终端珠宝店的经营管理

终端珠宝店的经营管理面积不大，人员不多，但“麻雀虽小，五脏俱全”，既需要像公司一样去科学管理，也需要像家一 样去用心经营。经营店的标准化工作要求，只是一个店向顾客提供稳定的优质服务的基本保障，而要保 证店内工作的有效执行，还必须要有强有力的领导与管理方法，这在下篇的终端经营店的四大管理工 具中简要阐述。本篇将主要从公司角度来分析探讨终端经营店的营运管理事项与方法，主要涉及的工 作项目包括销售管理、人员管理、卖场管理、工作管理等（见下表1终端珠宝店的营运管理项目）以提高公司与店长对终端经营店的营运掌控能力，客户服务与促销管理也相当重要，但不在此归纳范围， 所以此篇将不作具体阐述。表 1：终端珠宝店的营运管理项目工作项目点工作要工作方法 / 工具1） 销售状况分析2） 销售动态分析销售3） 货品情况分析管理4） 问题剖析与对策5） 目标管理销售分析的报告销售动态分析图swot分析鱼刺分析图剥洋葱法人员 析管理估1） 文化与氛围塑造2） 人力资源状况分3） 员工动态把控4） 员工能力状况评人才招聘策略人力资源状况统计调查分析员工满意度状况调查分析员工技能状况调查分析1） 卖场环境塑造卖场2） 卖场氛围塑造管理3） 卖场安全控制5s 行动管理现场美化整改模拟演练测试工作管理分解1） 轻重缓急、策略重点工作项目表2） 持续性与连贯性3） 进度效果把控项目工作计划书工作总结报告一、销售管理经营店的销售管理主要是指对经营店的销售状况进行统计、分析及原因剖析，并找出相应的对策解决现有的问题，改善现状，为经营管理决策提供依据，主要内容包括销售状况分析、经营态势分析及销售目标管理等，可运用的方法与工具也很多，这里简要阐述几个常用的方法与工具。1、销售分析报告一份好的店面销售分析报告可以全面的反映当前当店的销售状况、经营情况、重点问题与解决对策及计划等，所以店面销售分析报告是店面经营管理一个最重要的工具，是店面经营管理决策的重要依据， 但很多店长及管理人员经常是不屑于撰写，只是凭经验与感觉来处理相关事务，顾及面比较短与窄。优秀的店长与管理者一定要会撰写简要、清晰、明确的店面销售分析报告，做到优秀店长的五大能力“能说、会写、敢想、肯做、适度”的第二个能力。店面销售分析报告不同于 经营店日销售报表 、经营店周营运报表 及经营店月营运报表 ， 但又有关联，这三份报表是销售分析报告的参考资料与依据。日报表、周报表与月报表侧重点是销售现状的反应、具体数据与事件的显现等，而销售分析报告侧重点是整个经营状况的综合分析、原因剖析、策略分析及计划布署等内容事项。店面销售分析报告里面的内容应该要涉及销售情况分析、货品情况分析、人员状况分析、市场竞争状况分析、重要事件或重点问题分析等，如下表2店面销售分析报告撰写要点说明。表 2：店面销售分析报告撰写要点说明内容项目内容要点内容说明备注销售销售量与存货量的情况对比分析分析这部分主要反应经营店的货品 销售流动速度， 强调店内货品的快速流动，减少大量存货与积压， 提高资金运作效率，提高业绩。比如，我有发现一些店的货品年流动率只有 30%，甚至有些货品积压了一两年都没有销售出去，这迫切需要加强调换货或存压货品的处理能力。销售金额与件数的对比分析这部分主要反应经营店的营业 额、顾客量、顾客消费水平等，可以看出营业额与顾客量是否同比变化 及消费者的心里价位等， 从而找到定价与货品配置的策略，提升店面业 绩。比如，一经营店某月突然营业额大增，可能是因为期间开了一个大单，但总体成交件数与成交顾客量却反而下降了，这对一个经营店而言需要引起重视。横向与纵向数据的对比分析这部分主要反应同一时期各个 经营店（组）及同一店（组）不同时期的业绩数据对照， 从而反应各个店（组）的业务能力与趋势， 从而找出问题的解决对策。如下图 1：某店 2007 蓝/ 红两队业绩对比，图上明显反应红队的业绩好于蓝队，据此需要去寻找是因为蓝队的领导问题，还是员工心态问题，还是整体销售能力问题，从而有针对性地解决问题，提升整个经营店的业绩。货品货品款式、单价、钻情况石大小、材质统计分析分析这部分主要反应经营店的货品 结构、货品配置及货品畅滞销情况， 这里尤其要注重历史数据统计分析， 从而找到货品的畅销规律、 趋势与特点，提升货品的流动速度。在做这部分统计分析时，要注意加入货品的顾客观看及试戴率， 以全面掌握顾客的需求动向。员工涉及员工心态、技这部分主要反应经营店的整体在这部分要特别注意各员工的状况 能、学习、工作分配及重分析 点员工分析等状况。战斗能力， 找到团队能力的短板， 强性格、特点、特长、潜能、短板及化整体能力提升， 以推动经营店的业 员工的搭挡组合、角色扮演等，以绩提升。充分发挥团队的整体战斗力。涉及竞争对手的销竞争售、市场动作等状况的对况状比分析判断及优劣势分分析析等。这部分主要反应市场竞争状况 及自身的优劣势， 寻找竞争突破口与策略。在这部分中经常需要用到swot分析法。2、swot分析法swot分析是在市场分析、竞争对手分析的过程中常用的一个分析工具，旨在寻找市场机会、竞争对手的弱点、自身的优势及竞争策略等。 