工程技术公司(青岛)航线维修倒班模式的探讨.docx

关于山航工程技术公司（青岛）航线维修管理模式的探讨一.工程技术公司（青岛）航线维修单元倒班管理模式的发展历程工程技术公司（青岛）航线维修单元倒班管理模式经历了以维修中队为单位的3班1运转模式（3个班组1种值班模式，即“3班倒”）、以维修分部为单位的4班2运转模式（4个班组2种值班方式，即“4班倒”）、以维修分部为单位的6班3运转模式（6个班组3种值班模式）。不同的航线维修倒班模式反映出了不同的历史时期人员、机队的特点。1.“24小时制的3班倒”维修倒班管理模式。从1998年-2004年期间，机务工程部青岛基地主要执管737-300和SAAB340等两种机型，因两种机型差异较大，青岛基地基本按照机型划分为两个维护中队：737中队和SAAB中队，每个中队执管约3-5架飞机，每个中队均设3个分队，每个分队约十几人左右，中队实施24小时制的3班倒管理模式。由于当时飞机过站数量少、航后维修工作量不大，所以所有维护工作均由中队完成。2000年后期SAAB340飞机逐步被CRJ200飞机取代，同时伴随着机务工程部烟台基地的建立，青岛基地划分为一中队(737中队)和二中队（CRJ中队），烟台基地划分为三中队，分别负责青岛的737、CRJ及烟台过夜飞机的维护。中队仍实施“24小时制的3班倒”倒班管理模式。这种倒班模式很适合当时的小机队规模、飞机过站数量少且值班人员在执勤期内有一定休息时间的状况。2.“12小时制的4班2运转”的维修倒班管理模式。从2005年-2009年期间，随着新一代737NG飞机陆续引进，CRJ200飞机停止引进，且开始逐步退出国内市场，剩余的CRJ飞机分散在济青烟等基地执行航班，一中队（737中队）维护的飞机逐渐增多，而二中队维护的飞机数量在逐步减少，为最有效的利用人力资源，青岛基地将一中队和二中队合并为航线一分部（同时机务工程部将中队名称统一改为“航线分部“）。分部的人员和执管飞机数量也随之增加，飞机的过站数量和航后的维修工作量也在增加，传统的“24小时制3班倒“的管理模式已难以满足维修管理的需要，特别是维修人员白班工作完后、夜班继续工作，且夜班通宵的情况明显增多，人员比较疲劳，工作精力难以保证，另外，员工的执勤工作时间与劳动法和局方关于严格限制维修人员执勤工作时间相违背，所以分部将”24小时制3班倒“模式改为“12小时制的4班2运转”的倒班模式，即白班一个班组、夜班一个班组，即白、夜、休、休的倒班模式。这种维修倒班模式切开了白班和夜班连续的情况，在一定程度上缓解了值班人员疲劳问题，但该倒班模式突出地表现出白班人员力量相对富裕，夜班人员相对不足、人员疲劳等矛盾。3.“12小时制的6班3运转”的维修模式。从2008年开始，为了缓解4班倒模式中白班人员相对富裕、夜班人员相对紧张的局面，经过广泛的意见征集和维修管理人员的探索，创新地实施了“12小时制的6班3运转“的维修管理模式，即白班一个班组值班、夜班两个班组值班，实施白、夜、休、休、夜、休的倒班模式，这种倒班模式优势比较明显，较好地弥补了“4班2运转”倒班模式存在的弊端。比较适合执管10-12架飞机的维修单元，夜班两个班组按照前半夜和后半夜区分维修工作（后期也有采区分例行和非例行的情况）。夜班两个班组工作相对独立又相互协助。这种倒班模式略微不足之处是其中一个夜班休息一天之后接着上白班、白班精力相对不足。所以，在机队规模不大、人员数量不多时，“12小时制的6班3运转“的维修倒班管理模式是一种比较完善的倒班管理方式。此时，青岛航线一分部主要负责维护约12架737飞机，航线四分部负责维护4-6架CRJ飞机（包括CRJ飞机驻呼和、成都、重庆和回青岛基地之后的维护），均实施“6班3运转“倒班模式。然而，当飞机机队规模和维修人员不断增长时，大机队、大单元的“6班3运转“的倒班模式也开始凸显出其不足之处。二.工程技术公司（青岛）航线维修单元倒班管理模式的现状从2010年开始，随着公司战略决策的调整，公司领导层提出了“三个跨越“的发展思路，公司要从小型航空公司向大型航空公司跨越、从区域性航空公司向全国性航空公司跨越，公司将737NG飞机作为公司主力机型，逐步淘汰CRJ飞机。