风神汽车公司关于企业发展趋势的访谈.doc

1 “弱”中有强 主持人：这两年，日产汽车公司危机频传，作为东风汽车公司的合作伙伴，法国雪铁龙汽车公司也是体力较弱，但是风神汽车有限公司是由东风汽车公司控股、日产汽车提供技术支持的。有人怀疑，受“血缘关系”的影响，你们公司在发展到一定阶段时，会存在后劲不足的问题。 周文杰：如你所说，作为我们的技术支援者，日产公司近年来的确处在剧烈的变动之中。但是，2000年初，该公司发表了“复活计划”，“计划”中明确写到向最有潜力的市场加大投资，包括中国。由于政府、政策、手续等原因，日产不可能短时间内在我国有突出表现。据我所知，日产非常重视中国风神项目，他们希望通过“复活计划”之中国部分，让大家看到一个再生的日产。当然，和东风合作，日产更重要的目的是为进入中国创造条件。另外除了技术援助外，日产也是东风公司的CKD提供商。 对东风公司来说，日产、法国雪铁龙虽然不是唯一的选择，但通过国际合作、完成国际联盟，是东风公司面临汽车业竞争，必须快速充电的最佳选择。 主持人：据了解，贵公司的总指挥部（管理机构）设在深圳，生产基地设在湖北襄樊、花都、惠州，珠江三角洲为组装生产、销售地。产销地这么分散，从成本管理的角度讲，会不会给贵公司带来经营上的不利？ 周文杰：实际上，“两地生产、委托加工”在通常情况下，是非常科学的方法。襄樊是我们整车的主要生产厂，惠州、花都两大生产厂主要是我们的零部件生产基地。这样就构成了我们一个轻型化的、较有效率的风神管理公司，它不会像别的传统汽车企业那样产生大量的折旧、维修等成本费用，体制上也较为灵活。另外传统企业商业利润易被分拆出去，而我们这样的构建较易做到工业利润、商业利润一碗水端平。应该说这是一个非常有意义的试验，是国有企业实现再生的尝试。 一般新建汽车厂要35年时间才能达到盈亏平衡，这是汽车行业国际上的基本尺度，而我们2000年度就有了些许盈利，完全得益于这种轻型机制。 主持人：贵公司由东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司和广州京安云豹汽车有限公司合资建立。这种内地汽车制造商与台湾汽车工业进行合作的例子，在我国仅你一家。这么做有何利弊？ 周文杰：这样可以使汽车投资者们把两岸的技术力量拧在一起，非常有利于打造特有的、符合中国人口味的汽车的造型、配置和风格。 2 新办法售新车 主持人：汽车企业竞争的过程在一定程度上实际上是比谁“新”的过程，而这个“新” 主要体现在技术新、产品新、销售模式新。你能否提前为我们的读者透露一下今年他们还能买到贵公司的什么新产品？ 周文杰：我们公司的第一代风神72001型轿车是在去年4月份实现批量生产和销售的， 2000年我们共销售了2560辆风神轿车，实现销售收入56940万元。今年我们为消费者准备了两款新车，即第二代风神和第三代风神轿车。 和第一代相比，这两款车在造型上完全变了，更多的增加了人性化的设计。在高档车里通常看到的自动波、ABS、车载电话、倒车雷达、安全气囊、天窗、电子地图、语音输入GPS 定位系统、防紫外线遮阳帘等，以及目前领先于世界的技术将速度和来电电话自动投射在车窗上的先进显示系统，而价格仍将维持在国内同型车中的最低水准。这一切加上东风公司遍布全国的维修、备件供应体系，我想我们会使风神的用户感到满意和放心。今年3月份，我们会发布该款车更详细的信息。 到2002年，我们计划销售第二代风神4万辆，总体国产化率达到40。