14目标成本管理制度.doc

目标成本管理制度编制人编制日期审核人签发人修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人签发人369 / 261. 目的1.1 目标成本管理体系是目前成本管理的有效方法之一，是实施工程成本事前控制的重要手段。1.2 明确目标成本的确定、执行的流程、原则及各职能部门职责，实行全员参与、归口分级、全过程管理。2. 范围适用于海尔地产集团下属各公司。3. 术语和定义3.1目标成本文件：目标成本管理所使用的文件，分为三个部分：项目目标成本、项目目标成本责任书、动态成本月评估。3.2项目目标成本是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。3.3项目目标成本责任书是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。3.4动态成本月评估报告反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。4. 职责4.1管理层的组成4.1.1 目标成本的批准与发布：海尔地产集团总裁、主管副总裁。4.1.2 目标成本的编制、指导与监控：成本管理中心、财务管理中心。4.1.3 目标成本执行：区域公司、企划营销中心及工程管理中心等。4.2管理层的主要职责4.2.1 集团总裁、主管副总裁职责：4.2.1.1审批并签发项目目标成本；4.2.1.2 审批并签发修订后的目标成本；4.2.2 成本管理中心、财务管理中心职责：4.2.2.1 成本管理中心负责工程目标成本的编制，包括开发前期的报批报建，开发前期的勘察、设计、主体建安、公共配套管网、公建设施、园林景观、开发间接费中的工程管理费；4.2.2.2 财务管理中心负责除工程成本外的其他成本的编制，包括：土地成本，开发间接费中的区域公司工程管理费、集团管理费、财务费用、资本化利息、销售、物业完善费；4.2.2.3 成本管理中心组织目标成本的汇报工作；4.2.2.4 成本管理中心定期发布成本信息动态报告，分析评估目标成本费用执行情况，并提出成本控制的指导性意见；4.2.2.5 建立健全目标成本管理体系，制定、修改、解释、培训目标成本管理及其相关规范、制度。4.2.3 成本实施部门及下属开发企业职责：4.2.3.1 遵照目标成本管理规范和制度开展业务活动；4.2.3.2 配合并接受集团成本管理职能部门的指导与监控；4.2.3.3 根据目标成本的各项经济指标开展限额设计、施工、采购等业务工作； 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在授权范围内履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任。（见费用发生部门的职责明细表）工程费用发生部门的职责明细表成本科目责任部门配合部门土地获得成本土地费战略投资中心企划营销中心三通一平费区域公司工程管理中心开发前期准备费-报批报建费区域公司工程管理中心-勘察设计费研发设计中心工程管理中心/区域公司 -临时设施费区域公司工程管理中心主体建造成本 (主体建筑工程费、主体安装工程费)区域公司社区建造成本（社区管网工程费、园林环境费、配套设施费）:方案规划研发设计中心企划营销中心/项目部扩初设计及施工图设计研发设计中心招标及签约成本管理中心区域公司/工程管理中心设计变更工程管理中心/研发设计中心区域公司工程签证区域公司工程管理中心配套设施费用区域公司成本管理中心/工程管理中心工程结算区域公司工程管理中心开发间接费-工程管理费区域公司工程管理中心-资本化利息财务管理中心管理费用各部门销售费用企划营销中心税金财务管理中心物业经营损益物业管理公司5.工作内容5.1目标成本的形成步骤5.1.1 方案设计阶段-规划成本5.1.1.1 编制依据A) 地块的综合情况资料；B) 项目总体定位和初步的规划设计、建筑方案设计等；C) 投资可行性报告； D) 海尔地产集团的利润要求；E) 预期售价及销售总额。