李宁公司案例分析报告

李宁公司案例分析报告黄雀队1.李宁公司案例分析报告一导言3二李宁问题聚焦4三战略分析73.1 企业外部环境分析73.2 行业环境 ( 结合波特的五力模型）103.3 竞争对手133.4 企业本身133.5 顾客（目标市场）15四战略选择和制定164.1 swot分析164.2 公司层战略184.3 业务层战略21五战略实施 （单一产业企业的战略实施）225.1 市场营销235.2 人力资源管理255.3 财务管理295.4研发管理 .33六战略实施的评价和调整346.1 计划实施的负面影响346.2 公司战略的调整和预测34;.一、导言李 宁公 司简 介李 宁公 司为 中国 领 先的 体育 品牌 企业 之一 ，主 要 以李 宁品 牌 提供专业及 休闲 运动 鞋、服 装 、器 材和 配件 产 品。公 司 拥有 品牌 营销 、研发 、设 计、制 造 、经 销及 零售 能力 ，总 部位 于北 京 ，主 要 采用 外 包生产及特 许分 销商 模式 ，已 经在 中国 建立 庞大 的供 应链 管理 体系 以 及分销及零 售网 络。除 自有 李宁 核心 品 牌， 集团 与 aigle international s.a成立 合资经营 ，并 独授 予专 营权 在中 国生 产、推 广 及销 售法 国艾 高品 牌 户外运动品 ； 通 过持 有 57.5% 的权 益的 附属 公司 从事生产 、 研发 、推 广及销售红 双喜 品牌 乒乓 球 及其 他体 育器 材 ；有 乐途 旗下 公司 授予 独 家特许权，在 中 国开 发、制 造 、推 广、分 销 及销 售意 大利 运动 时尚 乐 途品牌特许 产品 ； 及 从事 凯 胜品 牌羽 毛球 产品 的研 发、 制造 及销 售 。公 司使 命我们以 体育 激发 人们 突 破的 渴望 和力 量愿 景全球领 先的 体育 用品 品 牌公 司核 心价 值观赢得梦 想、 诚信 守诺 、 我们 文化 、 卓 越绩 效、 消费 者导 向、 突 破;.二、李宁问题聚焦从上图中知， 李宁公司实际消费群的特征是在1545 岁等距离分布的基础上，以 2435岁为主， 二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是 14 28 岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。由此可以看出李宁品牌塑造存在问题，品牌定位模糊、不清楚。品牌缺乏个性。李宁公司与“晋江帮”质化严重。在品牌整合传播方面也存在着问题。等一批企业相比并没有属于自己的品牌个性，同由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、 乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。. 在运动品牌和休闲品牌之间定位不清。李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群多品牌战略拖累公司的发展，不利于李宁专业化发展和核心品牌建设。分析我们发现李宁牌所获得的收入占了李宁公司所有品牌的绝大部分，。通过下面的图表多品牌分散了李宁的精力， 尤其在现阶段公司处于经营困境的时候，并且这些品牌之间并没有产生协同效应。1、品牌困惑1)2)3)4)5)2、销售渠道1) 产品线过长， 产品组合宽度过广。李宁的产品即生产中档的体育服装、运动鞋、帽子等;.配件，又生产高档的高尔夫产品；产品年龄覆盖面非常广，既有适合40 岁的，亦有适合 14 岁以下的儿童服装、鞋帽和配件。产品线过长却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品，这种缺乏市场细分的做法直接导致了许多品牌管理的问题。2) 部分分销渠道的效率低下。李宁采取的是独家分销的形式销售产品，即分销商不单独以“李宁牌” 开设专门店， 而是同时销售其他品牌产品，这种销售模式有可能会分散消费者的注意力，影响单店的销售效率。3) 来自竞争对手的渠道竞争压力。截至2010 年，李宁所拥有的门店数超过7900 家，而2010 年安踏门店数量已增至7549 家，与李宁的差距大幅缩小。3、财务管理;.通过对李宁公司财务数据的分析，我们可以得出：1) 公司现阶段存货过多。通过李宁公司2012 年上半年的财务报告可知（上面图4），其经审核的存货额就达11.3 亿元之多，若不及时处理存货将导致公司流动资金周转出现问题，严重会导致公司资金链断裂。2) 公司的后台运营能力不足，库存周转率低也意味着占用资金多，降低了资本回报率。通过分析李宁重点经营性财务指标（上面图3）可知，李宁存货周转天数在增长，平均应收账款周转天数和现金循环天数也在增长，存货周转时间过长，应收账款周转天数长，使其现金回流慢。3) 公司经营状况堪忧，盈利能力不足。