采购成本降低与供应商管理策略.doc

第 6 页 共 6 页课程设计：申明江采购成本降低与供应商管理策略【课程背景】 21世纪企业运营趋势下，企业外购/外包比率越来越大、产品生命周期越来越短导致库存要求越来越高、客户从提出需求到订单实现周期的时间越来越短您是否正在企业为“库存高、成本涨、反应慢”而苦恼，仅在微利的生命线上苦苦挣扎？ 地球资源是有限的，随著全球化经济、电子商务、行业合并、人民币升值、跨国并购等商业环境变迁，供应商市场越来越聚中化、产业化、规模化。您是否在强势供应商面前一踌莫展？是否对庞大的供应商群管理感到无所适从？对采购价格越来越高，销售定价越来越低的趋势是否促使您开发企业的第三方利润源？ 基于企业经营者及管理者的以上困惑，应市场所需，特开发采购成本控制与供应商管理策略课程。【课程收益】 了解采购与供应链管理发展趋势及丛业前景 全面认识采购总成本，探索降低成本新领域 理解供应商管理全流程，应用工具和方法 提高采购谈判技能，规避采购合同风险 掌握实现采购与供应的精细化管理的工具【培训对象】 企业老板、供应链总监/经理、采购总监/经理、PMC部、资材部、 采购及物料管理相关丛业人员、欲从事采购职业人员【PPT结构】WHYWHAT-TCOWHAT-SUPPLIERHOW TO DO前景基础意义本质趋势采购TCO控制第一维度：价格分析第二维度：所有权成本第三维度：所有权后成本降低采购24个策略供应商管理八步：搜寻评估谈判合同控制评定关系开发五个思想四步流程数据分析工具问题诊断工具问题解决工具项目管理工具职业规划及实现提问及问答【课程大纲】第一部分：供应链/采购与供应是什么 基础一：21世纪商业环境的新变化 基础二：供应链为何物 基础三：“采”与“购”区别在哪里 基础四：“供”与“应”联系在哪里 基础五：采购与供应又有何不同 基础六：精益就是LEAN吗数据之于供应链 基础七：供应战略与供应链战略关系是什么(价值曲线） 基础八：传统采购管理认识的误区 基础九：供应链的本质是什么 基础十：采购/SC管理新趋势 案例：龙飞 益海嘉里 小米手机第二部分:采购成本控制策略成本管理： 采购TCO分析案例: 某公司采购一册工具书的总成本分析第一维度：供应商价格l供应商定价策略l供应商成本结构-渗透性分析l供应商成本拆分l常见四类价格条款及选择l影响价格因素l获得拆分原则及策略 供应商价格分析方法（竞争性 公布价格 历史对比 内部估算，目标价格）l供应商报价单注意事项案例：杜邦公司应用供应商反向拍卖系统降低成本 工具：供应商成本拆分表格 思考：对供应商的付款折扣+数量折扣+推广折扣等是否接受？第二维度：所有权成本l物流浪费及应对浪费一：库存浪费二：运输浪费三：时间浪费四：包装浪费五：管理浪费六：知识浪费七：搬运装卸浪费八：信息浪费九：流程l检验成本及浪费l关税税率之应对l采购效率成本-采购订购成本（流程 外包-第3版）l质量维护成本SQEl资金占用机会成本l缺货失销成本l安全库存成本第三维度：所有权后成本（冰山学说）l 运营成本l 维护成本l 处置成本l 风险成本案例：核电站建设总成本分析 采购成本控制总策略 流程： 识别分析控制-降低 案例： 可口可乐 康师傅 雀巢咖啡 工具： ABC分析 饼状图 支持： 财务成本结构数据 采购成本降低24战术最佳决策/l早期参入/l流程优化/l加强预测/l合适规格l关系管理/l期货市场/l风险控制 / 长期合约/ 品质分级 集中外包/ 共享预测 / 集中认证分散采购/作业成本法/库存JIT VMI/学习曲线l 案 例：TCL收购欧汤姆逊电子失败案例 东莞福蓝宝贸易公司的解决方案 中国向乌克兰采购辽宁舰体的运输案 例：宜家家私 三一重工与潍柴动力第三部分：供应商管理（搜寻-评估-谈判-合同-控制-评定-关系-开发） 目标：获得符合Q C T的产品或服务 发展关系 开发潜在供应源步骤一：供应源搜寻 供应源渠道 各渠道效率、效率及风险风析工具：B2B步骤二：供应商评估 评估供应商流程三阶七步 流程：样品-小试-中试-试采-现场评估 评估过程收集信息渠道-金盾网 中经网 供应商评估原则 资质全 能力深 财务透案例：佛山利达误选色料供应商导致后果75000芭比娃娃召回事件案例：FFT公司新上任采购通过低价更换供应商引发风险的启示思考：如何评估供应商提供T C Q 信息的真实性？