5.1.1.2 编制流程A) 战略投资中心提供项目的可研报告，包括地块的综合情况、地块的总体规划设计的各项经济指标、各单体的各项基本建造标准、预期售价及销售总额等；B) 成本管理中心收到战略投资中心提供的资料后十天内完成项目工程规划成本初稿；C) 成本管理中心汇总各相关部门提供的费用测算资料，按照格式化要求填制项目目标成本并根据利润要求以及预期售价完成整个项目的成本估算工作，确定项目规划成本。目标成本测算应遵循如下要求： 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准为基础，项目目标成本必须附详细的产品建造标准及部品标准（在施工图预算阶段）说明书。 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基地面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按底面积推算屋面面积。施工图预算完成后成本测算表中的工程量，应是按图实际计算的结果。 成本测算表中的单价应根据产品定位、交楼标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。 产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”。D) 海尔地产集团领导层审核并确定规划成本，指导项目的初步设计工作。E) 成本管理中心明确各产品类型的限额设计指标（如钢筋、砼含量等），形成施工图设计阶段的成本控制建议，作为设计任务指导书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据。5.1.2 初步设计阶段-目标成本5.1.2.1 编制依据A) 立项阶段的项目规划成本；B) 研发设计中心提供的被政府有关部门批准的建筑方案设计、景观设计规划指标和设计图；5.1.2.2 编制流程A) 研发设计中心提供整套建筑方案设计图、各项面积等规划指标及概算；B) 研发设计中心、成本管理中心通过性价比确定装饰材料的材质及档次、限价，填报新项目材料设备一览表-扩初阶段报海尔地产集团领导层审批；C) 区域公司提供项目前期费用及配套费用等资料；D) 财务管理中心提供集团管理费用、财务费用等资料；E) 战略投资中心提供项目策划等费用等资料；F) 研发设计中心提供项目规划、设计等资料；G) 企划营销中心提供项销售费用等资料；H) 成本管理中心收到上述部门提供的完整的成本测算资料后，十个工作日内组织完成扩初设计阶段的工程目标成本初稿；I) 成本管理中心配合财务管理中心完成整个项目的成本测算工作，并与方案设计阶段的规划成本进行对比，找出成本的差异进行适当调整；J) 成本管理中心最终确定项目目标成本并上报集团领导审批。5.1.3 施工图阶段-调整目标成本5.1.3.1 编制依据A) 主体工程的施工合同及施工组织设计；B) 扩初设计确定的目标成本；C) 工程管理中心提供的施工图及图纸会审纪要；5.1.3.2 编制流程A) 区域公司取得施工图后60天内完成施工图预算的编制，并根据施工图预算价决定是否需要调整项目的目标成本；B) 成本管理中心根据新项目材料设备一览表-施工图阶段进行装饰性材料的目标成本编制，并将成本信息反馈研发设计中心；C) 区域公司根据项目规划及政府部门的各项配套收费标准，与成本管理中心共同确定项目公共管网配套成本；D) 研发设计中心、工程管理中心、区域公司和成本管理中心共同讨论，根据景观设计图、产品的定位确定项目园林景观目标成本单价；E) 各相关部门完成除工程成本外项目的目标成本的测算报成本管理中心；F) 各相关部门在各自责任成本管理范围内，根据目标成本执行情况提出调整分项目标成本的要求和依据。G) 成本管理中心汇总并审核目标成本修改意见，完成对项目目标成本的修改，报送集团领导审批。5.1.4 附件新项目材料设备一览表-方案/扩初/施工图阶段设计阶段-新项目材料设备一览表（方案扩初施工图）序号材 料研发设计中心区域公司成本管理中心材料性质描述及设计要求数量方案确定时间附 图采购方式签约时间进场时间备 注估算成本成本比较类 型名 称一结构材料工程桩二外立面材料门窗外墙涂料外墙石材幕墙三室内材料卫生间磁砖开关面板.四设备车库门管道直饮水.