工作分析与职位说明书的编制实操.doc

工作分析与职位说明书的编制实操*主讲：邓春涛：406100512A、组织层次问题？B、越级指挥问题？C、执行力问题？D、责任心问题？*老大发火？！这是什么问题？！这其实就是职位说明问题本次课程的主要目标是什么？*在了解工作分析的基本知识、原理与方法，的基础上，真的学会编制到位并有用的职位说明书工作分析的基本方法二从工作分析到职位说明书三职位说明书编写实操训练四总结与答疑五*导读工作分析是人力资源管理的基础一*一、工作分析是人力资源管理的基础为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？为什么出了问题难以追究？为什么简单的问题总是重复出现？老板的困惑！我们需要思考！我们需要改变！*压力山大*员工的困惑！为什么从来没有人告诉我，这些事情应该我来做？为什么总是有做不完的临时性工作？为什么我总是忙的四脚朝天？为什么他们整天无所事事，却拿着比我们更高的薪水？。？！我们需要思考！我们需要改变！*HR经理的困惑！我们需要思考！我们需要改变！为什么招聘的员工，会常常不满足用人部门的要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒难罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？。？！*1、什么是工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、1研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。重点分析： 工作人员在何时、做何事 。工作分析的直接结果是职位说明书。* 任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。岗位：指某人须完成的一组任务。有多少岗位就有多少人员。职位：是由许多相同的岗位所组成，这些岗位的性质，类别完全相同，完成工作所需条件也一样。 岗位职位需要澄清一下：2、工作分析在人力资源管理中的地位和作用工作分析 职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础*工作分析的基本内容工作分析工作要如何做行为导向分析工作责任是什么责任导向分析任职资格怎样个人导向分析工作环境怎样条件导向分析123456工作要做什么任务导向分析工作结果是什么目的导向分析*3、工作分析的目的与作用？确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能 让员工了解工作性质，明确职责和权利*千万不要把工作分析变成一次对个人的分析!一次对人员任免、 调整工资的分析!一次绩效评估!警告！* ！？*二、工作分析的基本方法1、工作分析的基本流程组建机构组织学习制订计划选择工具方法收集汇总资料组织编制职位说明书职位说明书审核确认*工作日记法 由任职人员自己记录下每天活动的内容 可作为工作分析的原始资料 “工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日记关键事件法 收集尽可能多的关键事键 对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。2、工作分析的基本方法*观察法 分析人员可通过实地的观察或亲身经历的方式获得第一手的资料，使信息更加准确。 缺点：消耗时间长，往往所得信息不够全面。问卷调查法：设计调查问卷，让被调查人员据实填报。访谈法 分析人员在得到书面信息后可以 通过面谈或电话进行确认。2、工作分析的基本方法*三、从工作分析到职位说明书招聘/调配绩效管理薪酬回报HR规划职位培训选择怎样的人？如何选？培训什么？如何培训？关键绩效怎样考核？如何设置职位？需要什么样人？怎样报酬员工？职位评估怎样 评估？职位说明书切记：职位说明书本身并不具备独立开展各项人力资源管理工作的功能！从事上理解1、职位说明书的作用*1、职位说明书的作用是员工工作的指南是领导的管理工具是HR部门的工作工具从人上理解2、编写职位说明书的流程职位说明书编写培训选择职位说明书模板编写职位说明书初稿（专家）辅导、修改部门内部讨论、部门经理评审审批、执行*3、谁来编写职位说明书职位说明书制定的原则是直接上级为下属制制订职位说明书；职位说明书实际上是传递了上级对下级的期望和要求；职位说明要定期根据公司业务和战略的变化而不断更新和修订；为下级制定职位说明书也是管理者的一项职责，同时也有利于规范管理。