日本丰田公司核心竞争力探析.doc

丰田（TOYODA）汽车工业股份有限公司是日本最大的汽车制造公司，也是世界十大汽车工业公司之一，现已发展成为以汽车生产为主，并涉足机械、电子和金融等行业的庞大工业集团，是国际汽车市场上的一个强有力的竞争者。2002年度，在全球的汽车销售量为624万辆丰田（TOYODA）汽车工业股份有限公司是日本最大的汽车制造公司，也是世界十大汽车工业公司之一，现已发展成为以汽车生产为主，并涉足机械、电子和金融等行业的庞大工业集团，是国际汽车市场上的一个强有力的竞争者。2002年度，在全球的汽车销售量为624万辆，比上年度增长，其中国外销售402万辆，增长12.9。“车到山前必有路，有路必有丰田车”，丰田汽车驰骋在世界各地，成为名副其实的世界汽车“巨无霸”。丰田以其世代相传的创新精神和独特的管理方式，不断提升企业核心竞争力。在进入21世纪后，日本经济出现了滑坡。丰田却创造了连续三年更新历史记录的佳绩，充分显示了企业拥有核心竞争力的威力。丰田在财富2003年度世界500强中名列第8位，全年营业收入为131754亿美元。一、创新铺就的“丰田之路”“丰田汽车”是以丰田事业奠基人丰田佐吉和丰田汽车公司创始人丰田喜一郎的姓氏命名的。1918年，丰田佐吉在东京创办丰田东京自动纺织社。1926年，丰田佐吉创办丰田自动织机制作所。已经成为“世界纺织之王”的丰田佐吉，发现汽车业将是未来世界最大的机械制造业，决心要创建日本的汽车业。1933年，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎在丰田自动织机制作所设立汽车部，开始了丰田制造汽车的历史。1934年，A型3389CC 6缸直列发动机研制成功，最大功率可达65马力。1935年，丰田A1型汽车问世。1935年，丰田生产第一辆卡车，称为G-1型汽车。1936年，丰田AA型小汽车下线。1937年，丰田汽车工业股份有限公司正式宣告成立。二战中，丰田也在战争中受到惨重的破坏。战后头几年，日本经济处于一片混乱之中。1945年，丰田在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。1947年1月，第一辆小型轿车的样车试制成功。1949年，丰田事业驶上了稳定发展的轨道，完全依靠自身的力量制成了第一辆名车皇冠牌轿车。1950年丰田汽车销售公司成立。丰田喜一郎引咎辞去社长职务，由石田退三担任丰田汽车公司社长。1951年，推出了第一部丰田四轮驱动车“陆地巡洋舰”。1952年，丰田喜一郎逝世。1953年,丰田月产量由50辆左右提高到了月产250辆以上。1956年，LA型叉车投放市场。1957年，第一辆标有“日本制造”的轿车出口美国。1958年，丰田正式成立了自己的研究所。1959年，原来鲜为人知的举母镇，改名为丰田市。1961年，丰田首次采用了闻名世界的全面质量管理活动（TQC）。1965年，日本掀起了爆炸性的汽车普及狂潮。随着汽车社会化迅猛发展，丰田迅速地发展壮大起来。1966年，丰田的花冠轿车作为家用轿车深受广大消费者青睐，从而掀起一场日本汽车热。1967年，丰田英二出任公司总经理后推出精益生产方式，使丰田开始走向全世界。1968年，出口北美的丰田汽车博得一片赞誉，带动了销售量直线上升。从1972年到1976年仅四年时间，丰田生产l000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。1973年，伴随着第4次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。丰田将新的起点瞄准在资源的有限性上，有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动。1979年，石油涨价，丰田的节能型小汽车涌入美国市场。1982年，丰田汽车销售公司与丰田汽车工业公司合并，丰田章一郎出任合并组建的丰田汽车公司总裁。1983年，丰田年生产销售汽车达318.3万辆，出口销往世界各地的达到163万辆，占总销售量的51.4%。1985年，在美国加工组装丰田汽车。