五室外景观硬材料进户通道信报箱垃圾箱5.2 目标成本确定审批流程5.2.1目标成本的审批5.2.1.1 审批流程相关部门：工程管理中心企划营销中心财务管理中心战略投资中心董事长/总裁审批主管副总裁5.2.1.2 成本管理中心负责办理目标成本确定审批表的审批：5.2.1.3企划营销中心、工程管理中心、区域公司负责完成目标成本的审核，并对结果进行会签确认；5.2.1.4经审批通过的目标成本将由集团企业管理中心和成本管理中心下发至区域公司和各相关部门。5.2.2 签订项目目标成本责任书5.2.2.1 依据审批通过的部门目标成本，成本管理中心编制项目目标成本责任书。5.2.2.2 项目目标成本责任书应包含以下内容：A) 项目概况：总规划指标，分期规划指标，工程概况，交房时间。B) 地价成本控制：目标、责任部门、控制要点。C) 开发前期准备费用控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点。D) 主体建安、社区管网、配套设施费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制要点，应避免的已完工程的失败教训总结；还应包括材料的供应方式及供应商的选择要点。E) 园林环境工程及样板间、销售现场装修费用的控制：目标、责任部门、控制要点。F) 开发间接费的控制：目标、责任部门、控制指标、控制手段和要点；包括营销费、资本化利息、物业基金等的控制。5.2.2.3 实施性可行性报告经集团审批通过后，成本管理中心根据调整后的目标成本负责编制项目目标成本责任书；5.2.2.4 项目目标成本责任书经集团各相关部门及区域公司确认后，上报集团领导审议；5.2.2.5 项目目标成本责任书经集团领导审议通过后，区域公司与集团签订责任书。5.2.2.6 各部门与集团签订阶段性的目标成本责任书，并编制本部门成本台帐。5.2.2.7成本管理中心在阶段截止日期对各部门责任成本进行考核。在授权范围内代表集团履行项目成本费用监控职责。（见责任成本管理制度）5.2.3 目标成本的修订5.2.3.1在执行过程中目标成本原则上不允许修改。若确属特殊情况需对原目标成本进行修订，经办部门应将修订要求和依据以书面形式报集团进行审批；5.2.3.2经集团审批后，成本管理中心审核修改的费用测算，并填报目标成本变更审批表，报集团领导审批；5.2.3.3 经集团领导审批通过的目标成本变更将由集团企业管理中心和成本管理中心下发至区域公司和各相关部门。5.2.4 附件目标成本确定审批表目标成本变更审批表目标成本确定审批表项目： 编号：项目名称项目内容目标总成本附件目 标 成 本 会 签 审 核区域公司工程管理中心营销企划中心财务管理中心战略投资中心主管副总裁核定总裁审批董事长审批目标成本变更审批表 编号：项目名称提出部门/区域公司变更原因主办人： 部门/区域公司总经理：成本管理中心原目标成本变更后目标成本战略投资中心主管副总裁核定总裁董事长5.3目标成本的执行5.3.1 目标成本的执行原则5.3.1.1 限额设计原则：A) 研发设计中心根据集团确定的目标成本指标进行委托设计任务；B) 研发设计中心及时将各阶段的方案/扩初设计文件提供成本管理中心，成本管理中心在十天内完成方案/扩初设计的概算审核，并与目标成本进行对比，提出相关建议；5.3.1.2 限价采购原则：A) 成本管理中心根据区域公司分解的、集团审批确定的单项采购成本寻找合格的供货商，开展材料的招投标工作；B) 限价采购主要用于装饰性材料以及机电设备和安装材料的确定及采购5.3.1.3 先算后干原则：原则上工程应先编制施工图预算，再进行施工；若设计等特殊原因，可边施工边编制预算；5.3.1.4 事先审批原则：A) 各项设计、施工等业务工作的开展必须以已确定的分项成本子目标为限价的依据，从而保证总目标的顺利实现；B) 若由于特殊原因，选定项目将超过分项成本子目标则必须填报超目标成本审批表，并报集团成本管理中心门审批后实施；超总目标成本按本制度第三章第二条“目标成本修订”的规定执行。5.3.2 目标成本分解5.3.2.1区域公司按照集团下达的目标成本，进行分解细化，列出每个单项的目标成本；5.3.2.2 分解后的目标成本报集团成本管理中心审核备案，并由成本管理中心抄送相关部门。