通过分析李宁本年度的利润表（上面图1）可知， 其各项利润指标均在下降，亦知其股价也出现大跌。4、人力资源1) 人力资本费用不断上升。通过李宁官网利润表（也就是上面的图2）我们上可以发现其人力成本占销售收入的比例呈现上涨。2) 缺乏长远的人才战略， 尤其是没有建立高管培养体系。 通过近期李宁频繁的高管变动和空降兵就可知， 这不利于公司战略的稳定而有序的发展， 空降兵不能准确或需要较长时间才能清楚的了解公司存在的问题，对症下药。5、研发投入从上面的利润与费用指标中可以看出李宁的研发支出是呈下降趋势的，并且与国际运动品牌巨头阿迪、耐克比科研投入不足更加明显，对其差异化战略难以提供强有力的支撑。;.小结： 基于以上对李宁目前所面对的困境的分析，我们认为李宁要走出困境从根本上要立足其差异化的战略，从而明确品牌个性与品牌定位、明确目标市场， 实现专业化、品牌化之路。从短期内 ，要重点关注零售终端销售及清理渠道存货； 改善产品和营运的成本结构；加强组织和执行能力； 改善渠道效率、 盈利能力及业绩表现；聚焦核心产品和国内市场；加强品牌投入和改善营销效率。长期内， 要提高公司和渠道的利润结构；提高品牌价值和塑造品牌个性及内涵，在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；在提高零售效率和现金及投资回报率上打造 良性循环。三、战略分析3.1 企业外部环境分析（1） ）、经济环境经济周期一般经济的发展都会存在着一个的周期，一般分为繁荣期、 衰退期、萧条期和复苏期这四个阶段。繁荣期，市场需求旺盛，订货饱满，商品畅销，就业充分，企业处于较为宽松有利的外部环境；繁荣之后随之而来的就是市场需求疲软，订货不足，商品滞销，生产下降，经济进入衰退期，若严重的则进入经济萧条期。而现在世界经济受欧债危机影响， 正处于的是衰退期， 大多数国家需求疲软， 失业率居高不下，由于全球化中国经济亦受此影响以及国内通胀， 使经济增速减缓。受此影响导致体育运动行业提前进入衰退期， 商品存货过多而使产品滞销， 体育运动行业提前进入转型期。宏观经济环境1. 中国经济受欧债危机的影响出现一定程度的增速减缓，但是随着中央之前一系列政策使通胀压力缓解、房地产泡沫也得到一定程度的缓解，地方政府融 资平台债务风险进一步扩散的风险也得到一定程度的遏制，至少透明度更高了，对明年经济平稳增长的形势应该更可预期。此外，也可以预期明年经济 结构调整依然是主基调， 把经济增长由原来投资驱动转变到依靠消费需求的;.提高是必然趋势，这对于李宁所处的消费品市场是受惠的。2. 通过中央的一些经济会议可以判断， 2012 年下半年中央将继续实施积极地财政政策和从紧的货币政策，中央和地方政府将加大力度促进经济转型，将加 大力度扶持中小企业发展，特别是高科技企业和大型民营企业发展，将进一 步推进企业结构性减税。此外，央行已经几次下调存款准备金率，预计将于 下半年打开降息窗口，届时企业融资困难将会得到解决，融资成本将进一步 降低。这对于处于中国运动品牌行业龙头的李宁来说是一个利好消息。3. 随着经济全球化的不断发展，中国加入，越来越多的国际知名品牌进入中国，中国民族品牌面临巨大冲击的同时也引进了许多管理和技术经验。微观经济环境由于通货膨胀的影响使得物件水平居高不下，原材料价格上涨，人力成本上升， 生产成本上升，这对李宁等国内品牌来说造成不小的压力。（2） ）、政治环境国内政治环境我国是人民民主专政的社会主义国家，政治环境稳定，改革开放30 多年来，我国坚持以经济建设为中心， 促进民营企业发展。 而且随着中共 18 大的胜利召开， 权力平稳交接， 18 大报告明确中共下一代领导人将会继续高举科学发展观，促进经济又好又快发展， 加快转变经济发展方式， 坚持改革开放。 这些将对李宁的发展提供强有力的保证，转变经济发展方式有利于李宁公司的长远发展。国际政治环境1. 近年来， 欧盟一直是中国纺织服装出口的最大市场。2007 年，我国对欧盟出口 282 亿美元，同比增长143，在欧盟进口市场的份额高达343。从 2006 年以来，由于欧盟对中国纺织品出口实行了严格的配额限制，极大限制了中国对欧盟纺织品出口能力。值得欣慰的是， 2007 年 9 月，中欧双方就合作建立纺织品双边监控体系达成共识从2008 年 1 月 1 日开始，实施了两年多的输欧纺织品配额限制被取消，取而代之的是为期一年的双监控方案。2. 最近由于南海问题的升级，中国和南海周边国家交恶，这将对李宁公司向东;.南亚拓展市场产生很大影响。（3） ）、社会文化环境人口现状 ：我国人口众多，消费市场潜力巨大，人口流动性大，人口老年化趋势亦更加明显。 根据最新统计显示， 我国人口生育持续保持较低水平和老龄化速度加快，导致我国劳动年龄人口比重出现下降。价值观念和生活方式中国人讲究生活的中庸之道，也就是说不会出现大量的借贷的生活方式，中国的居民储蓄是全球最多的。随着市场经济的不断发展， 人们收入水平的提高， 人们越来越注重身体健康。