1989年，丰田“社会贡献委员会” 正式启动。1993年，奥田硕出任丰田总裁。他是第一位非丰田家族成员，决心彻底革除旧有家族式统治下的惰性，并扬言“我要丰田成为一家充满年轻活力与干劲的公司。”1997年，丰田在财富世界500强中排名第11位，该年营业额为951.37亿美元，利润37亿美元。1998年，丰田在中国大陆投资建立四川丰田汽车有限公司。1999年，引导丰田走向世纪的历史重任落到了张富士夫身上。在进入21世纪时，丰田提出“世界第一”的宣言，宣称要达到全世界汽车销售总量的15%，显示其迈向世界顶点的决心。二、创新精神是丰田的DNA企业核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德和英国学者加里?哈梅尔于20世纪90年代初提出的西方最热门的企业发展战略理论。从本质上看，企业核心竞争力理论是一种代表着未来知识经济特征的先进的管理理念，不同于传统管理理念，它关注的不是外在于企业的静态的物质资源，而是基于市场竞争的无形的动态的能力资源。什么是丰田的核心竞争力呢？有人认为是丰田的“生产管理模式”，这种高效低耗的生产模式使丰田逐步成为世界汽车“巨无霸”。探究丰田的发展历史，我们发现，贯穿于丰田血脉里的DNA是由丰田“研究和制造的精神”以及“创造的重要性”构成的创新精神。丰田的“生产管理模式”只是其创新的成果之一。普拉哈拉德和加里?哈梅尔在公司的核心竞争力一书中指出：企业“好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力”。丰田的“生产管理模式”充其量是比较粗壮的“树干”，真正“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”是丰田以一贯之的创新精神。 1、丰田的创新始祖丰田事业的奠基人丰田佐吉，他的一生就是潜心发明、不断创新的一生，被人们誉为“日本的发明王”。在他一生当中取得了84项专利并创造出35项最新实用方案。1867年，丰田佐吉出生于一个木匠之家。1896年，丰田佐吉发明了“丰田式汽动织机”，这是日本有史以来第一台不依靠人力的自动织机，而且由一名挡车工可以同时照看3至4台机器，极大地提高了生产力。同时，这台织机织出的布料质量之好、以及织机本身的可靠性之高实在令世人瞩目。1902年，丰田佐吉发明了“聪明织布机”。这种机器的“聪明”之处在于安装了“纬线断线自动停机装置”，无论是经线还是纬线，只要有一根断线，织布机就会自动停下来。这项发明打开了自动纺织业的大门，使得一名操作者可以同时看管几十台纺织机。直到一百多年后的今天，这种装置仍然被大型织机所沿用。正是这种“一旦发生次品，机器立即停止运转，以确保百分之百的品质”的思考方式，形成了今天丰田“生产管理模式”的思想根基。1906年，丰田佐吉发明环状织布机。这种机器完全超越了人们关于织布机的想象，因为几乎所有的织布机都是平面的。丰田佐吉在1924年发明“G型纺织机”，即不停止自动换梭的丰田自动织布机。1926年，丰田佐吉创办了丰田自动织机制作所，后来成为丰田集团的发祥地。“世界纺织之王”的丰田佐吉享誉海内外，甚至在号称“世界纺织工厂”的英国也引起轰动，连当时世界排名第一的纺织机械厂家英国普拉德公司也向丰田佐吉发出了转让专利权的请求。1929年，丰田佐吉将G型织布机的专利转让给英国公司，获得了10万英镑，当时合100万日元。这笔数目可观的钱为丰田汽车积累了原始资金。丰田佐吉的儿子丰田喜一郎，从东京帝国大学工学系机械专业学成归来后，在父亲的“丰田纺织株式会社”当一名机师。当他发现汽车能给人们带来极大方便时，预感到这一新兴行业具有广阔的发展前景，决定将其作为自己的事业。丰田喜一郎的想法得到了父亲的大力支持。丰田佐吉把转让专利所获得的100万日元交给儿子，作为汽车研究启动经费。丰田佐吉去世临终前，他将儿子丰田喜一郎叫到眼前，给他留下的最后一句话：“我搞织布机，你搞汽车，你要和我一样，通过发明创造为国效力。”“通过发明创造为国效力”的创新精神是丰田家族的遗传基因，是丰田创新始祖丰田佐吉留给儿孙们最宝贵的精神财富。