大亚湾核电运营管理有限责任公司管理效率与效果评估项目终期汇报材料

大亚湾核电运营管理有限责任公司管理效率与效果评估项目终期汇报材料,2005年7月29日,目 录,一、管理效率和效果评估项目回顾二、DNMC管理效率和效果评估与管理提升方案三、非财务授权评估与建议四、会议管理研究,在DNMC领导、审计部和管理推进小组的大力支持下，项目按计划完成,共11周时间,通过深度访谈、资料收集、座谈会、问卷调查等方式全面了解DNMC情况 进行问卷调查统计 进行管理效率与效果评估 进行非财务授权评估,管理评估阶段,提升建议阶段,培训与辅导,制定管理提升方案 编写企业效率与效果评估导则,报告沟通修订 培训与辅导阶段,项目前期，项目组通过资料收集、内部/外部访谈、座谈、调查问卷等多种手段全面了解DNMC目前的管理现状,1. 资料收集,2. 内部/外部访谈,4. 调查问卷,从内部重点收集DNMC的合营政策、公司发展规划、人力资源管理等相关制度资料以及浏览CIS网站信息,对DNMC的中高层管理人员和部分业务骨干进行分别访谈，了解公司目前存在的问题对DNMC承包商高层管理人员进行分别访谈，侧面了解承包商对公司的总体评价,针对DNMC的公司战略、组织结构与管理活动、生产管理、技术管理、质量管理、人力资源管理、信息化管理、财务管理、企业文化、采购管理和会议管理等方面进行全面的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析,3. 员工座谈会,分别组织了一次生产一线系统员工的安全文化座谈会，三次来自公司各部门员工的人力资源管理座谈会,本次项目共提交以下文件,培训材料:企业内部咨询师的思维习惯和战略培训,目 录,一、管理效率和效果评估项目回顾二、DNMC管理效率和效果评估与管理提升方案三、非财务授权评估与建议四、会议管理研究,管理既追求效率又追求效果，对效率与效果的评估要求企业根据具体问题的性质和特点选择适当的评定标准,对效率与效果的评估要求企业根据具体问题的性质和特点选择适当的评定标准对处于不同发展阶段和外部环境下的企业，效率与效果的评估标准也有所不同,评估需要结合企业活动特性,管理效率与效果图,结合DNMC主要经营活动的特征，新华信将从安全生产与发展保证各自相关的活动对效率与效果进行评估,采购、生产,人力资源,财务,信息化,组织结构,战略,经营业绩,发展保证,安全生产,文化 ,每一个企业的经营都是各种活动的集合，这些活动可以用价值链的方式表示出来，分为基础活动即安全生产活动，以及支持活动即发展保证活动。各项活动都体现了企业经营的业绩效果。,通过资料查阅、大范围访谈、焦点问题座谈与问卷调查的评估分析，DNMC面临的重要问题可以概括为以下十个方面：,一、流程体系不规范，质量程序持续改进基础工作弱化二、大修活动缺乏系统的风险管理体系三、承包商管理缺乏长远的策略，归口管理机制不明确四、应关注高技能或综合技能人才的培养，同时让技术岗位充分发挥应有的作用五、目前生产物资采购处于一种被动应对的状态,六、部门职能设置中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大七、“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善八、以安全文化为核心的企业文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况九、部分员工团队意识不强，工作态度不积极十、部分培训安排针对性不足，同时存在人才培养滞后于发展需要的风险,DNMC目前十大突出管理问题之一: 