2010年,随着剩余的5架CRJ200飞机整体迁移至济南基地,工程技术公司将原维护CRJ200飞机的航线四分部并入航线一分部,青岛航线一分部人员突然增长,执管飞机也开始逐步增加至15-18架（2013年旺季最高峰期执管23架），人员编制最多时达到了330人,除必要的维修管理(经理副经理)、维修控制(航线调度)、勤务人员、对外支援和兼职综合保障人员（培训、质量以及内勤）以外，一线维修人员240余人，航线一分部面临的大机队、大分部管理模式带来了一系列的管理问题日渐突出，例如：分队编制太大（最多的时候达到了近35人），主管难以对分队人员实施有效管理，班组建设难以有效开展，过渡扁平的管理矛盾日渐突出；分队负责的飞机架数太多，（一般负责10架飞机全部的工作），从勤务、客舱、航线、指令、排故等，对工作难以实施有效管控。为解决上述矛盾，航线分部的管理者以“6班3运转“为基础，不断探索、不断创新、以寻找适合大机队、大分部的航线维修倒班管理模式。1.以流水作业为主要管控方式的“精细化维修”的发展阶段。当生产规模发展到一定的阶段，管理者一般会采取专业化分工、流水化作业的管理模式以提高生产效率。所以，为了解决大分部、大机队管理中存在的弊端，航线分部在“精细化”维修思想的指导下，开始了一系列缩小维修单元、实施精细化分工的改革。以维修工作内容为主线划分若干个专业维修单元实施精细化维修作业。航线维修工作可划分为勤务、客舱、航线、指令和排故等。航线维修中飞机排故工作不同于例行的航线和指令工作，对维修人员的理论知识、系统分析能力、应急处理和决策问题的能力要求较高，所以从集中最优势人力资源来处理故障的角度，成立的排故班组。另外，航线维修工作中也有一大部分是一些日常飞机清洁、保养、指挥以及其他一些零碎的技术含量较低的勤务工作，所以成立了勤务班组。另外，在2010年期间，公司为了提升客客舱服务水平、要求加大对客舱维护的力度，所以又成立了客舱维护分队（先下挂在定检分部,在2011年整体划给了航线一分部）；另外，为了配合工程技术公司定检分部维修能力提升，维修部有意向将小检以及结合航线工作执行的各类例行工作移交航线部门执行。因此，又从航线班组中剥离人员从事例行指令工作，成立了指令组。因而，实际的航线维修工作被分成了由勤务、客舱、航线、指令、排故等五个专业单元分别负责完成的工作，从而形成了专业化分工、流水式作业的“精细化“航线维修管理模式。在此管理模式下，航线一分部成立了6个航线分队（勤务组委托航线分队管理）、1个客舱分队、3个排故分队（指令组委托排故分队管理），1个技术组,同时，为协调各分队之间的关系、加强分队之间的协调配合，成立了1个航线调度室，总共共12个单元，各分队、各小组基本实施“6班3运转”的倒班模式。以流水作业为主要管控方式的“精细化维修”存在的问题。严格来讲，流水作业的维修管理模式是生产规模化、精细化管理的要求。但随着机队规模的进一步扩大，流水作业的航线维修模式，存在的问题也会越来越突出。突出的表现在：维修与生产保障效率较低、人员技能水平得不到有效提高、最小维修单元的班组较大、人员和维修工作的管控存较大的难度。将一架飞机的航线维修工作分成了客舱、勤务、航线、非例行、指令、排故等多个流水环节，且分别由不同的维修单元负责承担。该架飞机的工作是否完成闭环以及完成的效率取决于生产保障单元是否及时、各个维修单元之间配合是否紧密、维修调度的协调控制是否合理，一旦配合出现偏差，会影响整个工作的进度和效率，风险也较大。另外，机务维修工作人员的成长主要靠维修实践，然而专业化分工、流水化作业的方式，使大部分人员只从事航线维修工作中的客舱或航线或指令或排故等工作，工作单一，得不到有效锻炼。调查发现不少员工只会做他所从事的工作，对未从事的工作很生疏、也不会主动去学习，这与公司不断在发展、飞机不断引进，对人才需求旺盛之间存在矛盾矛盾，人员培养跟不上势必影响公司长远的发展。2.