2、丰田喜一郎的管理创新丰田喜一郎被日本人称作是“日本大批量汽车生产之父”。当丰田喜一郎开始研制汽车的时候,美国的通用汽车公司和福特汽车公司早已成为举世闻名的大企业，还分别将各自的汽车组装厂开到了日本。丰田喜一郎全身心地投入到以大量生产为基础的国产汽车工业的创立。1933年，在丰田自动织机制作所设立了汽车部，丰田喜一郎将一间仓库的一角划作汽车研制的地点。他将购回的一台美国“雪佛莱”汽车发动机进行反复拆装、研究、分析、测绘。5个月后，着手试制汽车发动机，拉开了汽车生产的序幕。1934年，他又从国外购回一辆德国产的DKW前轮驱动汽车，经过连续两年的研究，于1935年8月造出了第一辆“丰田GI”牌汽车。1936年，丰田AA型汽车问世。为了培育这项新生事业成长，丰田喜一郎不仅从织机工厂抽调了大批技术骨干和现场管理人员，而且亲自寻找适合的厂址，最终选定在举母镇兴建汽车生产厂。1937年，汽车部宣告从丰田自动织机制作所独立出来，作为一家拥有1200万日元资本金的新公司，“丰田自动车工业株式会社”从此踏上了崭新的历程。丰田喜一郎从开始组织汽车生产就注意到了从基础工业入手着眼于整体素质的提高，使材料工业、机械制造、汽车零部件业与汽车工业同步发展，为汽车的大批量生产创造了必要的条件。汽车生产所涉及到的相关产业较多，它们的发展水平直接影响着汽车的质量，其中以材料和机器制造两个行业的影响最大。丰田喜一郎一面向日本政府提出发展材料和机器制造两个行业的建议，一面在自己的公司里着手开发炼钢和机器制造。日本是个自然资源贫乏的国家，因此丰田喜一郎认为，开发燃耗功率高、可靠耐用的汽车对日本汽车工业来说是至关重要的课题。因此新公司成立后，他在研究开发方面为汽车技术的革新倾注了自己全部的精力。1939年，公司成立了蓄电池研究所，开始着手电动汽车的研制。1940年，成立了丰田理化学研究所，后来发展为丰田中央研究所。1945年，丰田决定在原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车工厂。主要是考虑到美国的汽车厂家不生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直接竞争。1947年，第一辆小型轿车的样车试制成功。根据流体力学原理，这辆样车采用了流线型车身和脊梁式车架结构，配以四轮独立悬架构成了一种全新的车体机制，最高时速达到87公里。丰田喜一郎对汽车工业的另一项重大贡献是他摸索出了一套汽车生产过程的科学管理方法。为了确保产品质量，实现大批量生产，他进行了一系列试点。首先，将全公司的工厂结构进行了调整：将新川工厂改为爱知钢铁公司；将机床生产部改为丰田机械公司；将新川工厂改为爱新精密机械公司；将车身部改为丰田车身公司；将电气安装部改为日本电气安装公司。经过调整公司实现了自身结构的专业化、合理化、科学化，从而改变了大一统的混乱生产格局，使公司的专业化程度、管理水平、技术水平、生产能力都有了大幅度提高。其次，将工厂内部的生产结构进行了调整，使其适合于专业化生产。以汽车总装厂为中心，把社会上零散的零部件厂组织起来，有计划地把自己的生产需要同他们的技术结合起来，利用外部订货的方法，实行零部件生产的扩散。他将组装汽车所用到的所有零部件分为内制品和外购品两大类，其中，内制品又分为技术难度大，进货价格高的内部制造件和准内部制造件，外购品分为一般商务就可生产的一般外部订货、需要给予技术指导或需要使用特殊设备的零部件的特殊订货，以及只有使用专门设备才能加工的零部件的专门订货三种。内制与外购实行分别管理，既保证了生产，又降低了成本。丰田喜一郎创新了后来风靡全球的“丰田生产方式”。传统做法是库存大，从铸件到半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的“批量生产方式”改为“弹性生产方式”：工人“每天只做必要的工作量”，零部件用多少生产多少，为推广这一生产方式喊出的口号是：“恰好赶上”，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。因此，工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金。