当然，如果下属素质水平高，让下属直接编写自己的职位说明书草案，然后直接主管审核修改也是很好的办法。*职位职责*4、职位说明书结构示意图职位基本信息岗位任职资格要求职位设置目的工作关系工作条件职位权限。具体内容是可以根据企业的需要来决定的！*人力资源部职责匹配表岗位角色划分审批终审提案、工作成果及建议，并作出决策；包括会议决策（两人以上），会签决策（两人以上），两人决策和一人决策审核检查工作成果、对职责范围相关工作或问题处理方案提出处理意见，报上级批准。直线主管的审核具有否决权； 非直线主管的审核不具有否决权，但有建议权主办负责某一项工作，并在整个工作中占主导地位，对该工作的结果负责；负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责,主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它参与做为行动小组成员之一参与该活动，或者为某活动提供咨询、建议等告知必须被告知，对作出的决定或工作成果具有知情权人力资源部主导岗位(注：列明部门内部岗位与部门所属一级部门行政正副职管理岗位)人力资源部总经理经理副经理秘书综合管理员薪酬绩效管理员招聘与劳动合同管理人事服务和信息管理1. 制定与实施人力资源战略规划与年度工作计划1.1 拟定并落实集团公司中长期人力资源战略规划审核主办参与1.2 监督各省公司及集团公司直属单位人力资源战略规划的制定与落实审核主办参与1.3 拟定并落实集团公司人力资源年度工作计划审核主办参与1.4 制定和落实总部人力资源战略规划和年度工作计划审核主办参与1.5 定期对集团公司人力资源战略规划的实施情况进行检查与评估，形成评估报告审批审核主办1.6 对集团公司人力资源年度工作计划执行情况进行检查，形成年度总结报告审批审核主办1.7 对总部人力资源年度工作计划的执行情况进行总结，形成年度总结报告审批审核主办2. 管理集团公司总部员工发展工作2.1 制定集团公司总部员工的岗位管理办法，并组织实施审批审核主办参与2.2 组织和实施集团公司总部员工和部分直属单位三级经理的选任审批审核主办参与2.3 开展总部员工任用后的培养、评估、指导和监督审批审核主办参与参与2.4 实施集团公司总部专业技术职务评聘工作审批审核主办2.5 实施集团公司总部交流人员的管理工作审批审核主办3. 5、部门职能书与职位说明书的关系及匹配工具表6、职位说明书模版选择 与设计*职位说明书模版示意*职位说明书模版示意*职位说明书模版示意*职位说明书模版示意*职位说明书模版示意*四、职位说明书编 写训练1、如何编写职位基本信息* 限定词 + 名词 如：财务部经理 产品部经理 行政助理 人事专员注意：1、职位名称要与部门职位图、定编表、等组织规划成果相对应。2、不要使用生僻的名词。3、不要使用类似“主管”“领 导”这样的共性名词。1、如何编写职位基本信息*两种最简单的编号规则规则一： 部门代号 + 顺序号。如CW-001规则二： 部门代号 +职位类别+ 顺序号。例如：CW_01 _ 001（财务部经理）注意：编号的目的主要在于快速检索。所以千万不要把编号整得太复杂。1、如何编写职位基本信息*所在部门是指该职位所属的机构或部门；繁简程度要根据企业具体情况来定，原则是应该写到该职位所属的最小组织细胞一般会有以下几种情况：机构或公司的正职和副职填写所在机构或公司的名称；各部门人员的所在部门填所在机构或公司及对应部门的名称；如果部门内还有处，则一般员工还应该写到属于哪个处；例如：某一般规模子公司人力资源部员工，填“子公司名称+人力资源部”；如果部门很大，还分有各处，则招聘处的员工填“公司名称+人力资源部招聘处”1、如何编写职位基本信息*直接上级：汇报对象 填上对应的职位名词直接下属：听取汇报的对象 填上对应的职位名词本职位的法定定员人数在本职暂时离开职位时，代理其职的法定人员在本职所管辖的总人数：包括直接下属和所有间接下属明确职位设置的目的，为什么要设这个职位？不设这个职位真的不行吗？用一、二句话高度概述职位存在的意义。句型：负责工作，达到什么目的。即：动词+内容+目的例：财务部经理：组织建立与实施财务管理体系、制定与规范财务核算 方法，通过制度建设完善财务管理，为公司发展提供财务支持。 人力资源部经理：组织建立、实施、维护人力资源管理体系，通过人力 规划、选拔、激励、培养与开发，满足公司发展需求。2、如何编写职位设置目的职位概要、职位核心职能是针对此的不同叫法！*练习一：对位练习：*1、请在10秒钟内找到一个伙伴，牵手牵手成功！2、请报数为1的伙伴，用1分钟时间向报数为2的伙伴描述一 下您的职位原始信息。