神贯注于一项工作；h. 我喜欢能够锻炼我创造力的工作。六、 如果突然有人让我在有限的时间内和陌生人一起完成一项困难的工作：a. 在采取行动之前，我会找一个僻静的角落设计一种走出困境的方法；b. 我愿意和态度最积极的人一起工作，即使他这个人很不随和；c. 我会找一些降低工作量的办法，比如工作之前先确定每个人最适合做的工作；d. 我天生的紧迫感保证我们不会落后于计划；e. 我相信自己能够保持头脑的清醒并有逻辑地进行思考；f. 尽管有压力，我也不会让自己的目标变来变去；g. 如果我觉得团队没有任何进步，我随时准备做团队的领导；h. 我会与他们展开讨论，因为这样可以产生新的想法。七、 对于在团队工作中容易遇到的问题而言：a. 对那些阻碍事情进展的人，我很容易表现出不耐烦的情绪；b. 其它人可能批评我过于喜欢分析而洞察力不够；c. 我总是希望工作能够尽量完成好，所以有时就会延迟工作进程；d. 我很容易对事情感到厌倦，因此要靠一两个成员来激励我；e. 如果目标不明确，我很难开始做事；f. 有时我解释不清自己突然想起的复杂的事情；g. 对于自己做不了的事情，我很注重让别人去做；h. 当遇到特别强硬的反对意见时，我对于是否要把自己的想法讲出来往往会犹豫不决。团队角色自我测量分数记录表a b c d e f g h一 二 三 四 五 六 七 团队角色自我测量分数分析表公司工人 董事长 塑造者 楔子 资源调查员 监听评价者 团队工人 完成者一 g d f c a h b e 二 a b e g c d f h 三 h a c d f g e b 四 d h b e g c a f 五 b f d h e a c g 六 f c g a h e b d 七 e g a f d b h c 总分 团队角色定位表角色名称 角色定位公司工人 他能将头脑中的一些想法和计划变成实际的行动；能够高效、系统地执行大家一致同意的计划。董事长 他能充分利用团队资源来实现团队的目标；应该知道团队的优点和缺点；保证每一名成员的潜力都能得到充分的发挥。塑造者 他能够塑造团队的工作方式；使大家注意团队的目标和首要任务；总想使团队讨论和团队行为的结果有一定的模式或形状。楔子 他特别关注重大的问题，喜欢想一些新主意和新战略，总是在为团队寻找解决问题的突破性的办法资源调查员 他善于对团队外部的观点、滋芽和变化进行调查研究，然后进行汇报；建立对团队有益的外部联系；进行相关的谈判。监听评价者 他善于分析问题，评价各种想法和建议，能保证团队做出合理的决策团队工人 他喜欢根据别人的建议办事；能够弥补他人的不足；能够促进成员之间的交流，培养团队精神。完成者 他能保证团队不会轻易犯疏忽性错误；总是在团队内部寻找那些要特别细心的工作；能够使团队始终保持一种紧迫感。领导艺术的变革领导艺术的变革团队需要领导者给予更多的支持和引导，而且需要的是一种不同于以往的全新领导方式。 Jeanne M. Wilson, Jill George, Richards Wellins, William C. Byham 着当今的许多领导者深切感到，自己就象一个初出道的空中飞人演员。由于他们所领导的企业组织正在向团队方向发展，所以他们必须从一个舒适、安全的平台（即他们企业组织的传统文化）跳到另一个平台（即进行自我管理的团队）。他们必须放弃一统天下的领导方式，学会授权赋能。可惜的是，这种变革并不被看作一个振奋人心的过程，相反却使许多领导者焦虑不安。为什么？因为很多领导者不知从何入手，而他们所领导的企业组织也不清楚该怎样去帮助他们。 团队形成需经历三个阶段：预备团队、新团队、成熟团队。预备团队阶段 这一阶段开始的标志是一个企业组织开始考虑团队问题。当团队得到正式认可并召开第一次会议后，预备团队阶段就结束了。这个阶段一般持续四个月到一年。在预备团队阶段之初，领导和员工会首次讨论如何建立授权赋能的团队。这一阶段结束时，每个成员都应该清楚这个团队所能成就的远景。你自己需要做什么：通过以下几个问题来检验自己对所属团队的远景是否清楚：我和我的团队会得到哪些培训和发展的机会？我的团队应该在多长时间内适应新的工作？如果领导者或员工决策失误该怎么办？我在团队中担任什么角色？高层管理者担任什么角色？