swot分别是四个英语单词的缩写， s strength优势，强调竞争中的优势方面； w weaknes劣s 势，指竞争中的劣势方面； o opportunit机y 会，指竞争中的外部环境比竞争对手更易获得的机会； t threat风险，指竞争中的不利趋势和挑战等。经营店进入一个新的市场必须运用swot分析法，清晰当前及未来的优劣势， 进入的机会与策略以及面对的风险挑战与规避策略。 而经营店在经营过程中也需要定期运用swot分析法， 清晰竞争对手的优劣势、 竞争取胜的机会与策略等，如此，才能保证经营店在市场上的地位与战斗力。3、鱼刺分析图一家珠宝店要经营良好，需要内外兼修。外是指经营店的品牌形象、广告宣传、营销策划、货品结构、产品价格等某一或几方面要有优势，强调在所处市场环境中的优势与突出点；内是指经营店的销售管理、内务管理、卖场管理、人员管理、氛围塑造、成本控制、细节管理等方面要均衡发展，强调的是“水桶理论”（一个木桶的盛水量取决于最短的那块木板的高度），各方面工作都要做到最优，甚至极致。鱼刺分析图就是针对经营店的“各个木板”进行剖析，寻找关键短板与因素的分析工具，并逐步深入细化，找到具体的解决方案，因为分析图的样子比较像一条鱼，所以称之为鱼刺分析图。例 2：某珠宝店销售下滑，店长如何利用鱼刺分析图进行分析？店长在思考经营店销售业绩下滑的原因之前，首先要清晰销售下滑是季节性的还是连续性的，是全面下滑还是部分货品下滑，是总额下滑还是销售货量下滑等等，然后再利用鱼刺分析图进行分析，如下图2 所示。第一步，首先把可能造成销售业绩下滑的因素尽可能找出来，如市场（市场环境）、促销（营销策划）、货品（货品结构）、顾客（顾客自身情况）、管理（内部管理）及人员（人员状况）等，如上图的主箭头所示。第二步， 把所有的因素都在主箭头上标后，再开始寻找各个因素可能出现的具体问题，比如人员因素就有可能是员工心态情绪的问题，也有可能是员工销售技能的问题，也有可能是员工的专业知识问题等， 把每个因素可能存在的具体问题都寻找出来，同样标在相应因素的箭头上，如上图所示。第三步， 各个因素可能出现的具体问题都标出后，再开始分析造成每个具体问题的原因，比如员工专业知识问题方面，员工面对顾客不知如何有效表达，吸引并引导顾客的原因，可能是员工的专业知识掌握不够全面或牢固，也可能是员工对专业知识的运用技能缺乏等，如上图箭头所标示。第四步， 各个因素的具体问题及相应原因都找到后，剖析清楚完关键点， 找到了最关键的几个短板，就可以针对性地采取相应的解决措施，有计划有步骤的实施，弥补短板，让“木桶的每块木板”都均衡的发展。比如，如果是员工的专业知识掌握不全面或牢固， 就需要制订专业知识强化学习计划， 包括专业知识培训、专业知识比赛、专业知识考核、专业知识演讲等；如果是员工的专业知识运用技能缺乏，就需要制订强化专业知识运用技能训练的学习计划，包括专业知识演讲竞赛、专业知识讲解演练、专业知识案例分析、专业知识实战运用训练等。通过一段时间的方案实施后，人员专业知识的问题自然可得到解决，从而确保经营店销售业绩的回升与稳定提升。4、剥洋葱法我所见过的很多珠宝经营店都有业绩目标，包括年度目标、 月目标等， 但大部分店长把目标只是当作一个参考目标、考核目标，甚至一个数字而已，而没能掌握目标设定与实施的真实意义与作用。业绩目标不只是一个参考数据，它的制订、分解、实施与总结的过程，就是一个经营店管理不断完善提升的过程， 经营店的所有工作都是围绕业绩目标展开的，经营店的所有资源都是为业绩目标服务的。所以，经营店的业绩目标管理是最为核心的一项管理工作，主要包括目标制定与目标分解实施。经营店业绩目标的制定主要需要遵循smart原则：（ specific）明确性， （measurable ）可衡量性，（ acceptable ）可接受性，（ realistic）实际性，（ timed）时限性。目标的分解实施主要是运用“剥洋葱法”，是指将大目标分解为若干个小目标，再将每个小目标分为若干更小的目标，一直分解下去，就像剥洋葱一样，直到知道现在该去干什么，并明确相应的解决方法与措施。例 2：某经营店的业绩目标是720 万元，如何制定本年度的业绩目标实施计划？制订业绩目标实施计划， 第一步首先要把年度目标逐步分解成月目标，当然不能简单的平均成每月目标是 60 万，而要根据当地市场特点、 节假日与季节性变化对销售的影响以及历史数据统计分析等因素分摊到相应的月份或时间段，同时采取差异化的销售策略，如下表3经营店年度目标分解与策略说明表所示。年度目标分解完成后， 第二步就要把每月的目标分解到每周。每月目标的分解， 根据每月的情况不同，分解方式也不同，如淡季3 月、6 月、7 月、8 月、11 月的业绩目标分解，可以直接平均，每周9 万， 而其他销售旺季则不能直接平均，每周的业绩目标是不均衡的，如春节、情人节、国庆等期间的销售占绝对的比重，所以业绩目标的分配要合理分布。月目标分解到周后， 第三步就是进行每周的业绩