此外，我国消费者受西方价值观念的影响越来越大和国家政策的引导，人们的消费欲望将会逐渐被激发，消费者消费也更加注重效益、品牌知名度、时尚、产品质量。文化水平随着我国初等教育的不断普及和高等教育的不断发展，国民的受教育水平提高迅速，居民对产品的文化内涵要求越来越高。收入分配改革开放以来，人们的物质生活水平显著提高。但是随着cpi 系数的增长， 我国居民的实际收入却呈现负增长的趋势。我国居民的收入差距也在不断扩大。据最近西南财经大学金融研究所的最新的统计显示我国的基尼系数达到不可思议的0.6 。由此看来，收入分配差距过大已经成为一个凸显的社会矛盾。（4） ）、技术环境随着我国经济转型加快，为促进经济进一步发展，国家对科技的支持力度越来越大，也逐渐加大对专利权的保护力度。但是，纵观我国体育用品行业的科技投入力度依然不足， 与国外同行业相比科技力量和科技投入差距依然很大。当今社会进入信息化时代， 电子计算机技术在企业生产生活方面起到的作用越来越大，尤其是网购这一新兴的消费方式的兴起。（5） ）政府政策;.随着近几年中国经济的持续发展，海外各国越来越关注中国的文化，中国也政府越来越关注文化软实力的提升，并且通过建立孔子学院鼓励中国文化走出去，对民营企业李宁来说， 将中国概念融入产品的设计研发之中，能够得到政府的支持并且也能够有利于中国文化走出去，开拓国外市场。3.2 行业环境（1） ）、潜在竞争对手进入威胁进入威胁主要是新进入者威胁， 新进入者是指才刚刚涉足或即将涉足产业的参与者。一般情况下新进入者是受行业内部存在的超额利润的吸引而选择进入该行业，不断增加的新进入者使产业竞争更加激烈，可能会不断地蚕食现有企业的市场份额，并降低了现有企业的绩效。李宁公司所存在的是大众消费品市场，其进入壁垒较低， 这造成此行业有众多的竞争者， 从 2003 年申奥成功到2008 年奥运会之间的“奥运效应”也在某种程度上透支了消费需求，导致行业拐点提前到来，体育用品行业正处在深入转型期，行业利润寥寥。潜在竞争者，能进入这一行业可能性较大的有运动品牌的生产商和运动品牌 的代理商， 休闲服饰生产商， 还有其他的投资者， 但是影响他们进入运动品牌行业有三种主要的进入壁垒品牌忠诚、绝对成本优势和规模经济。品牌忠诚运动品牌的建立需要一个较长时间的积淀，一家企业经过持续的投放广告、 宣传本品牌产品、公司名称、专利保护、研发产生的产品创新、产品质量和良好 的售后服务来创造品牌忠诚度，使消费者对现有企业产品产生偏好，这将有效的阻止新企业的进入威胁，因为他们很可能得不偿失。绝对成本优势现有企业拥有企业的低成本结构:（1）主要体现在经验、 专利和秘密工艺所带来的卓越的生产经验水平。（2）特色生产要素的控制，例如企业风险较小。规模经济规模经济优势来源有：大规模生产标准化产品所带来的成本消减行业内先现有企业的竞争强度。;.大宗购买原材料和部件的折扣。固定生产成本均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。广告和营销费用均摊到大量产品单位上所产生的成本优势。从以上分析中我们可以判断李宁公司所处的体育用品市场存在着一定的进入壁垒尤其是在品牌的建立方面和高端消费者市场，而且在目前此行业已经难以获得超额利润并且竞争者林立的环境下，此行业已经难以吸引新进入者。（2） ）、产业内现有企业的竞争强度产业内现有企业的竞争强度主要是三个因素造成的：（1）产业竞争结构。（ 2） 需求状况。（ 3）产业退出壁垒的高度。产业竞争结构 。在运动品牌行业有众多的竞争相关者，低端市场有零散型的个体销售户和盗版商品的不断涌现，也有较为专业的国内运动品牌匹克、七匹狼等品牌的步步紧逼；中端市场有安踏、kapp的激烈竞争，以及阿迪、耐克的市场下沉的压力；以及高端市场有国际上知名运动品牌阿迪、耐克、锐步的牢牢占领。 产业需求 。因为运动品牌的服装、 鞋类等为大多数人的生活必需品，而且随着经济的发展， 人们生活水平的提高， 人们对身体健康愈加关注， 体育器械等与体育相关的专业产品的消费需求会越来越多，消费者会更加关注产品带来的消费体验和产品带来的感知价值。退出障碍 。退出障碍是阻止企业离开本产业的因素。主要包括： 投资资产缺乏转用或难以转手出售， 退出产业要支付很高的固定成本，产业情感联结。 公司的所有者或雇员由于情感的原因不愿退出企业。纵观李宁所处行业的竞争者， 我们发现行业内存在着大量的势均力敌的企业从低端市场一直到高端市场有众多的竞争企业；并且产品缺乏差异性， 尤其是各国内品牌之间缺乏差异性， 产品或品牌的同质化严重；行业内目前的增长缓慢， 而且有可能将面临长期的低增长的困境；由于08 年以来行业内的盲目生产，导致现在行业内产能过剩，存货巨大。（3） ）、购买者讨价还价的能力;.李宁公司产品的购买者主要分成两类一类是分销商、另一类是普通消费者。 