流程体系不规范，质量程序持续改进基础工作弱化,问题现状,初步建议,主要原因,流程体系不规范流程绘制标准不规范,流程运转效率不高流程中没有明确风险控制点、以及相应的风险分析和预警措施公司程序只做加法，不做减法，部分程序的编写不规范,缺乏流程主线观和系统观未建立统一的流程绘制标准各部门从自己利益出发写程序，与其他部门协调不够部门对程序的持续改进没有推动力,建立流程体系，明确主线流程和围绕主线流程的配合关系及逻辑关系加强流程图形化与绘制流程的规范化在流程中明确流程五要素在年度工作管理计划中明确对程序持续改进的具体要求，作为部门考核的指标,之二：大修活动缺乏系统的风险管理体系,问题现状,初步建议,主要原因,缺乏系统的风险管理体系缺乏对大修不同阶段不同风险的识别，风险关注点不明确风险控制措施不足，尤其是对常规重大设备风险的控制,没有系统风险分析的组织保障没有整理出系统的风险管理方法,建立系统的风险分析方法结合各阶段的风险特征，采取相应的解决方案,之三：承包商管理缺乏长远的策略,归口管理机制不明确,之四：应关注高技能或综合技能人才的培养，同时让技术岗位充分发挥应有的作用,问题现状,初步建议,主要原因,多次大修中由于技能不足造成的人因事件平均约为40技术岗位没有真正承担起相应的技术责任中高层行政管理人员管理下移，承担大量技术工作,核电的快速发展对技术人员稀释严重承包商使用越来越多，没有明确的承包商使用原则和使用政策培训力度不足，岗位培训针对性不强对鼓励技术人员走技术路线的激励机制有待加强技术岗位责任不明确,从战略发展的高度做好人力资源规划明确技术岗位责任、优化技术岗位制度完善对技术人员的激励和晋升机制，为技术人员提供发展的空间与通道；完善培训体系和健全培训管理机制,之五：目前生产物资采购处于一种被动应对的状态,问题现状,初步建议,主要原因,战略采购和操作采购职能欠缺仅是符合资质型的供应商管理模式采购质量管理存在风险因素原厂采购的被动局面与缺货风险,部分战略性采购职能和操作性采购职能不受重视或缺失供应商渠道建设和分类管理等方面缺少系统规划执行力不足，相关考核激励机制不完善,优化战略采购和操作采购职能对现有供应商进行优化，在优化的基础上建立供应商管理体系，实现供应商分类管理模式实现采购质量的闭环管理加强物项替代的规划与实施,之六：部门职能设置中存在职能空档、分割、交叉现象，并且组织横向纵向沟通协调难度大,问题现状,初步建议,主要原因,职能设置中存在职能空档、分割和交叉现象，造成无人管理、多头管理的组织问题横向部门间存在冲突现象纵向沟通协调难度大，不利于高效决策体系的建立，管理成本高,部分部门在执行任务时存在本位主义，不愿承担责任权责不明确,由人力资源部牵头对存在职能设置问题的部门进行梳理，并对职能进行完善和合理划分结合流程优化工作完善各部门职能适当扁平化或适当授权，加快决策效率,之七：“大人力资源管理”的核心理念贯彻力度不够，人力资源管理中的基础工作不完善,问题现状,初步建议,主要原因,各部门管理人员忙于具体业务，人力资源管理制度的执行力度较弱定岗定编工作缺乏依据，现有各部门职责和岗位说明书描述文件不够精细和准确,各部门认为人力资源管理是人力资源部的事，“大人力资源管理”理念未完全建立人力资源管理的系统规划性不足,通过培训提高各部门的管理人员对“大人力资源管理理念”的认识加强人力资源管理工作的指导和监督在既定的组织结构的基础上，进行全面系统的工作分析和定岗定编工作优化岗位价值评估体系,之八：以安全文化为核心的企业文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况,问题现状,初步建议,主要原因,以安全文化为核心的企业文化理念先进，但在执行上存在着相背离的情况,有职能文化、机关作风、保护文化等导致员工不愿意承担责任、行为落后的因素执行力不足，激励机制的有效引导不足公司组织结构与管理层变化太快，不利于核电企业文化的稳定与推广,培养员工对核心文化与发展目标的认同加强安全文化的推广和宣传教育，提高员工的安全意识从制度等方面加以正确引导明确公司文化的归口管理部门,之九：部分员工团队意识不强，工作态度不积极,问题现状,初步建议,主要原因,部分员工团队意识不强 