财务中长期发展规划

.路航集团财务中长期发展规划一、集团公司总体财务现状及财务管理状况1、公司总体财务现状公司目前净资产收益率不高，盈利能力不高， 不能持续稳定为公司外部扩张贡献所需的现金流。营运资金周转 率=本期主营业务收入 /（期初营运资金 +期末营运资金）营运资金周转率=44%净资产收益率 =9%公司净资产规模较小，融资渠道单一，财务结构不合理，以负债方式进行的快速扩张，加大了财务风险，但是公司整体资产质量不断提高。存货周转率 =本期主营业务成本 / （期初存货 +期末存货） /2 ）存货周转率 =75%，存货周转天数 =480 天，即存货的流动性及存货资金占用量未达到合理状况， 企业在保证生产经营连续性的同时，应提高资金的使用效率， 增强企业的短期偿债能力。应收账款周转 率=本期主营业务收入/ （期初应 收帐款 +期末应收帐款）/2 ）=64%，应收账款周转天数 =562 天，应加强资金的管理职能，加大清理应收账款，提升资产质量。2、公司财务核算现状公司费用方面核算基本形成自有体系，费用归集基本明晰， 目前公司财务停留在传统会计记录核算和监督的职能上，没有更好的发挥监控经营，防范风险、决策的职能。,.公司成本体系尚未形成， 成本准确归集难度较大， 公司财务对委外物资管理基本失控。第一步对公司所有物资建档入库，对公司物质建立基础数据库，财务对没有账有实物及有账没有实物的物质进行统一处理。第二步对委外物质外发器件等进行盘点建账，目前公司委外物质入库、出库及半成品回库整个链条不清晰，相互之间没有逻辑关系， 处理方式有两种方式：1） 所有委外物质必须入库后发出，半成品回库同时减少委外发出材料，同时对委外结存数进行盘点，建立物料损耗数据库。为下一步供应商谈价器件损耗进行比例分摊提供基础数据。2） 与贴片厂家建立战略合作关系，由公司指定器件厂家由贴片 厂方代买，我公司只与贴片厂家结账，结算依据板子回库数量。这样 可减轻前期公司库房管理压力，财务结算压力， 并为今后集团公司多元化投资奠定基础， 最终投资入股成为集团下游核心供应商作前期准备铺垫工作。第三步将公司物质进行物料编码，为erp 系统上线做好准备工作，目前公司账面存货金额较大，且与公司实际库存物料存在较大差异，如此时上系统将会出现大量存货无法一一对应进行成本归集，建议今年下年 7 月-12 月期间将不匹配的原材料，人工调整处理后，今年年结账目后明年1 月正式启用 erp管理系统。并对系统进行分级授权，便于企业信息保密及管控。启用 erp优点完整集中的实施内控的平台，可以对人、财、物进行全面的控制erp 可以清晰管控公司物资，对常州路航公司成本核算提供基础数据，为今后集团整体资本运作提供数据支持。系统上线后，公司物质采购出入库流程管理完整清晰。缺点系统上线增加公司营运成本，系统信息安全保密。 系统需要财务人员台账辅助协调配合。3、财务管理现状公司高层充分认识到资金管理对集团的重要性，然而在长期无计划的管理下缺乏相应的财务战略能力和管理能力，需要财务目标， 规划财务管理模式及体系的健全和完善。上述分析是对公司进行中长期规划的基本点据此在根据公司未来发展方向制定的分析及预测。二、集团财务战略规划由资产、资金、财务信息以及财务人员等构成的财务资源是集团公司未来发展的重要资源之一。 因此集团公司的财务战略应该是为了适应公司未来发展战略，在内外有效地配置、使用及管理财务资源， 追求符合集团公司价值利益最大化的一系列目标、规划和风险防护， 对集团公司的财务战略产生重大影响的因素包括内外部环境因素，根据外界的机会和挑战， 以总体战略为基本点制定财务战略，如宏观的经济环境、市场环境、法律法规等政策环境。在平衡两个方面因素 的基础上， 制定适应集团发展要求的财务战略及规划，促进公司整体战略的实现。1、第一阶段进行资产清理，调整资产结构，提高资产质量，降低营运风险， 分散母公司的经营风险， 追求母公司的资产最佳组合。资产管理的重点是流动资产中的应收账款、预付帐款及存货， 固定资产及长期股权投资。原财务机构的角色定位是财务数字驱动的守护者，较少参与到价值实现与创造的过程中， 核心功能是财务会计的记录， 核算与内部监控。建立健全财务内控制度， 在集团内部明确财务机构的角色定位和核心功能，在统一强化会计核算功能， 构建信息化处理平台的基础上， 由公司经营计划为向导推行全面预算管理。第一步让集团公司绝大多数认识到推行预算管理的重要性和紧 迫性，对预算实施过程有一个全面的了解，使大多数员工感受到自己的工作与预算管理紧密相连， 集团公司通过集权的方式推行全面预算管理，使整个管理体系结构完整、适合集团公司发展。