销售李宁产品的分销商众多共有7495 家，作为分销商的买方众多，而且李宁大多数是特许经营的零售店铺， 在现在体育运动品经营面临困境的情况下，分销商通过压低价格， 分销商购买者令产业的利润空间挤压，但是由于李宁公司的分销商一般规模较小且比较分散， 而且由我们从李宁公司财务报表上截取的数据显示其最大客户占其总收入百分比仅有5.9%,5 大客户总共也仅占20%多，所以可知其议价能力较弱对李宁公司构成的威胁不大。另一类购买者是普通消费者， 对于运动品牌的购买者具备多元的选择，但是产品的售价基本是采取统一的标准，消费者基本没有讨价还加的能力。（4） ）、供应商讨价还价的能力供应商指为企业提供原材料、设备和其他投入品的企业，他们可以通过提高 投入品的价格或者降低投入品的质量来影响企业绩效，通过索取高价和降低降低质量等手段，供应商可以将下游利润转到自己手上。高端的体育用品的生产方式采用外包的生产方式。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100 多家，最大供应商占采购份额比例也仅有平均10%左右（上图），而且为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以 保证产品在研发和制造环节的专业化。供应商议价能力会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本 很高时更是如此。我们再看运动品牌行业供应商现状：存在大量同类供应商，竞争压力大。;.；原材料容易替代，转换成本较低。总的来说， 从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相 对的优势， 其供应商的议价能力较弱， 使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益，也就是说李宁公司有较大的话语权。（5） ）、产业的替代性产品在李宁公司的主攻市场中端市场里运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，所以休闲服饰成为中低端运动服饰的主要替代品。休闲服饰在价格上与运动服饰差不多，有的甚至还便宜，在款式上，它比运动服饰种类更多，款式颜色也更加丰富，相对于休闲服饰产品， 运动服饰的款式就变得单调了， 不那么具备竞争力了。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。3.3 竞争对手（1） ）、不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是不费力气者）进入本行业的企业。运动品牌行业的进入壁垒比较高尤其是高端市场，而且在当前运动品牌市场竞争激烈，行业利润微弱的环境下，在行业内存在的潜在入侵者微乎其微。（2） ）、进入本行业可以产生的协同效应的企业。对于运动品牌的代工企业发展运动品牌行业需要时间的积淀，而对于销售商而言不具备相应的能力。对于他们不存在成正收益的协同效应。（3） ）、其战略实施而自然进入本行业的企业，这种企业在运动品牌领域极少。（4） ）、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方，相对于他们而言进入运动品牌行业需要长时间、积淀艰难的品牌挖掘和巨大的成本。3.4 企业自身基本活动：1) 采购、存货、原料处理1、在销售终端上，近期由于库存量过大，李宁网络渠道的产品折扣定价过低，低于经销商的拿货价，出现了一些矛盾。2、为了提高产品的质量， 李宁公司建立了严格的供应商评估制度，李宁对技术、开发、材料、业务、 qc（品质控制）、质量管理六个部门各建立了一个 表格进行打分， 对供应商的良品率、 返工率、成本结构等环节定期进行评估， 供应商的表现有了量化的分析。;.2) 仓储及配送 ：李宁公司拥有精细的物流体系，以 3pl 的标准做物流 。2000 年，李宁公司卖掉运输车队、重新梳理物流体系、实施 sap的 r 3 系统及afs服装鞋业解决方案。这一系列动作是为了打通李宁公司的各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。公司所有产品的销售物流都是由物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店， 以及服装从配送中心到门店的物流配送， 毋庸置疑，李宁公司在物流管理方面具有巨大的优势。3) 生产：李宁公司采取的是外包式生产，公司基本不进行产品生产，而是将设计好的产品进行外包生产（贴牌生产），这有利于李宁公司集中精力进行产品设计和品牌开发，但是需要建立严格的产品评估系统。4) 销售及营销 ：李宁公司主要采取体育营销和社区营销的手段， 品牌与国际国内众多体育赛事及知名运动员都开展了相关赞助合作， 与国内体育界有着良好的沟通和关系，并且为了推动全民运动积极围绕社区举办一系列营销活动。