以流水作业和包干作业相结合的“精细化维修”的发展阶段。要缓解上述矛盾，必须在管理上“进一步缩小最小维修单元、减少流水作业的环节、让维修人员接触更多的维修工作”。为有效推进上述管理思路，首先需要减少流水作业环节，整合最小维修管理单元。航线一分部首先整合了航线与指令、勤务与客舱，然后又整合了航线与客舱，整合完成之后，剩下了勤务、航线和技术组三种作业单元，通过整合一定程度上解决了维修人员可执行更多维修工作的问题。但整合之后最小维修管理单元的分队人数变大了，且指令工作经常出现准备的分队与执行的分队不一致，还出现为“争夺”工具而等待的现象，为避免指令准备于实施的一致性、维修保障资源的统一利用，将整合之后的两个夜班分队按照检修分离的方式分开，自实施以来航线维修质量得到了明显提高，但增加了维修工作闭环的中间环节，并进一步向流水线式的维修生产管理模式靠近，同时为协调和控制各个环节而增加了维修控制的难度，另外，分队的摊子铺得也越来越大，导致管理的触角难以伸及到每个人、每个点，分队主管总觉得“看不过来”，维修人员也感觉到累、效率提不上来，调度员也感觉工作量突增、负担加重。但检修分离发现，每个分队管理的幅度过宽，都是在20架飞机，分队摊子太大，管理跟不上。为解决上述矛盾，将航线分队的分为9个分队，一个夜班由两个分队变为3个分队，以真正实现“进一步缩小最小维修单元、减少流水作业的环节、让维修人员接触更多的维修工作”的目的。在此基础上，我们讨论了两种维修倒班模式：2.1模式一：9个航线分队管理模式。航线分为9个分队，同时航线工作大部分实施包干（勤务、客舱、航线、部分航线非例行整合）、部分流水生产（航线、指令、排故）。具体维修排班模式见附件。基本思路：技术组仍保持现有模式，航线为9个分队，每个分队26人（机械20人、电子3人、客舱2人、勤务1-2人），值班模式为：白-指令-休-休-航线大夜-休-休-航线小夜-休-白（9天一个循环，3夜1白）。优点：（1）人员休息充足，上指令和大夜班都能休息两天半，小夜休息一天，且航线夜班时可分为上半夜和下半夜，利于小夜休息和航前保障；（2）分队管理人数和维修幅度有一定的缩小，利于分队主管管理和监控，人数变为26人（原33人左右），航线工作只负责11架航后；（3）例行和非例行均能涉及，且非例行工作时，减少了繁琐的小缺陷处理工作，例行工作时主要是航线检查加部分小缺陷处理，避免了最开始单一从事航线工作或指令工作无法有效提高个人能力的弊端；（4）流水式和包干式维修兼顾，削弱各自的弊端，同时部分减轻了调度的控制工作、风险降低。缺点：（1）白班人数相比现在减少6-7人、白班保障有一定的压力，（2）分队实际管理人数减少不明显（减少约2-3人），管理幅度仍偏大，（3）指令班工作的幅度仍偏大，相比现在非例行分队，虽然工作内容减少，但仍涉及22架飞机的指令、刹车和轮胎。2.2模式二：12个航线分队管理模式。整合客舱、勤务之后，将除技术以外的人员整合成12个航线分队。工作模式跟现在航线例行与非例行指令分开模式几乎一样，相当于将现有分队一分为二来工作，倒班模式与现在几乎一样。白天34人，航后72-78人，航前54人或78人，白班一早一晚。优点：（1）分队的管理幅度进一步缩小（17人），利于分队的管理和工作开展；（2）包干的飞机架数进一步缩小到7-8架，便于维修工作监控；（3）工作分工明确，便于实施，航线工作包含航线小缺陷处理内容，非例行和指令分为：非例行-轮胎、刹车、氧气瓶，指令-当日生产下发的排故指令单；（4）人员力量充足，白班、航前和航后的人员力量与现在相比保持不变；缺点：（1）流水式维修生产模式仍占绝对主导，且分队绝对数量增多，维修控制和协调的环节并没有实质减少，依赖调度的生产控制作用仍很明显，现有的效率低的矛盾仍无法有效解决。通过综合比较，结合我们现有的维修工作特点，当前航线一分部采用“9班4运转”的航线倒班管理模式。三.