所选择的职位由1决定，要求：“最好能把2难倒！”。3、请报数为2的伙伴，用5分钟时间根据1的表达，用您的专业水平，和基于对所述职位的正确理解，按照给定的模版，编写给定职位的基本信息和职位设置目的。要求：“能让1对您五体投地！”。4、哈哈，1也别闲着，自己也编编看吧！注意，您只有4分钟时间5、相互看一下对方编制的东西，您发现了什么？！练习结果分享！*3、如何编写职位职责 职位职责的内涵：职位职责，主要指该职位通过一系列活动来实现组织的目标，并取工作成果。职位职责的特性： 完备性：它表达了该岗位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。*这部分内容是说明书的核心，具体构成和模版五花八门。以下我们对照下列模版来展开具体说明。 稳定性：包含该岗位的稳定性的工作内容，而不包含临时授予的、动态性的工作内容。 独立性：每一项岗位职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。 系统性：同一岗位的若干项岗位职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。 *3、如何编写职位职责类别：通过类别设置，将该职位所要承担的职责，根据公司的具体情况，分类为：每年要做的事；每季度要做的事；每月要做的事；每周要做的事；每天要做的事。这样有利于对事情按照时间顺序进行有序的梳理。避免遗漏和交错不清等。*3、如何编写职位职责1、定义:这是指对应职位要做的事,有人称之为职能领域。通常都在10项以内。超过10项可能在分类上就有问题了。2、句式：用名词+动词即可。例：战略规划、人事管理、账务管理等。3、不要使用修饰性语言，不要使用形容词。例：认真做好账务管理，努力招聘员工等。*3、如何编写职位职责1、定义:这是对应工作内容下具体要做的动作。2、句式：动词+（限定词）+名词。例：编制 财务 报表。 整理 档案 资料。3、注意事项： 3.1不要使用修饰性语言，不要使用形容词。避免采用模糊性的数量词。 3.2对重要的工作，可以继续进行二级细分。展开的繁简程度决定于：3.3必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，3.4当其存在着多个行动和多个对象时，为避免引起歧义，需要进行分别表 述。 *3、如何编写职位职责 类别 工作内容 具体事项3、 日常行政事务管理3.3组织公司会议：具体工作包括以下：3.3.1编制并下发会议通知；3.3.2准备会议所需文件资料和其它物品；3.3.3准备和布置会议场所；3.3.4进行会议记录；3.3.5编制并分发会议纪要；3.3.6跟踪会议决议事项，并向会议主持人反馈。3.4 xxx3.2对重要的工作，可以继续进行二级细分。例如：*3、如何编写职位职责4、句式扩展： 根据XXXX+动词+（限定词）+名词+工作目的。例： 根据会计准则 编制 财务 报表 为公司运行提供准确的财务信息。 根据档案管理办法 整理 档案 资料。 确保档案完整。 常用动词选择：（头脑风暴法） 练习二： 请在3分钟内完成常用动词选择练习。 *3、如何编写职位职责动词选择的意义：例如在编制某一文件的过程中，部门负责人组织拟订文件，一般文员可能只是按部门内主管的要求收集一些资料，然后主管草拟文件，主管副总审核文件并提出意见，总经理最终批准文件。这些动词清楚、准确的表明了相应职位在工作中的权限。常用动词选择总结： 按事项分类A、针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、核准、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见。B、针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理。C、针对某项具体工作：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头、审批、审定、签发、批准、评估。*3、如何编写职位职责常用动词选择总结： 按行为类别分类A、思考/专家行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参 与、 推荐、计划B、直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、编制、设计、 协助C、下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、办理D、领导与管理行为：评估、许可、鉴定、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定、协调、控制 *3、如何编写职位职责*3、如何编写职位职责是指：在什么时间做这些事情。