李宁公司为了提升产品终端销售能力，关闭了一些业绩不佳的门店，同时加大折扣店，工厂店的建设，提升企业库存消化能力。并且一批六代旗舰店及新的门店也在加快铺设。在电商方面，李宁除了架构自己的电商平台外也积极与一些第三方电商合 作，提升销售能力。随着国际互联网用户以及电商网购交易规模的激增，李宁集团积极进行网络市场的开拓，并已建立了完整的电子商务渠道体系，在该领域取得了显著的成果。5) 经销商支持及客户服务为了提升品牌服务能力， 李宁加快第六代旗舰店的建设，为顾客提供更优质的产品体验服务。 而且在一些赛事现场， 李宁也会搭建相关产品体验平台，为大众提供优质，便捷的服务。辅助活动：1、人力资源管理与开发：李宁管理层频频出现离职风波，近期，公司核心管理层 ceo,cfo双双离职， 对整个公司运营造成不利影响。究其原因： 公司大量引入 “空降兵” 导致一些外来高管不够了解本企业，造成不合理管理， 随后又纷纷离职，使管理层不断变动。李宁面对这种情况，再次出山掌门。;.2、技术：2011 年李宁科技支出占销售比重为3.5%。而 2012 年则为 2.7%，有所下降。李宁在北京设有设计创新研发中心李寧運動科學研究中心 ，配备有各类先进的测试仪器设备， 并亦设有运动生物学实验室、鞋机械测试实验室、 计算机模仿实验室；同时与国内知名高校也积极开展合作，加强产品研发3、管理信息系统： 李宁公司率先引进服装业首家erp系统改造企业管理， erp 系统为李宁公司提供了一个先进的、灵活的管理平台， 也为公司带来了一套适现 代化管理的标准模式， 业务流程和部门职责的调整以及人员的重新培训，提高了企业的运行效率，部门之间职责分明消除了企业不必要的内耗。3.5 顾客市场分析1、国内：通过上图李宁公司官网的统计数据我们发现李宁公司国内市场收入占的比例最大；我国庞大的人口以及人们日益提升的收入水平及消费能力无不表明这块消费市场的巨大。2、国际：通过分析上图我们可知李宁公司国际市场收入只占很少一部分，所以李宁在当前的经营困境下应该更加国内市场；(2)市场细分： 按地域划分1、国内一线大城市高端市场消费者收入水平高，消费能力强，消费者对产品的品牌价值更加关注，主要被少数国际大牌占领。2、三四线城市的低端市场数量众多，总量可观，消费者收入水平较低，对产品的价格更加敏感，以晋江鞋帮为代表的民族服装品牌在此也取得很大成绩。 3、二线城市的中端市场，存在大量的中产阶级，他们的消费能力介于高端和低端市场之间。按年龄段划分1、年轻市场（ 15 到 25 岁），追求时尚，消费欲望强，对品牌内涵和个性比较注重。;.2、中年市场（ 25 到 45 岁），稳重成熟，比较注重产品的性价比和产品的质量。（ 3）目标市场确定 :1. 巩固中端市场，开拓新的市场。2. 经营重心更倾向于年轻主体，巩固中老年市场(4) 产品定位：1 、专注体育运动产品（包括服装、鞋类、运动器械等）2 、产品走差异化道路，注重产品的中国概念。3 、价格中高端水平。四、战略选择与制定4.1 swot 分析优势1、国内高的品牌知名度和品牌忠诚度。2、行业领头羊，国内份额最高的体育品牌。3、市场运作经验成熟，与中国体育界保持着良好地关系，容易得到体育界的认可。劣势1. 公司实力不足，虽然李宁在全球体育用品行业中位列第四，但是与阿迪、耐克仍有很大差距。2. 产品库存周转速度慢， 阿迪库存周转为64 天，耐克为 84 天，而李宁高达 161天。3. 实际消费群体与目标消费群体差距大。产品设计、产品广告代言人凌乱，开店风格传递信息不一致。4. 市场细分和功能专业化不够，品牌定位不明确。5. 品牌个性不不明显。6. 研发能力和研发投入依然不够，产品档次和品位不够。威胁;.1、低端市场由安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹等一批拥有价格优势的企业占领。2、高端市场由品牌知名度高和品牌价值高的国外企业阿迪达斯、耐克占领，并且他们也不断向下侵占市场。3、高的企业库存危机， 李宁有 11 亿多元同行业最高的库存压力，如果不及时处理将会导致资金链断裂。4、外包生产方式的缺陷，李宁公司产品都是采用外包进行生产，并且其外包商都在国内，随着国内劳动力成本的提高， 李宁在这上面要付出更高的成本。 此外， 外包产品的质量控制也较难。5、产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。李宁开展多品牌战略，这使得李宁要拿出资金辗转于多个产品线，这必然会使产品资金不足， 影响研发能力的提高。机会1、品牌优势。李宁经过几十年的经营，有了一定得品牌影响力，通过其特有的营销方式，借助北京奥运会和东方元素建立了不同于阿迪、耐克的品牌特征。 2、价格优势。李宁虽然有高的品牌影响力，但是其产品价格与阿迪、耐克相比依然较低，满足了2、3 线城市中等收入家庭的需求。3、本土优势。