参加一些有关授权赋能团队的会议，或去一些正在建立团队的地方参观，与已经实施这种变革的其它领导人的经历比较一下也会很有帮助。 对你的员工该做些什么： 为了让员工全面熟悉公司的远景，应让他们感受到来自企业组织内部和外部的压力。同时，还应让员工知道他们从这种变革中的收益。尽管你已经付出了努力，但仍会有一些员工抵制变革。这时，不要去强硬地压制这种抵触情绪而应该让它释放出来。对那些抵触情绪最强烈的员工委以重任，使他们的工作与变革息息相关，并且带他们去参观一些团队建设很成功的公司，让他们真切地感受一下团队的运作。 主要做法： 经常、有效地交流。交流中的一条重要原则是：一条信息至少传达三次，才能确保听者不会误解你要传达的信息。培养灵活性。认识到目前工作方法中的不足。通过集思广义来获得新的思想。不断寻求别人的帮助，其中包括工程师、会计师、采购专业人员等对你的工作有影响的利益关系人。这些专业人士可以帮你分析工作流程。建立信任。在建立信任的过程中最重要的是，你的行动必须于你所在组织的价值观相吻合。 新团队阶段 这一阶段始自首次团队会议，约持续一年至一年时间。刚开始时，你不得不花很多时间和精力来带动你的团队。必须明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久，你需要花40%到60%的时间训练员工去做你以前做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在新团队阶段完成时，你本人会有几个新的责任范围，包括更多地介入预算管理、为公司某一领域进行市场分析等。 你自己需要做什么： 重点放在你的训练技巧上。如果你参加过训练技巧的培训，发现自己仍存在问题，那就去向一些你认为训练技巧十分优秀的人咨询。 如果收效依然不大，就必须正视存在的问题。鼓励员工有建设性地把存在的矛盾摆出来。否则，这些问题以后还会找上门来，造成更大损失。 对你的团队该做些什么： 这一阶段团队在成长，因此非常需要支持。有了适当的支持，他们就会认识到相互之间的依赖性，并且开始与内部和外部的伙伴积极配合。 为了加速他们的成长，要让他们时刻不忘远景。鼓励他们对照自己的目标检查工作。把其它团队的进展告诉他们，向他们解释其它团队的成功对他们的影响。 在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引致太大后果的任务。当团队适应了新的职责后，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。主要做法： 要坚持不懈。在变革过程中，几乎所有团队领导都经历过至少一次的彻底失望。然后，就会出现一个突破：团队成员或者成功地完成一项新任务，或者学会运用一项新技能，甚至会开始感谢你给予他们的帮助。注意观察团队的进步情况，如提前完成任务，或者在某一领域展示了高度的主动性。树立责任感。当团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。在这一阶段，你的团队需要你的帮助。因此，要为他们投入一些你个人时间，不断为他们提供反馈，给予适当的指导。成熟团队阶段 团队运作十八个月以上，而且成功地完成了新的职责。他们能够很好地处理人际关系问题、很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。你自己做些什么： 在这一阶段，你的团队已经不象从前一样离不开你，因此你有更多时间谋求自己的发展。你可以在某一领域深入下去；也可以负责改进一些跨部门的工作流程；还可以想出一些能为公司或客户增值的好办法。要求团队成员给你更多反馈。这会为你的团队树立一个虚心接纳建议的典范。同时，也帮你得到一些真实的反馈。 为你的团队做些什么： 在这一阶段，你的团队可能已发展到顶峰。为避免滋生松懈或自满情绪，需经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战。继续为他们举办庆祝活动，不断激励团队进步，为团队的壮大和发展提供原动力。主要做法： 指引你的团队沿着正确的方向发展，帮他们认清公司的远景、使命以及他们的目标跟公司使命的关系；看看他们的计划怎样帮助他们实现远景、使命和目标；避开那些既费时间和精力又与目标相去甚远的事情。 