或者做这件事情的频率。可能的情形： 一是：每天都要做或每天都会发生的事统一用“每天1次”、“每天2次”， 或者直接用“班中”。能够明确要尽量明确。 二是：事先知道（计划或文件中规定好了的）什么时间要做的事，如各类报表、计划、总结等应在“时机”栏下标明具体时间要求。如“每月5日 前”， “每年2月底前” 三是：不能确定何时会发生的事情，对这类情形，可以统一用“有相关需求 时”或“需要时”。*3、如何编写职位职责是指：对应事项下所产生的工作成果与表单。要求：与现有在用的表单名称相统一。确实没有直接成果与表单可以写上“工作笔记”*3、如何编写职位职责业绩指标是指从哪些方面、以什么标准去评价该职位工作的效果；业绩可以体现在两方面，一个是工作的结果，另一个是在工作过程中高绩 效的行为。因此业绩指标也分为结果界定和行为界定；对管理者来说，业绩指标是考核依据；对员工来说是却是行为导向，因此业绩指标的设定在兼顾工作性质的同时，应充分考虑公司的战略及价值观；职位说明书中的指标是来自对工作内容和具体事项的推导，通常可以只表 述到业绩领域。当然，也可以直接列出对应的考核指标。 例：“计划的质量”属于指标领域。 “计划及时性”、“计划准确率”属于指标。 指标的提取都可以围绕：“多、快、好、省”四个方面 练习三：职位职责编制练习*4、如何编写主要工作关系要点：1、要表达清楚联系的具体方面； 2、联系频率能用数字表示的用数字表示；如每月一次、每周二次等。不能用数字表示的可以用：频繁、需要时、偶尔等进行定性描述。 3、不要捏造联系事项。有些职位没有督导、没有外部联系，没有就是没有。*5、如何编写履职依据填上：履行职位职责直接相关的管理制度和流程名称即可。如果没有做流程，此栏空着。6、如何编制职位工作权限*6.1什么是工作权限？ 工作权限，是指根据该职位的工作目标与岗位职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。6.2工作权限与组织分权的关系 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析，而是来自于“权限表” 赋予该职位的权限。权限表与职位权限的对应关系人事权限财务权限重大业务权限人事管理分权财务管理分权业务与技术分权与该职位相关权限表职位权限6、如何编制职位工作权限6.3工作权限的度量尺度、命名规范和建议句式 知情权备案权建议权拟案权执行权审核权核准权职位描述中需要重点关注决定权建议句式：对象+事项+权限度量词注意：与履职无直接关系的“公民权”不要罗列进来。* 从领导过程模型图说起：6.4关于权力的再认知*惩罚性权利的作用机制强 制 权：能使人发生非自愿行 为的影响力。心理基础：惧怕心理害怕利益 或机会被剥夺导致需 要受到损害。行 为：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干好 工作。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。*适度运用惩罚权 1、人只要受到强制，事实上就处于两 难选择之中：任何 一个选择， 都要“被损害”；2、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是： 损害1 损害24、当损害1损害2时，强制 权失效；5、强制权的“度”就是由两种 损害的关系决定的。顺从不顺从惩罚违心损害1损害2强制权度* 奖励权作用机制奖 励 权：能使人发生追随行 为的影响力。心理基础：期望心理行 为：追随行为行为目的：获得奖励行为绩效：就高不就低行为特点：主动、积极。*个人影响力作用机制个人影响力：使人主动发生角色行为的影响力；心理基础：承认、追随心理行 为：角色行为行为目的：维护角色规范行为目标：完成角色目标特 点：自然、自愿*权力特征：强制性、潜在性、与职位联系性权力戒律：1）权力 用来激励；2）权力 使人自觉；3）权力 产生认同；4）权力 滥用；5）权力对下属影响 ；6）权力要 ；权力事务权财务权人事权不能 不能 不能 不能 有限慎用*练习四：编制工作关系、履职依据、工作权限要求：以自己所在公司、所在职位的真实情 况来编写。