“丰田生产方式”已经超越国别、行业而成为世界许多国家争相学习的先进经验。3、石田退三发扬“丰田精神”石田退三是丰田佐吉的得意门生。1950年，丰田濒临经营危机，不仅身负10亿日元债务，而且还爆发了罢工事件。作为社长的丰田喜一郎引咎辞职，石田退三临危受命，接替丰田喜一郎出任丰田社长职务。“人必自助而后有天助”。石田退三上任不久，日本经济开始复苏，抓住这个机会一举使公司摆脱了财政赤字，并将所赚的钱全部投入到生产设备的更新和扩充上。石田退三担任丰田社长的11年，正值日本经济从恢复到高速增长的过渡时期。在这股经济的热潮当中，石田退三发扬“丰田精神”，领导丰田为国家作出了不可磨灭的贡献。石田退三的主要功绩在于，制定生产设备现代化的五年规划；确立生产“纯国产车”的方针；成立“创意委员会”以及对新生产方式的研究推广；在全公司范围内实施TQC制度等。石田退三在发扬“丰田精神”的基础上，创新了“经营四个主义”：合理的赚钱主义、设备第一主义、无借款主义和彻底杜绝浪费主义。具体含义是，经营者的使命首先是要通过满足社会需求来赚钱。就丰田而言，就是要生产物美价廉的“适销的汽车”，这就是“合理的赚钱主义”。鉴于汽车行业的发展速度很大程度上依赖于机器设备的效率，因此以提高效率、降低成本为目的的投资尤为重要，必须根据缜密的长期经营计划合理地有计划性地进行设备投资，这就是所谓的“设备第一主义”。石田退三自1950年接任至1953年底，共计在设备上投资达120亿日元。为了发展技术和扩大生产规模，企业必须拥有雄厚的可以自由支配的自有资金，因为“谁有钱谁就能赢得最后的胜利”，这就是“无借款主义”。企业应该在经营上做到公私分明，彻底杜绝浪费。企业对社会承担着确保赢利的责任，因此企业应把每名职工的聪明才智都集中起来，为增加企业的经济效益而努力。石田退三还特别强调企业要实现“三个目标”：“造物、造钱、造人”。“造物”就是要生产物美价廉的丰田车，“造钱”就是要让丰田赚钱，“造人”则是指培养大批具有“丰田精神”的企业员工。“造人”是“造钱”和“造物”的根本基础。石田退三对“丰田精神”具有独到的见解。归纳为以下七个方面：一是用日本人的智慧和技术建立日本自己的轿车产业。这是丰田创业以来始终不渝的一贯方针；二是最优秀的产品和最优秀的创意。最优秀的产品就是指物美价廉的汽车，最优秀的创意是指良好的生产技术、良好的销售手段以及良好的改良措施；三是农民精神。要学习农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神；四是不屈的斗志。该做到的事情一定要做到，无论遇到什么困难都要百折不挠地坚持到底；五是自力更生的精神。也就是“绝不把自己公司的命运寄托在别人身上”的独立自主精神；六是团结合作精神。任何事业都不是仅靠一个人的力量可以完成的，正所谓“人和乃是兴业之本”；七是重视人才培养。石田退三常说“事业的成败关键在于人，无论任何事业要想实现重大的发展首先必须从培养人才这一根本抓起”。石田退三总是不断地把他所理解的这些“丰田精神”灌输给企业的员工，并把这种精神的贯彻与公司的发展紧密地结合在了一起。直到今天由丰田佐吉和丰田喜一郎等老一辈“丰田人”所开创的传统精神仍然得到了保持和发扬光大。丰田人至今仍然尊敬石田退三，并永远不会忘记他的卓越功绩。日本政府颁发的一级功勋章代表了国家对他一生贡献的最高评价。4、丰田英二的创新实践被称为“汽车巨子”的丰田英二，是丰田喜一郎的堂弟。丰田英二担任丰田汽车公司总经理和社长达40余年，直到1984年卸任。他继承了丰田家族的创新基因，对丰田的快速发展和“丰田生产管理模式”的完善都做出了非凡的贡献。丰田英二在丰田汽车的发展史上，起到了承前启后的关键作用。1954年，时任丰田常务董事的丰田英二出国考察，在管理方面引进了一套全新的生产方式，并在其后的发展过程中逐步演变成为众所周知的“看板方式”。这一方式实际上是丰田喜一郎率先倡导的“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置”理念的具体体现。1967年10月，丰田英二接任丰田公司的社长。