部分员工主人翁意识不强，工作态度不积极,本位主义 存在“推诿”文化,加强领导的示范作用 加强宣传教育，统一思想，营造良好的团队氛围,之十：部分培训安排针对性不足,同时存在人才培养滞后于发展需要的风险,问题现状,初步建议,主要原因,在岗培训有待提高 培训与个人发展计划和绩效考核结果没有有效挂钩,培训的内外部资源有限 培训目的不明确,加强在岗培训 完善培训效果的管理与培训结果的应用 加紧建设技能培训中心,针对以上问题,经过与业务推进小组和有关部门领导的讨论, 项目组提出了以下管理提升方案,管理提升方案(续),并且，运用一一对比法，对管理提升方案进行了内外部重要性打分,同时，对管理提升方案的紧迫性进行了一一对比打分,按照重要性-紧要性对提出的管理提升措施进行了排序,p1建立系统的大修风险管理体系 p2流程程序优化 p3人力资源管理提升 p4承包商管理优化 p5技能人才培养 p6安全文化推广 p7采购管理优化,措施编号列表（示例),重要性-紧迫性方阵图,在项目后期，提供了企业管理效率与效果评估标准导则，并为相关人员进行了培训辅导,新华信流程使用成熟度评价体系,资料来源：新华信产品研究院,目 录,一、管理效率和效果评估项目回顾二、DNMC管理效率和效果评估与管理提升方案三、非财务授权评估与建议四、会议管理研究,目前，除管理授权外的各项业务活动仍缺乏有效的授权制度，非财务授权尚需明确,“519”、“710”等事件中的责任人都不同程度上没有严格遵守相关管理规定和要求进行操作，不明确各自的权限,事件教训,1,成功经验,公司管理授权的成功经验给非财务授权提供了很好的借鉴公司管理授权的推行，明确了各层级权限，清晰了各自承担的责任，提高了管理效率,3,授权散落在不同的程序中,各部门的授权散落在不同程序中，不利于在业务运行过程中明确各自权限与防范各类风险因素,2,权责对等,有益于明确权责相配,4,非财务授权力争通过对公司各项业务活动所涉及的部门、层级管理权限的规定使得DNMC各项业务活动在科学化、规范化、合理化的轨道上运行,授予职责和权限,对结果负责,以DNMC管理授权为模版,主要业务活动有清晰明确的授权,涉及公司关键业务的授权要符合内部控制的要求,通过查询程序和访谈，确认现有业务活动授权情况,对业务活动授权的现状进行评估,根据前述原则和相关管理理论，提出修改和完善非财务授权的建议,本次非财务授权事项涉及到DNMC十个部门的十一类非财务授权，其中包括17项非财务授权事项,对非财务授权现状进行描述以工程改造业务事项为例,对业务事项授权的建议以工程改造业务事项为例,任职资格备注说明：对业务事项中的关键任职资格要求进行说明，如“ *1 ” 任职资格要求： NS3/RP2授权的专业工程师提出,非财务授权体系工作的顺利进行需要公司领导统一认识和各部门的积极推动,下一步需配合的工作,非财务授权体系的建立是关系到公司发展的长期基础性工作； 非财务授权体系的建立需要各部门领导的统一认识。,公司领导和各部门领导统一认识,各部门需要明确协助非财务授权制定工作的成员； 讨论确定部门内主要非财务授权活动的清单（在财务授权体系中已作出界定的除外）； 目标争取在05年12月出台第一版公司级（也包括每个部门）的非财务授权制度。,目 录,一、管理效率和效果评估项目回顾二、DNMC管理效率和效果评估与管理提升方案三、非财务授权评估与建议四、会议管理研究,在会议管理的案例研究中，通过调查问卷分析、深度访谈、会议现场调研和内部员工评估，结合新华信的高效会议模型进行了分析,在生产一线系统会议中，重点关注技术类临时性会议,技术类临时性会议多的现象是由于组织结构、流程、管理执行力、员工技能培养等深层次管理问题造成的,一、部门职能交叉、存在责权不清晰的现象，需要通过会议解决二、管理层级多增加了沟通协调难度，需要借助会议解决三、部分工作流程涉及到不同部门，加之流程体系的不规范，部门间