考虑到集团公司目前发展的规模，管理水平， 应选择适合集团公司的预算管理模式，采取先下后上，再由上至下的预算管理模式。预 算的编制过程实际上就是母公司与各子（分）公司之间达成计划目标进行充分沟通的过程， 初期应该以销售为起点的预算，通过对目标市场的充分调研和预测制定销售计划，编制出销售预算。 可以采取固定预算和弹性预算两种方法， 集团公司目前尚未形成成本意识及风险控制意识因此全面预算需辅以成本、风险控制的目标， 由做原来不做费用预算，做不来预算到事前编制费用预算， 进而进行合理科学的预测。而预算编制的准确与否就是企业控制经营风险的过程，将原来不可控的风险变为可控风险， 将可控风险降低到最小。 一般公司在刚推行预算的 23 年内，会出现预算执行差异大的现象，间接会影响到预算的执行，但应对此有正确的认识，预算的差异不在大小，关键在 于是否结合经营进行全面分析，找出差异的原因， 并提出持续改进的措施。一般第一年可以在管理基础较好的业务部门或者子（分）公司 进行试点。第二步全面预算的开展， 集团公司整体进行战略执行，并将预算应用于资源配置、激励约束子（分）公司发展等方面。建立集团预算 管理委员会，由集团领导及各子（分）公司负责人及外聘专家负责， 审议确定集团公司全面预算管理体系、机制、政策和程序，审定下达 年初预算， 调整或修订年中预算， 按照权限划分审批预算内重大事项和预算外事项。 根据预算执行考核实施奖惩制度。在全面预算管理顺利实施的基础上， 强化内部控制风险防范机制，使各项功能逐步健全完善，全面参与公司的战略管理及经营管理过程，提供信息，支持决 策，强化资金管理及资产管理，控制经营风险、降低费用、加强内部 控制等。初步建立财务资金预警机制，及集团内审机制。2、第二阶段调整过渡期在2019 年-2020年，集团财务组织结构处于调整过度期，将原先集中在下属公司的部分重要财务权限逐渐集中在母公司 财务机构中， 在调整的 2-3 年中随着财务管理体系， 规章制度的健全完善，人员的逐步到位后， 在将资金营运从母公司分离出来，成立独立的集团财务公司独立运作。第一步建立健全集团公司内审机制，并且根据集团战略发展制定合理的资本结构和融资计划。第二步进一步加强审计监督作用，由单纯的事后监督转变成事 前、事中、事后监督相结合。并尝试寻找其他融资渠道，根据内部管理控制模式， 加强资金管理的职能。 在存量资产质量逐步提高的基础上，将资产管理的重心转移到为集团重大投资决策，财务分析以及投资后资产、股权风险效益管理，参与到价值创造过程中去。3、第三阶段进一步加强资金管理， 在条件成熟情况下组建财务公司，为集团内部搭建金融板块， 为上市融资打下良好的基础。财务公司参与集团公司重大投资决策事项。第一步将集团下属公司全部财务负责人由母公司财务部统一任免，集团公司财务对下属子（分）公司进行日常管理业务指导、考核评价，所在的子（分）公司主要负责人可以提出建议和评价意见。派驻财务负责人的主要职责是按照集团公司统一要求进行会计 核算和财务监督，同时为所在的子（分）公司的主要负责人提供财务信息支持。集团公司及各子 （分）公司财务部门分别负责授权范围内的日常资金管理事项。第二步建立专门的机构负责资本运作研究和操作，业务初期可以是项目组的形式运行， 待业务扩大， 运作比较成熟后应建立专门的管理部门，最终形成独立的集团财务公司，统一调动企业内部资源，并在关键时刻能迅速果断做出决策。在资本运作过程中建立预警机制和紧急预案。从集团公司内部产权关系看， 集团公司的财务机构将分层两个层次，集团财务公司和母公司财务部，集团财务公司是为集团公司及作为出资人的母公司整体利益服务的，而各子（分）公司财务部主要是对各层经营者提供服务和监控的，由于服务的对象监控的对象不同， 就决定了各自的目标职能权限的差异。1） 财务公司主要进行集团公司融资规划及资本机构的确定。2） 拟定集团公司对外融资及内部资金管理制度的政策制定。3） 指导集团公司全面预算管理工作、资金计划的下达，统一负责集团对外的融资管理工作。4） 负责集团公司的资金结算及下属各子（分）的资金的统一结算，集中管理。5） 负责集团会计信息化建设的管理工作，协助集团搭建内部金融平台。6） 完成集团财务分析、工作流程制度建设、财务人员管理、培训及财务工作的检查。第三步建立自己的资本运作平台即拥有一家或者多家上市公司， 上市公司能够运用的金融工具更多，资金来源更广泛， 而非上市公司保密性好， 操作简便， 因此集团公司应根据资本运作项目的实际情况选择合适的运作平台和工具，以便取得最大的收益。例如对比较成熟稳定的项目通过上市公司运作， 处于保密及培育期，风险较大的项目可以通过非上市公司运作， 带项目成熟后在注入上市公司。根据上文对集团公司现状的诊断和未来规