在销售上，我们会依然以深圳为枢纽、依赖在全国的4S专卖店。现在我们在全国有38家4S专卖店，明年会有50家60家。 今年是我们公司下赌注最大的一年。目前我们正在制定第二代风神和第三代风神的推广计划。除在报纸、电视、杂志上安排一些组合广告外，还会举办一些大型活动。 主持人：对于玻璃钢筋全盘引进的奥迪专卖店模式业内人士褒贬不一。你们对经销商建4S专卖店有哪些主要要求呢？ 周文杰：用最经济的社会总成本来销售我们的车，就是我们的总要求。我们只要求各4S 专卖店基本风格一致，并不要求各城市店面大小必须一样，装饰材料必须统一，因为经销商投资建一个汽车专卖店，动辄百万，能不能按计划收回投资是有风险的。当初，大家争着、抢着做专卖店的浪潮现在已经过去了，奥迪赶在了浪尖上，所以投资再大，也有人抢着干；但是随着上海通用别克、广州本田雅阁俏销的帽子被摘掉后，大家对如何建专卖店以及如何让专卖店经销商获利等问题已经进入了一种冷思考。 在发展专卖店时，我们同时会考虑发展融资公司、保险代理公司、电子商务公司、二手车公司等属于汽车大经营范围内的组织公司。 主持人：为降低经销商的投资压力以及加强产品品牌宣传力度，有些厂家对自己的专卖店实行参股经营的方式。风神公司是如何投资、管理你们的4S专卖店的？ 周文杰：构建一个有效率的链条，是我们的经营思想。如果对专卖店全盘投资的话，我们担心会出现“父爱主义泛滥”，当专卖店遇到问题时，我们只能够采取高高举起、轻轻放下的宽容政策，这种例子国内外都有。基于“效率”原则，我们不主张直接投资，但随着投资规模的加大，销售商会觉得没有安全感，故我们采用的是小额参股的方式，目的是对专卖店获得一个知情权，适时对经销商进行鼓励，给他们一种稳定感。 3 经营理念贴近生活 主持人：今年，各大车厂都摩拳擦掌地推出10万元左右的新车。如果按照价格来划分市场的话，你认为风神公司最大的市场潜力在哪里？与竞争对手相比，风神轿车的性价比有何优势？在你看来，其他厂家的产销前景又如何呢？ 周文杰：价格在10万13万左右的桑塔纳、捷达、富康的产销都会在这几年下滑，预计今年总共有10万辆左右的销售量 ；价格在15万18万元的车，如桑塔纳2000等，会有5万6万的辆；18万29万元之间的车，加起来共有18万辆的销售空间，帕萨特和广州本田有一拼，估计其中帕萨特能有5万的销售量。上汽和一汽都没有21万元左右的车，他们要不然用自己的产品来填补这个空间，要不然就会被人挤进来，我认为风神轿车正好是挤进这一空间的强将。 帕萨特整车重量为1400公斤，动力为95千瓦，价格为289万元；广州本田雅阁车身比风神重，动力为105千瓦，价格为26万元。风神整车重量为1170公斤，动力为107千瓦，价格为2198万元。这组数据意味着帕萨特与风神的价格比是1075。广州本田雅阁与风神的价格比是54。 主持人：现在全国大部分汽车厂都将热情锁定在了10万元左右的家庭轿车上，风神轿车在这方面如何打算？ 周文杰：在未来的细分市场中，10万元左右的家庭轿车拥有量会最大、面最广的市场。东风集团早有部署。 主持人：我注意到你们的所有宣传品上都印有“人 车 生活”的字样，能不能解释一下贵公司给这5个字赋予的意义。 周文杰：这是我们公司的经营理念。我们希望通过产品的差异化和服务差异化，使风神汽车与人们的生活更贴近、更融和。你买了我们的车，生活质量就会有提高。我们的顾客群是较青春的，有自信心的。这一部分人变化快，喜欢时代感强的车子。