你的新任务包括策划大幅度的改进、探究本行业的发展趋势、协助供货商预测可能存在的问题等等。这些新任务都要求你主动。如果缺少这一点，你的工作只能半途而废。拓宽视野，做好横向联合；花更多的时间（约60%）进行横向交流；建立伙伴关系；提高解决冲突的技能。原文摘自Leadership Trapeze: Strategies for Leadership in Team-Based Organizations一书。Jossey-Bass Inc.公司（San Francisco, CA 94104）1994年登记版权。李秉勤译。 作者Jeanne M. Wilson, Jill George, Richard S. Wel lins, and William C. Byham为Development Dimensions International公司职员。该公司主要提供人力资源项目和服务，创造真正投入式的企业组织。让你的团队动起来让你的团队动起来单打独斗的时代过去了，企业组织唯有发挥团队精神，才能真正提升竞争力。这一点是企业界共同的认知。可是，许多团队却无法发挥原先预设的功能，不是工作成果差强人意，或有成员觉得被忽视、不受肯定，就是适得其反，造成更大的冲突。严格来说，这种团队只不过是徒有空名的团体或组织而已，能维持的时间不会太长，对整体企业也起不了什么作用，甚至使成员有严重挫折感。团队之所以为团队，在于它与一般团体不同，它对工作进展的专注程度、分享价值观的程度、相互依赖的程度、信守承诺的程度、处理人际关系的技巧、解决冲突的能力、信赖感、合作、共识、倾听等等都比较强。要达到这样的境界并不容易，尤其是让一群意见分歧的个人转变为高效率团队，更是一大挑战。到底是什么因素才能造就出一个高效率的团队？经研究发现，高效率的团队有七个必备的行为特质：目标一致（Purpose）、灌能使之发挥潜力（Empowerment）、良好的工作关系与沟通（Relationship and Communication）、弹性（Flexibility）、追求最高生产力（Optimal Productivity）、肯定与赞赏（Recognition and Appreciation）、高昂的士气（Morale）。将这七个特质的英文单字第一个字母串连在一起，正好就是绩效（PERFORM）一字。试试让团队成员都培养这些特质，你会发现，你的团队真的开始动起来了，产生高绩效一点也不难。 1.依个人专长选择最适当的人选，彼此撷长补短又保持多元性。选择谁加入你的团队？第一要考虑团队的性质，依此找不同背景的成员；第二考量团队的使命，参与者必须认同这个使命；第三考虑人数的多寡；第四考量成员的个性。了解团队成员的优缺点，一旦有不平衡，有几种方法可以解决：重新洗牌，或与其它团队交换。增加团队功能的弹性。招募适合的新成员。研究团队性质、结构与行为二十多年的梅瑞狄思贝尔宾（Meredith Belbin），以企业方针发展出团队角色理论，将组成有效团队所需要的基本个性类型分为九种：育苗者（Plant）、资源调查者（Resource Investigator）、协调者（Co-ordinator）、塑形者（Shaper）、监控评估者（Monitor Evaluator）、团队工作者（Team Worker）、实践者（Implementer）、完成者（Completer）、专家（Specialist）。 企业的经营需要很多领域和周边的支持，已经不再是强调个人主义，而是团队合作。林信义前中华汽车副董事长2.了解团队的工作是什么，以及这些工作的重要性何在。目标设定的要点目标不可以超过二至五个，数目过多会变成没有重点。目标在本质上必须具有发展性，评定的准则是大约比现在所做的提高15左右。目标必须设定一个绩效标准，决定怎样才是最杰出的。将目标写下来，但不要超过二百五十个字，每天将行为与目标作比较。目标必须是成员彼此都认可的，愿意共享，共同去达成。有效的团队目标必须是SMART的S明确的（Specific）、有伸展性的（Stretching）M可衡量的（Measurable）A能达成的（Attainable）、众望所归的（Accepted）R相关的（Relevant）、做记录的（Recorded）T可追踪的（Trackable）、有时间限制的（Time-bound）成功的团队被视为一种策略综合运用人力资源，来达到组织目标。 