与阿迪、耐克相比有一定的本土优势，没有文化差异，与消费者沟通没有障碍， 对中国体育用品市场更加熟悉，能准确的把握市场的变化，根据市场的变化采取快速的应变措施。4、销售优势。 虽然李宁销售渠道存在着一定得问题，但是其在 2、3 线城市依然拥有独一无二的渠道销售优势，拥有众多的品牌店。5、差异化优势。李宁产品的进入领域与阿迪、耐克不同，避免了与他们的正面竞争，并且其东方元素的特征容易与阿迪、耐克的品牌进行区分。6、公司销售额稳步增长。;.4.2 公司层战略战略分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足以及能为何种顾客进行服务。 战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短， 趋利避害和满足顾客需求。 战略选择包括两大类业务层战略和公司层战略，业务层战略是指企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势所采取的行动；公司层战略是指企业在多个市场或是行业同时经营时，为赢取竞争优势所采取的行动。企业可供选择的各种战略类型为：分类战略定义成本领先企业强调地单位成本价格为用户提供标准化产品， 目标是成为其产业中低成本生产商基本企业力求就客户广泛重视的一些战略方面在产业内独树一帜。 它选择被（竞差异化产业内许多客户视为重要的一种争战或多种特质， 并为其选择一种独特略）的地位以满足顾客的要求企业选择产业内一种或一组细分集中化市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务企业可选择的各种战略类型一体化战略前向一体化后向一体化横向一体化成长战略1：核心能力企业内扩张多元化战略同心多元化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制企业增加新的， 但与原有业务相关的产品与服务混合多元化企业新增加的， 与原有业务不相关的产品与服务加强型战略市场渗透市场开发企业通过加强市场营销， 提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发企业通过改进或者改变产品或服;.务而提高销售成长战略2：核心能力企业外扩张防御战略战略联盟虚拟运作出售核心产品收缩战略剥离战略企业与其他企业在研发、生产运作、市场营销等价值活动中进行合作，相互利用对方的资源企业通过合同、 参少数股权、 优先权、信贷帮助、 技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，将其非专长方面外包 企业将价值活动集中于自己少数 优势方面， 产出产品或服务， 并将产品或服务通过市场交易出售给 其他生产这进一步的生产加工通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力企业出售分部、 分公司或任意一部分，以使企业摆脱那些没有盈利、需要太多资金或者与公司其他活 动不相适宜的业务清算战略企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售依据战略分析和针对李宁的swot分析，我们制定李宁的总体战略方向，即李宁公司的公司层战略是：一个关键，三个聚焦。一个关键，三个聚焦所谓“一个关键” 是指李宁选择的战略类型是以成长型战略为关键战略并辅以防御战略。在关键的成长型战略中， 李宁公司要将一体化战略、 加强型战略和战略联盟相结合，在一体化战略中我们选择的是“前向一体化”，而加强型战略中我 们要加强市场渗透、 市场开发、 产品开发和战略联盟。 而防御战略我们采取剥离战略。加强型战略中我们要做到“三个聚焦”。首先聚焦核心业务，李宁要聚焦于 体育的核心业务， 回到体育行业； 其次聚焦核心品牌，聚焦到在本质上忠于体育价值和体育内涵的品牌李宁品牌： 再者李宁品牌要聚焦中国市场， 在中国市场上聚焦于 18 到 45 岁这个目标群体，在这个目标群体上李宁要调整方向，做到巩固 25 到 45 岁的老市场， 加大力量开发年轻市场， 增强年轻人对品牌的认知度； 并在中国市场上重点发展;.篮球和跑步市场。所以，明确李宁的一个品牌定位 ：聚焦运动品牌，聚焦中国市场的在中国市场上聚焦于 18 到 45 岁这个目标群体，在这个目标群体上李宁要调整方向，做到巩固25 到 45 岁的老市场，加大力量开发年轻市场，增强年轻人对品牌的认知度。选择这样战略的原因通过李宁公司存在问题的解剖，公司的内外环境的分析， 让我们知道李宁所面临威胁与机会， 所具有的资源与能力。 所以李宁下一步公司的方向就在于“一个关键，三个聚焦”。后向一体化 ，要求企业 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。