工具：供应商评估表 多供应商评估对比表供应商现场评估表 讨论：供应商如何看待现场认证步骤三：供应商谈判 采购谈判的本质 谈判必备的“听、问、观、说”四大基本技能案 例：我不能卖给你！测 试：将故事中人物排序并将其对应到所属象限中工 具：4P分析法 采购谈判前（准备）-谈判中-谈判后各阶段常用策略策略一：提出的比想要的永远要多策略二：永远不要接受对方第一次报价案 例：中国与澳大利亚两拓铁矿石采购谈判案日本三菱与台湾巨大钢材采购谈判案案 例：KFC、UPS、刘墉在美国买房的经历工 具： 谈判情报调查表 谈判冲突障碍分析表顺说公式表 谈判原则原则一：摘樱桃原则二：红鲤鱼 谈判中异常问题的解决问题一：谁先报价问题二：如何运用时间策略问题三：谈判僵局怎么办 如何塑造谈判中“势”的力量 法定力 奖赏力 惩罚力 号召力 专业力 信息力步骤四：供应商谈判案例：江苏工程学院采购合同分析 合同签定的流程 采购合同签定的五项原则 采购合同模块（以买卖合同为准） 合同条件性条款和保证性条款 合同的四种定价条款 合同的主体资格及签章 无效的“表见代理”合同及规避 格式合同的审查要点 合同撰写的遣字用句 正确行使合同的追认，催告，拒绝，撤销权 违约条款的应对 行使合同抗辩权和请求权 无效合同表现及应对 合同欺诈特征及应对案例讨论：天津贸易公司与海南食品厂月饼采购案工具：买卖合同撰写模板工具：供应商合同管理台账步骤五：供应商TCQ控制成本管理：总方针：规避-预防-控制-挽救成本分析成本规避成本控制成本降低交付管理：案例解析：供应商交付前各流程的时间消耗 策 略 ：设计模块化生产精益化供应就近化配送快捷化3PL管理案 例：珠海某空调企业在南美工厂的物流策略质量管理：故事：魏文王与扁鹊故事 图示：两种质量总成本区别 供应商质量总成本 事前策略（严格选择、加大犯错成本、参与设计 规格合适） 事中策略 (SQE OQC 定期例会) 事后策略 (检测 分析)案 例：MOTO将检测设备移至供应商处工 具：供应商质量保证协议服务管理 服务管理量化指标 服务惩罚条款步骤六：供应商评定应用 案例:华为的供应商分级制度 工具：供应商评定表 供应商绩效管理流程 供应商激励-物质+精神 供应商定单分配策略步骤七：供应商关系管理 FR CRM TO SRM 关系图谱 关系图谱与采购角限分析综合运用数据量化 供应定位模型 供应商感知/偏好模型 市场管理矩阵 供应商关系管理策略（SWOT ） 供应商关系建立方法人文关怀 管理指导 资源支持 利益分享 供应商基数法则案例：广州本田与供应商的持续改进项目 沃尔玛选择供应商的标准 宜家家私帮助印度供应商成长的实践工具：SWOT原则：合适 动态 数据量化步骤八：供应商能力开发 开发能力 开发关系 开发战略伙伴 采购项目管理 流程制采购与项目制采购案例：广州本田与供应商的持续改进项目小结：采购管理KPI体系-准时交货 价格趋势 材料合格 批次合格 配合度 综合案例：劲霸公司供应商管理体系分享第四部分: 从知道到做到 思 想：系统 平衡 流 程：量化-分类-分析-工具 数据分析工具： 问题诊断工具： 问题解决工具： 项目管理工具： 选 择：定位 自我保护 实 施：平衡轮 教练技术 实 现：甘特图 SMART 学问自由提问交流！【授课风格】 案例剖析深入，理论结合实际，操作性强、系统性高【学习方式】 互动、讲授、发问、头脑风暴、案例分析、角色扮演【培训课时】 2天(6H/天）【关键词】申明江 / 供应链管理优化培训咨询 / 物流与供应链管理/