丰田英二拼命努力工作，并主动与日本福特、日野、大发等国内各大汽车公司合作，研制开发生产各种类型的汽车。其中“卡洛娜”（“太阳的光冠”）、“可乐娜”（“花之冠”）已成为世界名车。丰田英二为了培养企业人才，创办了丰田工业大学、丰田中央研究所、国际经济研究所等一系列的教育、科研机构。 1971年，日本政府废除了对于资本投资的政府管理，随之日本几家汽车厂家开始了与美国的三大汽车公司的合作。然而丰田英二却不甘心随波逐流，无论如何要固守丰田作为国产汽车厂家的立场，一方面努力降低生产成本，一方面加快了年产200万辆生产体制的建设步伐。1973年，伴随着第4次中东战争的爆发，世界经济遇到了第一次石油危机。丰田英二瞄准在资源的有限性上，有力地开展了节省资源、节省能源、降低成本的运动。推行“创意提案制度”在丰田的发展过程中结出了丰硕的成果。这项制度的内容就是，全体员工谁都可以就公司的生产、质量、安全等所有经营活动自由地提出自己的创意和方案，其目的在于通过这样一种实践调动员工的参与意识和工作积极性。丰田“以最少经费争取最佳效果”的意识已不仅局限于生产环节，还进一步扩大到了全公司的所有部门。在生产车间，冲压部件用钢板卷材的最前面一段和最后一段以前都是作为废料扔掉，现在则把它作为加工小件部品的材料加以利用，此项每个月即可节约2.5吨钢板；将喷涂机的胶管缩短可以使每次更换涂料时减少因残留在胶管内而被浪费掉的涂料；生产准备车间将外购部件上附带的防尘胶垫退回给原厂家以便重复使用；改变螺栓型号也使得成本大幅度降低；为了削减办公经费，凡是公司内部文件都尽可能使用档次较低的纸张，并且尽量正反两面打印。通过这种全体员工的集思广益，使节约的活动深入贯彻到了每一个细微的环节。1974年，当时日本的物价上涨率为24%。伴随着国民意识由“增长”向“福利”的转变，丰田一方面缩短了工人的劳动时间，一方面在全员共同参与下开展了以“综合品质管理”为代表的多项活动，终于打开了石油危机造成的困难局面。其后，丰田又迎合各层次客户与日俱增的多样化嗜好，一次又一次地对产品进行了改型。改型后的新款皇冠、日冕、花冠等轿车一经投放市场即深受欢迎，丰田也因丰田英二有句名言：“满足是人生的大敌”。他对他的接班人丰田章一郎说：“我相信我提出的占据汽车世界市场10环球10目标，能在你手中完成。” 5、唤醒“沉睡巨人”的改革丰田在世纪90年代时，也出现了程度不同的“大企业病”，曾被经济学人形容为一个“打瞌睡的巨人”。这场唤醒“沉睡巨人”的改革是由非丰田家族的奥田硕发起，并与继任的张富士夫共同完成的。在奥田硕1993年上任时，丰田内部管理问题不断，外部也正面临残酷的全球竞争，公司的市场正被竞争对手蚕食，销售增长缓慢。为了医治丰田的官僚作风和低效率等“大企业病”，他要彻底革除旧有家族式统治下的惰性，要让丰田“返老还童”，并声言：“我要丰田成为一家充满年轻活力与干劲的公司。”奥田硕首先做的是重新决策，对企业内部产品研发与企业文化的各个环节进行全身检查。“我下决策速度越快，丰田汽车往前冲的速度就越快。我必须要明快做出决策，并且预测未来可能会发生的事情。”为了加快丰田的速度，奥田硕把董事会年青化；把机构扁平化；把职级与表现挂钩，摒弃旧有按年资升级的制度。“我们需要全球化的经营方式，所以我们必须赶快培养年轻的人力资源，赶快把责任传给这些年轻人，以争取年轻一辈的基本顾客。”1996年公布的到2005年发展规划中，将21世纪初期确定为丰田的“第二个创业期”，并把增长模式确定为“协调地发展”。在重用新血液的全新政策下，丰田有了一套焕然一新的管理风格，创造一个朝气蓬勃及活力四射的工作环境。1999年，张富士夫出任丰田总裁后，一方面继承并不断完善“丰田生产方式”，一方面在大力推进改革。张富士夫认为，“丰田生产方式”是随着时代的发展和变化在不断完善的。其关键就是不断努力创新，精髓就是不满足现状。满足现状就意味着出局。他强调，丰田要永远将顾客的需求放在心中，以顾客为中心展开各项工作。受顾客喜爱的产品是丰田的生命，众多的顾客造就了今天的丰田。企业间的激烈竞争实际上就是争夺顾客的竞争。每天的日常工作都直接或间接地关系到顾客的利益，“以顾客为中心”关系到丰田