随着中国市场原材料成本和人力成本的不断上升，李宁的制造成本也会随之上涨，这样李宁的盈利空间将受到挤压， 李宁应该转移这一劣势， 而不是对这一劣势采取改善的行为，因为这是中国现在的经济大环境造成的。所以李宁不能采用后向一体化战略。横向一体化， 要求企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。与李宁生产同类产品的竞争对手有国际知名品牌“耐克”、”阿迪达斯”和晋江鞋帮“安踏”、”匹克“、”特步”等。李宁既没有足够的资源去控制他们，也无法从控制他们的行为上获取足够的优势，边际效益小于边际成本。所以李宁横向一体化极不合适。前向一体化， 要求企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。结合李宁公司要强化的价值链下游，强化对产品销售环节的控制和掌握，包括加强对经销商的控制和自开店面的经营，以及有公司直接开设电子商务平台，实现对下游销售终端的更有利控制等。 获得销售渠道的优势， 将大有利于面对激烈的竞争环境。综合以上认识和分析，所以李宁要选择后向一体化战略。多元化战略， 指企业同时在多个行业或多个市场里经营。李宁要经营单一的体育产业，聚焦在中国市场， 多元化战略与李宁的公司目标是相违背的，所以断然不能选用多元化战略。加强型战略， 李体育品牌行业日趋成熟， 李宁现阶段增长放慢， 而在中国的体育品牌市场， 随着消费者收入水平的提高和对产品质量的更多要求，中国的体育品牌现在处在一个转型期的十字路口。李宁牌想要在激烈的市场竞争中获取一席之地，就需要有明确的品牌定位和品牌的核心竞争力。这一过程要通过加强型战略来实现。;.战略联盟，李宁除了通过通过自身内部的向前一体化和加强型战略来内扩企业的核心竞争力外， 李宁很有必要通过战略联盟的方式从外界获取优质资源来助力企业核心能力的开发，特别是李宁的管理水平。剥离战略： 李宁应经盈利状况不佳且不具备良好的协同效应的品牌剥离出来，而保留能够帮助实现李宁成为国际知名运动品牌公司的目标的业务。使得李宁更好的集中精力和资源到核心业务，核心品牌。 所以李宁要实行适当的实行防御性战略把相应的的品牌剥离出去。4.3 业务层战略在业务层战略上李宁公司应采取产品差异化战略。李宁产品差异化战略通过 “东方元素，科技兴企”来实现。而“红双喜”、“乐途”、“艾高”、“凯胜”四个业务则稳步发展，发挥其中的协同作用，出售“新动”业务。业务层选择依据：;.中国概念，科技兴企从这两个词显然易见， 我们认为李宁必须走差异化之路，我们认为李宁的差异化就是要在其李宁品牌和李宁产品中要体现中国，此外就是李宁要通过增加科研投入和产品不断创新来支持东方元素的流行和实现。通过这种差异化之路来使李宁更加专注，不能发展企业自身内部的核心竞争力， 提高李宁的竞争优势， 是李宁品牌有稳固的发展根基，为其实现成为国际知名运动品牌而建立自己的竞争优势。实施差异化产品战略的原因我们认为李宁公司在竞争战略中只能选择差异化战略，为什么呢？其一，低端市场被安踏、匹克、鸿星尔克等一帮企业占领，他们有明显的价格优 势和渠道优势， 而李宁的定价相对于他们是毫无优势的。所以李宁难以实行低成本战略，并且随着中国原材料成本和劳动力成本的提高、消费者收入快速增长和消费者对产品价值的关注日益增强的大环境下，低成本也是难以长期实现的。其二，对于李宁这样的大型企业来说实行利基战略也是不可能的。因此， 李宁只能坚持其差异化战略， 要将东方元素融入到品牌的重塑之中，不断地通过一系列措施尤其是加大研发的投入， 来培育企业的竞争优势也就是核心竞争力，以此来提高品牌价值。其三，李宁公司的目标是成为国际知名运动品牌，在创造李宁本省的竞争优势时， 李宁需要牢牢结合中国概念即“东方元素”。因为与国际现在的知名运动品牌， 如：“耐克”、“阿迪达斯”、他们都具有符合西方人价值观念的竞争优势，李 宁如果也迎合这一价值观念和风格，在世界市场上将不具备异质化的竞争优势。 将阻碍其成为国际制品运动品牌的远景目标。而随着中国不断的发展， 中国文化的不断传播， 国际软实力的提升， 中国元素得到了更大范围的认可和欢迎。在中国不断崛起的明天， 中国概念的传播和普及是必然的趋势，因为只有中国概念得到了认同和欢迎， 中国才能真正的具有全球性的影响和作用。而李宁发展具有中国概念东方有素的产品正好符合这一历史趋势，也将得到国家的大力支持。五战略实施一个好的战略只有有效的执行了，才能转变为实际的盈利。 一个战略实施的好不;.好，取决于与这个战略相关的组织结构来实现的。李宁公司现阶段而言， 因为面对的最为直接的问题就是企业的库存过多，急需笑话库存， 来保证企业的资金链正常运转。所以，需要李宁公司各职能部门的相互配合。而实施产品差异化的公司则必须关注变革、创新和产品性能。 因此需要跨部门款职能的产品开发团队。5.1 市场营销： 巩固老市场，开发新市场。李宁公司现在绝大部分的消费群体集中在 25-45 岁这个群体之间， 李宁必须重视这部分的市场， 巩固这部分市场。 