工程技术公司（青岛）航线维修单元倒班管理模式的探讨随着青岛维修基地飞机的进一步增加、航线一分部现有的流水作业与包干式作业相相结合的管理模式仍然无法解决管理幅度大，管理复杂等问题，关键是随着公司机队的进一步增加后，该管理模式不可复制，为适应山航大机队的航线维修管控，为公司实现“三个跨越”奠定基础，根据公司领导的指示，在确保维修安全和维修质量的基础上，以航线包干式维修管理模式为基础，围绕维修资源、人力资源、飞机架数等逐步探索实践新的维修生产管理模式，提高维修工作效率。根据上述指示精神结合航线实际工作特点结合实际工作特点，我们对新的维修管理模式进行了探讨。 1. 思路一： 以包干式为主、流水式为辅的航线维修管理模式。 以机号为区分的管理单元的基础上，单元内部的分队适当区分维修工作。“1、3、6、6”的航线维修管理模式。即“1个航线维护单元（1个经理）、一个白班维修班组，3个夜班维修单元、3个带班副经理，6个航线分队（6个主管）、执管6架飞机。按照每个单元执管飞机的基准数量为6架（实际在4-7架之间波动），每个维修班组限定人数7-12人，同时按照1：10的人机比匹配单元人数。所有单元均实施6班3运转的倒班管理模式，列表如下：基地飞机数单元数架数/单元单元人数分队数/单元分队人数总人数4-7（6）14-744-743或4或67-1244-748-14（12）24-744-744或67-1288-14815-21（18）35-754-7468-12162-22222-28（24）45-754-7468-12216-29629-35（30）55-754-7468-12270-370以包干式维修管理模式为基准管理模式，即由一个单元（分队）完成包括勤务、客舱、航线、非例行、指令和排故等在内的全部的维修工作。单元之间的分工：单元之间以飞机号为划分模式实施基准分工。值班方式白班A1/B1/C1A2/B2/C2A3/B3/C3A4/B4/C4A5/B5/C5A6/B6/C6夜班A(A3/A6)B(B3/B6)C(C3/C6)A(A1/A4)B(B1/B4)C(C1/C4)A(A2/A5)B(B2/B5)C(C2/C5)A(A3/A6)B(B3/B6)C(C3/C6)A(A1/A4)B(B1/B4)C(C1/C4)A(A2/A5)B(B2/B5)C(C2/C5)优点：维修单元人数及班组人数定基本且班组人数保持在10人左右，部门管理简单、管理幅度小，有利于单元人员管理和班组建设；一个单元实际执管飞机数量始终固定在6架左右，工作的点和面不广，有利于单元的维修工作管控、工作效率较高，且随着机队规模的扩张，单元仍照标准配置复制，不会增加单元的管理难度，单元的安全压力基本适中，也不会对单元经理的要求越来越高。另外，包干式的维护管理和小班组的建制也有利于人员技术水平和维修作风的培养，单元之间按照机号分工相对比较明确，且几乎不涉及单元之间交接班（只存在单元内部班组之间的交接班）。缺点：对包括特车、工具设备及其他维修保障资源需求的数量要求较高，特别是标准的数量要跟上（即按照单元数量配上标准的维修资源），其次，同一个日历日内多个相同的单元在从事同样的工作，部门之间难免存在工作的交叉、分工界定及日常协调等问题，所以对维修支援、生产调度和控制以及上级管理部门的依赖较大，例如：需要一支强大的MCC管控队伍、发挥以基地为保障单位的质量、培训和综合管理职能2. 思路二：以流水作业和包干式为均衡的航线维修管理模式。 维修作业分航线和排故，包干分前半夜后半夜。夜班工作由一个单元负责完成的管理方式。单元数量不一样，倒班模式有细微区别。基地飞机数单元数架数/单元单元人数分队数/单元分队人数总人数4-614-644-646（6班3运转）7-1044-747-1217-1284-1246（6班3运转）14-2084-11413-1834-644-643（9班3运转）14-20162-22219-2436-864-843（9班3运转）20-27216-29625-3664-644-643（9班3运转）14-20270-37037-5466-964-943（9班3运转）20-30380-600不同单元数量，倒班模式有细微变化：1个单元6班3运转模式白班123456123夜班3/61/42/53