哈琳顿-麦金（Deborah Harrington-Mackin）美国新方向管理服务公司总裁3.激发个人与团队的工作动力，提高他们努力工作的意愿。给团队一个大方向，也就是团队对未来的期望，是我们将来会怎么样的远景。用远景激励成员勇往直前的斗志。 远景就是：持续不断。融入具有意义的目标中。以人为中心。 团队要成功，必须要激发成员的动机。短期：希望成员能热切处理任务。短期因素可能包括完成任务的满足感、获得别人的赞赏、甩开不喜欢的工作、准时下班等。长期：希望成员能继续留在团队里。长期因素可能包括金钱、地位、安全感、更大的责任等。 激发工作动力的关键因素：成员愈了解工作理由、价值所在，及他们所扮演的角色，工作动力就愈高。有明确且可达成的目标，让成员知道他们的表现是好是坏。让成员有参与感，会觉得与团队的工作关系更加密切。英雄和孤独的流浪汉注定要失败，真正的力量来自于善用为共同目标努力的团队成员。迪吉马力诺（Peter DiGiammarino）AMS副总裁4.灌能让每位成员有足够的技能、人际与知识，并激发他们的潜能。灌能有赖：清楚了解任务、目的、目标和角色。持续发展工作上所需的知识与技能。有效的人际和团队关系及领导技巧。分享决策权及参与权。给予表现的机会。重视眼光、能力和文化背景上的差异。团队的哲学与作法是启发人的精力，而不是控制。灌能的团队成员必须学习：工作发展技巧界定有效团队的要素了解团队成员所扮演的角色策略规划及目标设定进行脑力激荡会议解决各种不同的问题评量工作内容的方法评估、奖励及自我监督人际发展技巧界定领导本质及团队行为处理冲突的方法解决人际关系的问题发挥创意、想象力与创造力沟通及信任建立强烈的团队精神保持变革的动力经营一份事业最安全的方法是带出一组最佳的工作团队，有冲劲、或授权而且很快乐。墨林（James X. Mullen）墨林广告公司创办人5.有良好的沟通，彼此的关系形成信任与尊重。有效回馈的标准是叙述性的而非批判性的。是明确而非笼统的。考虑到接收者和传达者双方的需要。引导出接收者可以有所行动的行为。用劝诱而非高压方式。选择恰当的时机。有良好的工作关系与沟通技巧，才能有效率的将资源运用在解决问题及做决策上。愿意做开放性的沟通，不害怕表达意见、想法及感受。不同的意见与观点都会受到重视。经由坦诚关切的回馈，彼此了解优缺点。积极倾听。充满信任与接纳的气氛，凝聚力强。一旦发生团队内部冲突，会伤害团队的团结。要解决冲突，除了分享权力、公平公正、减轻时间压力、愿意倾听、每个人都有适合的角色等先决条件之外，可以试试以下的方法：要求团队成员针对同一个问题发表评论，共同讨论，寻求交集。由领导者与当事人私下恳谈，详细说明冲突行为对团队的影响，请求改善。管理最重要的功能可能在于激发出团队精神这个令人捉摸不定的特质。萝丝杰（Ros Jay）专业作家兼编辑6.团队有弹性，能视需要改变架构和做事流程，并能适应多变环境。团队成员要能担任不同的任务，维持团队必要的功能，包括：自动自发调整工作架构或流程、征求其它的意见或信息、厘清不明白的地方以建立可行方案、协调联络、保持沟通管道的顺畅、诊断并促进团队运行、积极鼓励及聆听其它成员的感觉等。 知道改变是无可避免的，因应情境的变化做必要的改变是势在必行的。行事有弹性，视情况需要分摊不同任务，发挥不同功能。团队成员彼此清楚每个人的长处，在必要的时候会互相配合，不会斤斤计较。团队政策和作业流程不僵硬。对于个人的意见和观感都可以抱持开放的心胸。世上最大的挑战是把同样的梦想注入每个人心中，以创造一致的意见和独特的文化。卜依诺（Edson de Godoy Bueno）艾米尔国际医疗服务公司创办人7.设定绩效目标和解决问题的方法，并追踪成果。列出团队绩效的评估项目，设定工作表现的标准：以产出成果评估绩效，例如：达成团队目标达到顾客满意自动自发提升生产力工作品质高以产入流程评估绩效，例如：积极参与团队运作、决策及目标设定展现良好的管理技巧与领导能力冲突解决及问题解决技巧良好沟通及团队合作当团队到达一定的成熟度时，可以考虑采用团队绩效评估，由每位成员评估其它成员的表现，其诀窍如下：评估制度应能支持并加强组织文化。先评量团队的整体表现，再让团队成员彼此评估。