这就需要我们不断打造精品，创造消费、激发消费，以达到他们的需求。 另外，在我看来，一个汽车制造商，为什么生存，不仅仅是卖汽车、赚钱，更重要的是引导员工要有回报社会的责任感，要倡导汽车文化，倡导健康的生活方式、开创一种新型的客户与企业的关系，从而推动社会的发展。 4 东风大海喜相逢 主持人：你从1972年就进入二汽工作了，据了解，在这里，你从事过政策研究、经营管理，现在你又执掌东风汽车的一个重大项目风神汽车。依据近30年在汽车厂的工作经验，请谈谈在汽车制造与营销过程中，哪些环节可以为汽车厂创造利润。 周文杰：在汽车制造上，传统上有三个环节：研发、制造、营销。很多人都知道工业利润是较稳定的，各厂家的利润差异主要体现在研发与营销上。品牌本身就很值钱，这就是早期研发创造的利润。在营销环节上，保险、融资、服务中心、二手交易等都是出利润的环节。在用车售后服务也是很大的资源。现在汽车制造商越来越重视售后服务，主要原因并不是这种服务是一种好人好事、道德所使，它实际上是一种能够创造出利润的、能够维持厂家生存的手段。 主持人：很多人都知道，上海有通用汽车、上海大众，长春有一汽集团，武汉有神龙富康，所以一提起来汽车生产厂，大家会首先想到这几家。深圳仿佛离汽车生产遥远了一些。我想知道风神公司为何偏偏选择缺乏汽车工业基础的深圳安家落户？这后面有没有政府背景。 周文杰：风神公司选择深圳安家落户，没有任何政府背景，完全是企业的自主行为。是东风集团的决策者和风神轿车的合作伙伴审时度势、根据世界当代汽车生产潮流和趋势做出的战略决策。 今天的国际汽车行业已经是一个群雄兼并、竞相压缩和充分利用资源的格局。奔驰克莱斯勒收购三菱股份，雷诺收购日产、大众收购斯堪尼亚福特的高层甚至曾经断言：未来五年内世界上只会剩下五六家大型汽车公司。在雷诺生产合并的详细整改方案中，他们关掉了6个工厂、由46个产品平台减少到26个。东风如果再去造一个2升车新厂，既不划算，也没必要。既然在花都（原京安云豹的生产地）有整车组装能力，惠州有发动机生产能力，东风老家襄樊有资金、管理及技术资源优势，若最大限度地利用国际国内的资产存量，以最快速度将产品推向市场、收回投资、实现赢利，再滚动投入下一代产品的开发，风神仅需要组建一个销售、财务、技术、服务的枢纽管理公司即可。而恰在这一点，合作几方面都认为深圳具有无可比拟的优势。 主持人：优势？能不能简单举几个例子。 周文杰：在财务方面，深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场。风神在深圳经营运作，其税赋相对较少，同时在今后增资扩股、发行企业债券等财务支援方面可享受深圳无可替代的优势和便利。在生产组织方面，深圳如一条扁担，扛起了惠州、花都两大生产厂区，其便利的口岸和交通，对湖北襄樊总厂方面的零部件进出口也带来了莫大的方便。在技术引进及资讯便利方面，深圳的优势也很突出。过去东风集团对海外的客人总是说：“到我们那很方便，在北京下飞机后，只坐一天的火车便到。”这句话往往使外商不敢恭维。而新公司设在深圳，外宾可随时抵达香港，随时可入关洽商，对东风集团而言，有如开了一扇明亮的交流之窗、技术之窗、资讯之窗。在销售方面，深圳的销售及管理人才的加盟，也必将使“风神” 的销售步入坦途。就这样，风神走进了以深圳为中心、以襄樊为基地、以花都、惠州为依托、珠江三角洲组装、深圳销售指挥的战略布局。 主持人：我知道东风一直都在寻找出海口。能不能说风神公司在深圳正式经营运作标志着东风已经寻找到出海口了？ 