5.3.2.3 分解后的目标成本作为成本管理中心的采购依据。5.3.3 目标成本的动态报告5.3.3.1在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，由成本管理中心定期出一份项目动态成本信息报告；5.3.3.2 项目动态成本信息报告内容：A) 各项目的动态成本汇总反映，并阐述成本有较大变化的原因；B) 成本控制管理的专项分析；C) 成本控制的问题及建议；5.3.3.3 成本管理中心编制的项目动态成本信息报告应报送海尔地产集团领导层及各相关部门负责人；5.3.3.4 收到项目动态成本信息报告，集团召开项目动态成本信息报告汇报会，听取动态成本的情况，并解决信息报告中提出的问题；5.3.4 目标成本的总结评估5.3.4.1工程项目竣工结算完成后，区域公司应比较结算成本与目标成本的差异，总结分析原因，提交项目成本管理总结报告。5.3.4.2 集团成本管理中心根据区域公司的成本管理总结报告，按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标，录入数据库或整理成标准格式的Excel数据表作为新项目测算的依据。5.3.5 附件超目标成本审批表超目标成本审批表项目：主 办 部 门 意 见主办人： 区域公司/部门总经理：成 本 管 理 中 心 意 见 目标 成本当前预测成本增减 成本主办人： 部门总经理：分管领导意见 董事长/总裁批示：备 注该“审批表”同合同审批表同时上报。5.4目标成本科目分类根据开发产品按制造成本法设置成本项目。目标成本项目一般包括下列：5.4.1 土地获得价款：指为取得土地开发使用权而发生的各项费用，主要包括以下内容：1、 政府地价及市政配套费：支付的土地出让金、土地开发费，向政府部门交纳的大市政配套费、交纳的契税、土地使用费、耕地占用税，土地变更用途和超面积补交的地价；2、 合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本和相应税金等；3、 红线外市政设施费：红线外道路、水、电、气、通讯等建造费、管线铺设费、接口补偿费；4、 拆迁补偿费：有关地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出，安置及动迁支出，农作物补偿费，危房补偿费等；5、“三通一平”费：（1）临时道路：接通红线外施工用临时道路的设计、建造费用；（2）临时用电：接通红线外施工用临时用电规划设计费、临时管线铺设、改造、迁移、临时变压器安装及拆除费用；（3）临时用水：接通红线外施工用临时给排水设施的设计、建造、管线铺设、改造、迁移等费用；（4）场地平整：基础开挖前的场地平整、场地清运费、旧房拆除等费用；5.4.2 开发前期准备费指在取得土地开发权之后、项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、 筹建等前期费用。主要包括以下内容：1.勘察设计费：（1）勘测丈量费：包括初勘、详勘等。主要有：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、施工放线费、竣工面积丈量费等；（2）规划设计费：方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审费、效果图设计费、总体规划设计费；施工图设计费、修改设计费、环境景观设计费；可行性研究费、制图、晒图费、样品制作费等；（3）建筑研究用房费，包括材料及施工费；2.政府规费：（1）工程质量检督费：建设主管部门的质监费；（2）安全监督费：建设主管部门的安监费；（3）工程保险费（4）报批报建费：交易中心手续费、人防报建费、消防配套设施费、散装水泥集资费、白蚁防治费、墙改基金、路口开设费等、规划管理费、环境评测费、新材料基金(或墙改专项基金)、教师住宅基金(或中小学教师住宅补贴费)、拆迁管理费、招投标管理费及其他报建时按规定向政府有关部门缴纳的报批费等；（5）增容费：水、电、煤气增容费。3.专业顾问费：工程监理费、造价咨询费、机电顾问、幕墙顾问等专业顾问费用；5.4.3主体建筑工程费指项目开发过程中发生的主体建安工程的各项费用。