评估不要牵涉到其它人事决定（升迁、调薪等），否则难以提出负面回馈。成员应保持心胸开放，来看待他人所给的负面回馈。三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，团队决策比个人发想来得更有效。团队决策与解决问题的方法，包括搜集、分析等步骤，可以采用脑力激荡法、莲花法、德尔非方法（Delphi Technique）、流程图、特性要因图（鱼骨图）等。凝聚团队的力量旨在绩效，一旦成效显著之后，成员对团队也更有向心力。 布兰佳（Ken Blanchard）布兰佳训练发展中心总裁8.以正面的肯定或给予嘉许，促进团队的学习、成长和满意度。团队奖励制度需要特别注意以下事项：与组织文化与整体管理风格一致。强调团队的成就，而非个人的成就。团队计划结束后即进行奖励措施。评估方法所强调的重点要一致。让团队除了对团队负责外，也对整个组织负责。 米克员工福利顾问公司（Meek and Associated）总裁米克（Catherine Meek）提出几点注意事项，可以让你将表扬及奖励做得更好：表扬及奖励要反应企业的价值与经营策略。让成员参与奖励办法的设计与推动。注意奖励内容的多样性。奖励愈公开愈好，不要关起门来做。 有效赞赏的原则赞赏必须与目标或工作相关。赞赏必须明确的描述对方说了什么，或做了什么。赞赏必须是立即的。赞赏必须使对方了解你的感受或对团队的帮助。赞赏必须是真诚的。赞赏必须配合对方的喜好。团队发展的指针是以我与我们的多寡，来决定团队的好坏。 里根（Lewis D. Eigen）大学研究公司执行副总裁9.让成员对身为团队其中一员感到光荣与兴奋，有向心力及信心。要激发团队精神，以下是几个值得考虑的技巧：鼓励员工相互支持，可以从接接电话等小事情着手。一起接受训练，尤其是有关组织意识及团队角色的训练。由不同的人负责不同的计划，让成员互相尊重。以团队的一分子来对待每一个人。 破坏团队士气的因素：发生摩擦。最理想的团队也可能有处不来的人，尽量让他们一起工作的时间缩短。不公平。不论事实是否如此，只要有人如此认为，就会导致士气低落。保持开放的心胸与他人讨论，找出员工认为不公平的地方加以解决。吝于赞美。不过赞美必须符合员工的成就。团队成就却奖励个人。团队如果少了像临时家庭般、大家一起成长的机会，就无法发展出信任感。 韩第（Charles Handy）管理专家10.随时注意团队的发展情况，配合需求应用不同的领导型态。团队发展的四个阶段第一阶段：适应。士气高但生产力低。充满期待，需要建立自我，仰赖权威与阶层领导。第二阶段：不满。士气下降，生产力渐增。发现事实与期望不符，觉得受挫，对上级反感，成员彼此竞争。第三阶段：协调。士气回升，生产力更强。不满足感渐低，开始建立和谐、信任、支持与尊重。第四阶段：生产。士气与生产力均达最颠峰。竭力投入，分担领导权，有高度信心，也有高水平表现。发展阶段没有好坏之分，每个阶段都是迈向高效率团队的必经之路。好的领导者调整自己的管理型态，以配合团队需要第一阶段：适应。领导者以指导的方法（高命令低支持），设定目标、标准与限制，做决策。第二阶段：不满。领导者以教练的方法（高命令高支持），引导成员做决策，给予远景。第三阶段：协调。领导者以支持的方法（低命令高支持），让成员参与目标设定及做决策，积极倾听。第四阶段：生产。领导者以指导的方法（低命令低支持），分享信息，评估绩效，与大组织体串连。高阶主管的管理工作是推动整个团队的运作，而不是只为董事长一个人卖命。 杜拉克（Peter F. Drucker）管理顾问谁是团队最大的敌人谁是团队最大的敌人传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这通常是管理层的错更准确。 Lawrence Holpp, Robert Phillips 着探讨工作团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。 我们何时能得到董事会重视？在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。 当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事（如自行制定生产定额），全然不顾自己该解决的问题（如确保每个员工不需主管监督准时上班）。