在专注 18 到 45 岁这个目标市场， 在这个目标市场上李宁要调整方向， 做到巩固 25 到 45 岁的老市场，加大力量开发年轻市场， 增强年轻人对品牌的认知度。 营销方面需要突出李宁品牌的中国元素特色和科技元素特色。而短期而言李宁的营销需解决11.3 亿元之多的库存。分销策略特许经营分销策略特许经营分销策略主要采取让利的办法来培养和形成全国的特许专卖销售网络， 就是在价格、 市场区隔上给专卖店以一定的保障与承诺，而作为受许人的专卖店经营者则要担负起选址、 装修店面等方面的投资责任。公司向各专卖店提供自己的商标、商品和服务标志等在一定区域内的垄断使用权，并给予人员培训、 商品供给、店面装饰、商品成列、信息传播等指导和协助。采用特许经营分销方式，李宁公司可以通过其专卖店标准化的店铺形式、标准化的服务质量和规范化管理加强“李宁牌”产品与众不同的，给人印象鲜明的个性和形象，并把这种现象直 接传递给顾客，使“李宁”品牌形象提升。网上零售体系网上零售体系策略李宁公司切入网上零售的方式与很多企业不同。大部分的企 业都以自建 b2c网上零售网站为进入方式， 而建设和推广都需要的高投入和专业人才，与眼前的收益相比， 管理者均对网上零售渠道失去了信心。李宁公司一开始的切入点就以在淘宝网开店开始，低成本进入， 平台、推广和支付等环节都由淘宝提供， 获得了较高的评价； 另一方面， 通过授权给古星电子商务公司等专业网上零售服务商，迅速培养其核心的网上经销商，也带来了客观的销售业绩。扩张经销商数量扩张经销商数量策略为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时也提高李宁的销售额。李宁公司目前有700 个认证店和 200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。如果不给经销商提供服务的话， 再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。经销商和制造商存在着一定( 有时甚至是相当大 ) 的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。零售管理策略灵活有效的供应链优势从 2000 年引入 erp系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。通过持续改善产品规划，降低sku（最小存货单位）数量，整合材料共享和改善物流模式、 降低产品在途时间； 建立采购中心从而降低成本。经过几年建设， 现在已经打破了原先那种生产总监只负责生产，物流总监只负责物;.流的条块分割状态，而将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条 供应链的角度来进行管理。 有赖于供应链整合优势的纯熟技术组合，李宁过去几年展现维持毛利率的良好能力以及一路成长。营收从 2001 财年的 7.35 亿人民币增长至 2005 财年的 24.51 亿人民币，四年复合年增率为35%，另一方面毛利率仍维持在 45%至 47%的水准。这是零售业扩张期公司难得的特质。促销策略在促销中 , 李宁公司运用了多种促销策略，主要是以广告和公共关系为主。广告策略李宁牌与生俱来的名牌效应是其他企业无法复制的。 首先， 李宁是国际体坛巨星是中国人心中的体操王子。 依靠他的明星效应 迅速扩大了服装品牌的影响力：其次李宁是第一个站出来大声说话的中国专业的体育服装品牌。占据着第一”的天然优势 为品牌的迅速崛起提供了可能性。李宁公司的形象代言人除了国内当红的体育明星李小鹏、刘亚男张劲松 李铁、孔令辉和 nba明星沙克 奥尼尔 达蒙琼斯等出任”李宁“形象大使外还有娱乐明星瞿颖，邵兵等人。李宁公司先后赞助了中国的五支金牌运动队后来赞助了四支有潜力的运动队。 李宁公司为了“推动中国体育事业让运动改变我们的生活”十余年来花费了 约 15 亿元做各种各样赛事的赞助， 但影响最大的要数2004 年赞助举办的大学生“3+1”篮球赛。此项赛事的战火燃遍北京、上海广州等全国 9 大城市转战120 所高校 共有 2536 支参赛队伍、万余名大学生，进行了超过5300 场的较量。这种赞助活动回报了社会，也建立了企业和消费者之间的直接沟通。从李宁公司使用的广告语来看，做到了言简意赅、 容易记忆 并且客观实在地从企业文化内涵的深度挖掘产品的价值提高了产品的品位 让消费者消费得更加踏实。对一个产品的成功推广不是把广告内容投放到媒体上就此了事， 而是需要从前期准备到推广营销一系列的工作内容。不仅每一个环节都至关重要而且还要尽量从整体上做到连续性节奏性和整合效应。在公关上 李宁公司大打明星牌 由李小鹏领衔做奥运形象使者， 又从所赞助的四个金牌队伍中选出最著名的体育明星， 推出“金牌掌门大侠明星卡” 开展明星攻势李宁产品的形象得到了进一步提升。奥运会的赞助使“李宁”和荣誉两者联系到一起，再