主要包括：1临时设施费（1）临时围墙：包括围墙、围栏设计、建造、装饰费用；（2）临时办公室：建造及装饰费用；（3）临时场地占用费：含施工用临时占道费、临时借用空地租费；（4）临时围板：包括设计、建造、装饰费用；2基础造价：包括土石方、桩基、护壁（坡）工程费，基础处理费、桩基检测费、降水；3. 结构及粗装修：砼框架结构（含独立柱基和条基等浅基础）、砌体、找平及抹灰、防水、垂直运输、脚手架、超高补贴、散水、沉降缝、伸缩缝、底层花园砌体等。（注：高层建筑的裙楼有架空层，原则上架空层结构列入裙楼、有转换层结构并入塔楼。）4. 门窗工程：单元门、入户门、户内门、防火门等。5. 公共部位装修：大堂、电梯厅、楼梯间等精装修费用。6. 外立面工程：外墙门窗、外立面饰面、雨蓬、屋面、栏杆等。7. 室内精装修：厨房、卫生间、厅房、阳台、露台的精装修费用。5.4.4主体安装工程费指项目开发过程中发生的主体安装工程的各项费用。主要包括：1.室内水暖电气：室内给排水系统（包括给排水、直饮水、热水），室内 采暖系统（包括地板热、电热膜、分户燃气炉、管道系统、暖气片）、室内燃气系统，室内电气工程（包括楼栋及单元配电箱、电表箱、户配电箱、管线敷设、灯具、开关插座、含弱电工程盒预埋）；2.设备及安装工程：通风空调系统（包括空调设备及安装费用、空调管道、通风系统），电梯供货及安装，发电机供货及安装（包括发电机供货、安装、机房降噪），消防系统（包括水消防系统、电消防系统，气体灭火系统，防排烟工程），人防设备及安装（包括密闭门、气体过滤装置）；3.弱电系统：居家防盗系统（包括阳台及室内红外探测防盗、门磁、紧急按钮）、对讲系统（包括可视及非可视对讲）、三表远传（水、电、气远程抄表）、有线电视（有线电视、卫星电视主体内外布线及终端插座）、电话（主体内外布线及终端插座）、宽带网（主体内外布线及终端插座）。5.4.5 社区管网工程费指项目红线内的各项水、电、煤、采暖、智能化系统等公共管网的配套项目。主要包括：1室外给排水系统：室外给水系统（包括室外给水排管、检查井、水泵房设备、以及外接消火栓），雨污水系统等；2. 室外采暖系统；3. 室外燃气系统； 4. 室外电气及高低压设备：高低压配电设备及安装（包括红线到配电房的高低压线、高压柜、变压器、低压柜，箱式变压设备）、室外强电管道及电缆敷设（室外强电总平面线路部分）、室外弱电管道埋设（用于电视、电话、宽带网、智能化布线的管道预埋、检查井）；5. 室外智能化系统费：停车管理系统（包括露天停车场管理系统、地下室或架空层停车场管理系统）、小区闭路监控系统（包括摄像头、显示屏及电气系统安装）、周界红外防越（包括红外对扫）、小区门禁系统、电子巡更系统、电子公告屏；5.4.6景观环境工程费1绿化建设费：公共绿化、组团宅间绿化、小区周边绿化、私家花园绿化；2建筑小品：雕塑、水景、环廊、假山等；3. 道路、车行道、人行道、广场建造费：道路广场铺设、开设路口工程及补偿费等；4. 围墙建造费：永久围墙、围栏及大门；5室外照明：室外照明电气工程；6. 室外背景音乐；7室外零星设施：儿童游乐设施、指示牌、标识牌、示意图、垃圾桶、座椅、阳伞等；5.4.7配套设施费 指房屋开发过程中，根据有关法规，产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留固定资产的公共配套设施支出。1. 游泳池：建造成本及配套资产购置2. 业主会所：建造成本及配套资产购置3. 幼儿园：建造成本及配套资产购置4. 学校：建造成本及配套资产购置5. 网球场：6. 设备用房：配电房、水泵房土建及装修费7. 车站建造费：建造成本及配套资产购置5.4.8开发间接费1工程管理费：开发企业用于项目开发管理的费用（1）集团管理费；（2） 施工合同外奖金：若项目获得国家或省（市）、部级重大质量奖的额外奖励；2资本化利息：直接用于项目开发所借入资金的利息支出、汇兑损失，减去利息收入和汇兑收益的净额；3物业管理完善费：开发商承担的由物业管理公司代管的大修基金、物业管理基金或其他专项基金，以及小区入住前投入的物业管理费；5.4.9期间费用1营销设施建造费：（1）广告设施：车站广告、路牌广告：（2）售楼处装修、装饰费：设计、工程、装饰等（3）样板间：样板间设计、装修、家具、饰