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。 建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。告诉团队最初应去解决自己影响力范围内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。 告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。 立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。乌龟与野兔的合作 慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。 通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。 把握好尺度 许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以我早就说过。这无疑判了进一步冒险的死刑。建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。 避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。 不关我事 团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，这不关我事。、我没有受过那方面的培训。或者这是管理层的事等。传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。 建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其它成员。 让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。一只烂苹果 破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。天才型员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。沉默寡言型员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。 工会代表型员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。 大材小用型员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。 不堪重任型员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。与人相处的技巧 尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。建议：确保每个人都有良好的基?quot;技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。 问我们进展如何？。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。 业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。原文经许可摘自Training杂志,1995年9月号。Lakewood Publications出版公司（Minneapolis,MN 55402）1995年登记版权。黄道文译。 作者Lawrence Holpp是顾问公司Quality Parmers的负责人。作者Robert Phillips是General Electric Mortgage Insurance Corp.公司的团队开发专家。高效率团队的系统架构前言【高效率团队的系统架构】促使高效率团队成功的策略及规划面共同愿景及目标，这是激活团队的动力。由于组织中存在许多需要完成的目标，而这些目标无法由一人单枪匹马来完成需要是集体的智能与努力，也就是需要透过团队的建立来达成。 而文化共识面是强调团队中应有的规范，使团队成员能有所为，有所不为共识，是指透过有效的沟通来增进团队间的凝聚力，透过有效地开会来达成良好的团队决策；激励，则是为了促使团队成员能更积极地参与：最后，学习是要促使团队能不断创新、变革，并造成组织及个人的第二条曲线。内容大纲【高效率团队的系统架构】高效率团队的系统架构就团队的有形面来说，指的是促使高效率团队成功的策略及规划面共同愿景及目标，这是激活团队的动力。由于组织中存在许多需要完成的目标，而这些目标无法由一人单枪匹马来完成需要是集体的智能与努力，也就是需要透过团队的建立来达成。因此，团队在目标这个前提下成立了，然而，驱使团队更完美的达到目标的做法，则是共同愿景的建立，由于共同愿景的建立，使得团队有着同舟共济的使命感，彼此通力合作达成目标！然而，策略能使我们筑梦踏实，将我们的理想目标借着成功的策略，有计划地来推行，一步步完成，而不沦于纸上谈兵，空有伟大的目标却无力去完成。高效率团队的无形面而言，指的是所谓的文化共识面是强调团队中应有的规范，使团队成员能有所为，有所不为共识，是指透过有效的沟通来增进团队间的凝聚力，透过有效地开会来达成良好的团队决策；激励，则是为了促使团队成员能更积极地参与：最后，学习，是要促使团队能不断创新、变革，并造成组织及个人的第二条曲线。高阶主管的支持对于团队而言，就好比炉火之于火锅一般地重要，在组织中，没有高阶主管的支持，纵使全团队有形面和无形面的要素都准备齐全了，一样无法将高效团队建立起来，而使之胎死腹中了！因此，当高阶主管能支持高效率团队的成立及运作时，无疑是给团队打了一剂强心针，让团队成员能无后顾之忧，全心全力地冲刺，创下完美的成绩！故高阶主管的支持对导入团队而言是有其重要性及必要性而不容忽视的。 团队与共同愿景每个人都会有愿景，它是个人奋斗目标、追求的价值和成长的动力。个人愿景是个人的意愿和希望，而共同愿景是必须透过众人的分享和融合才能产生。 所以，我们可以看出团队的共同愿景，对于一个高效率团队是多么地重要，团队共同愿景能让团队更活性化，且运作更有效率，亦能改善成员彼此间的关系，产生信任和支持的信赖。既然共同愿景的精髓，在于将成员的个人愿景融合成为整个团队的共同愿景。那么，了解团队中各个成员的个人愿景将是组织或团队在建立目标前很重要的功课。以下即为产生生共同愿景的方式：1.发掘个人愿景A.访谈B.问卷2.产生团队愿景：A.充分讨论与团队中其它成员的充分讨论是很重要的，成员彼此谈论越多，愿景就会越清晰，而所有人也会因此而更为热衷利投入，促成愿景的强化。因此，开放自己的愿景并倾听别人的愿景是重点所在，这并不是要你牺牲自己的愿景，而是更广泛的扩散自已的愿景以帮助团队愿景的达成。B.沟通共同愿景的实现：拟定团队目标如果说愿景是团队行动的精神和动力，则目标即是具体的步骤及方向，是愿景实现的途径和方法。SMART法则1.独特性团队目标必须是特殊而员独特性的，才能掌握竞争优势。2.可冲量性团队目标应该是可以衡量的、具体的，才能有效控制过程和步骤。3.可达成性团队目标必须是可以达成、可以实现的。4.相关性团队目标应和团队及组织整体的共同愿景密切相关5.有时间性团队目标应有适当的时间性去完成。那么建立高效率团队的策略到底有哪些呢？我们将从权力的授与、资源的分配及团队导入的方式等三种建立高效率团队的策略来一一介绍。1.权力的授与团队也要玻赋予一定的权力才能放手去做许多事情，否则，如果团队的所有决策，仍然要受传统金字搭式结构的层层管制。团队的效率就会大打折扣。因此，授权对于建立高效率团队来说是绝对必要的。在实际授权时，我们应该要注意以下三点：A.主管心态的改变B.改变组织结构C.厘清团队权限2.资源的分配金钱预算 、人力、 信息取得、 顾问指导。3.团队导入方式由下而上、 由上至下、 双管齐下、 项目小组 。不同的团队会形成不同的团队文化，它能用来解释团队成员的行为和团队内气氛的形成原因。培养团队文化的重要性1.有助于成员角色的辨别2.使成员的行为更容易预测3.使团队产生高度向心力4.能减少成员间的人际冲突依照工作导向与人际导向两个衡量标准，可将团队文化分为下列五种类型：A.低空飞过