周文杰：对于风神轿车项目而言，可以这么说。 我认为资源始终顽强地流向高利润率的地方。有形的资产流动是有困难的，如房地产、生产线，但资本流动是不受制约的，它往往向更有利润率的地方流动。深圳特区之所以能在短短20年发展起来，是因为它先走了一步，获得了高额回报，资金便开始止不住地往这里流。如你前面所说，目前上海已经有了两个项目，武汉有了神龙富康，长春有了一汽集团，如果东风再把新的基点放在这三个城市的任何一个，显然都不会像放在深圳这么方便。 5 风神，一条新路 主持人：你们厂利用深圳的地利，惠州、花都的资源，然后进行“总体规划、分期吸纳、优化组合”，这样的方式好像国内还没有？ 周文杰：在我国，汽车厂建厂有三条路：以一汽、神龙富康、上海通用为代表的一次建成、分期达产的方式；以沈阳金杯及早期上海大众为代表的一次规划、分期建设；以东风风神公司为代表的总体规划、分期吸纳、优化组合方式。 其实我们这样的方式在全世界很多，只不过他们大到了不易被察觉，国际上你方下台我登场的兼并、组合，如日产与雷诺、三菱与戴姆勒克莱斯勒等合作思路都大体相当。这种组合的优势在于共用平台、销售网络、共享市场，共同摊销研发成本，从而减少成本。你想，工厂发展到一定阶段，会产生巨大的成本，一下摊销的话，就会使我们的产品价格高到失去竞争力，故要想别的办法，别人干的我不干，共享资源，重新整核。 主持人：有没有想过有一天，你的汽车制造厂会转型？ 周文杰：有，转成投资公司、产品经营公司，主要的职能是引进技术，建立平台，组织国产化，开拓市场，建立有战斗力的销售售后服务系统，融资、网络人才等。 主持人：为降低成本，提高质量与技术含量，很多厂家都已经开始实行全球采购。你们是如何采购的？ 周文杰：在采购方面，我们先是厂际主义者、省际主义者，然后是国际主义者。本着“效益优先”原则，我们在襄樊的生产，不会拘泥于东风集团的配套商。为了生存，我们必须当追逐阳光（利润）的向日葵，否则，结果就是“照顾别人，毁了自己”。当然我们会在同等竞争条件下优先考虑东风集团的配套商。 6 谈判也是学 主持人：作为东风与本田项目的首席谈判代表以及风神轿车计划的主要策划人和组织者，你一定经历了不少的中外谈判。我想现在与你搭档合作的人中间，也一定有你当年谈判桌上的“对手”。在开展风神工作中，你们之间有没有出现过磨合不畅的问题？我曾经听你的合作伙伴讲，你对所谈项目的把握程度很深。 周文杰：我在东风集团的南方事业部工作已10年，这10年来，也是我谈判的10年，我先后与英国、法国、美国、日本、马来西亚、台湾等商家谈判过。既然是谈判，摩擦当然会有，但是我们总会有一些不变的东西去应他们的万变。 在谈判中，我经常以学习的姿态与人接触，采取必要行动的时候不失自信与真诚。我承认自己有些地方做的比别人差，但我不会失去与别人平等对话的机会，所以在这方面我做的功课比较多，对项目的把握比较深。 对我来说，谈项目，就像参加一次马拉松赛，必须对前面路况可能出现的问题有足够的准备。与其说是经验、技巧的切磋，还比如说是毅力与执著的比较，看谁更执著，更有对未来把握的资本。 在谈判中，我通常告诉对方的第一句话就是“你要打交道的中国人和你在东南亚地区见到的亚洲人是不同的。中国人是最讲道理的民族。道通百通。你要压迫他，这件事就谈不成了。前些日子，曾经在十多个国家工作过的日产总经理还说：在中国，我可以做到百里挑一，但在很多欧洲国家我能做到十里挑一就不简单了。 主持人：据了解，在风神公