*七、如何编制任职资格要求*任职资格是决定职位价值、招募、培训等的重要依据；任职资格的规定要严格界定为工作所要求的，必须从理论或者实证地证明与工作绩效有因果关系；任职资格是对应职者的要求，不是针对现有人员的要求；任职资格包括以下这些项目：资历所需资格证书知识要求技能要求能力素质要求*七、如何编制任职资格要求如何填写“资历”资历包括学历（学位）、所学专业（或接受何种培训）、职称和工作经验（包括一般工作经验和特殊工作经验）；资历一般作为参考要求；例如：某公司一个薪酬主管的资历要求是“人力资源管理或工商管理专业，大学本科毕业，从事过人力资源管理工作三年”；某房地产公司一级预算工程师的资历要求是“大学本科，工民建、暖通、给排水、电气、建筑经济等相关专业或者复合型人才；有一定业界知名度；八年大型工程造价控制工作经验并主持过两个以上大型（30万平米以上）公共建筑工程造价控制工作”； 某集团公司企业管理部经理的资历要求是“MBA，八年以上工作经验，其中有管理一个子企业的工作经验”。 *如何填写“所需资格证书”所需资格证书不是职称，而是指从事本工作所必须的证照；例如：出纳必须有会计证才能上岗；某公司财务部经理需要“注册会计师证”；某房地产公司一级预算工程师需要“注册造价工程师证”；某动力厂维修电工需要“高低压电工运行维修本和普通电、气焊本”；某动力厂司炉工需要“司炉本、环保本”；某储运公司客车队班车司机需要“大客车驾驶执照”。 *如何填写“知识要求”知识要求包括业务知识和管理知识；这些知识都应区分其广博程度和精通程度；例如：广博程度可以用系统级的，还是子系统级等词或者能区分出知识广泛程度的词加以区别；精通程度可以用知晓、熟悉、精通等词加以区别 。业务知识是指该职位开展业务工作时所必须接具备的知识；例如：一个办公室主任，要拟订各种文件，必须熟悉各类文稿的行文格式、体例这些知识；一个软件设计人员必须精通相应的软件语言知识；一个人力资源管理咨询师必须精通各种人力资源管理知识。*如何填写“知识要求”一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团战略；高水准的企业经营计划管理理念、模式、程序、方法；熟悉国家经贸委等政府部门在企业生产经营、安全生产、质量管理、技术标准、统计等方面的工作要求；熟悉先进企业信息化建设的经验、程序、办法；了解公司经营管理中有关的国家及国际商务方面的法律基本知识； 管理知识是针对管理职位或兼有管理职能的职位而言的，是指该职位在进行管理工作时所必须具备的知识；例如：作为一个室主任，必须知晓必要的财务知识、人力资源管理知识、时间管理知识等等；一个集团企业管理部经理应具备的业务知识有：熟悉集团公司相关管理制度、体系、规范、标准、组织机构和各部门职能、相关工作的运作流程 ；知晓业务流程重组与改进的知识 ；熟悉分解及分派任务、时间管理、监督与指导工作、领导、考核激励、沟通、培训开发的方法和技巧 ；熟悉团队间建立合作伙伴关系的方式与方法 ；熟悉信息调研的方法和相关信息来源的途径 *如何填写“技能/能力要求”技能包括基本技能和业务技能；这些技能都应区分其熟练程度。对于外语和计算机的应用等技能可以参照国家统一规定的级别来区分。例如：英语四级、计算机三级；对于没有国家统一规定的技能可以用行业标准或本所标准来加以区分。基本技能是指完成各种工作时都需要具备的通用的操作技术。通常指“写作能力、外语能力和计算机能力”；例如：一个大的集团办公室主任应具备的基本技能有：外语四级，能够阅读一般英文资料，能用外语进行日常交流；能够熟练使用OFFICE办公软件；能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；一个预算工程师应具备的基本技能有：良好的公文写作能力；能够阅读专业英文资料；熟练掌握数据库管理、工程造价相关软件及网络应用*如何填写“技能要求”业务技能是指运用所掌握的业务完成业务工作的能力；例如：对于一个集团公司办公室主任来说，应该具备的业务技能有：能够撰写集团领导的发言稿、宣传材料以及以集团公司名义下发的文件、报告；能够运用行政管理知识建设并维护内外部工作关系；能够运用文秘管理知识处理好文书、档案等管理工作；能够运用公关技巧建立良好企业形象，协调公共关系；能够运用人员管理的方法和技巧有效地对下属进行管理与开发；能有效进行信息收集和提供；对于一个一级预算工程师来说，应该具备的业务技能是：能够独立从事大型项目（30万平米以上）的标书编制、标底计算、工程预结算；对于一个人力资源管理高级咨询师来说，应该具备的业务技能是：能够独立主持大型项目（指拥有全资子公司、控股子公司、分公司、事业部、分厂、项目组等各种下属机构的集团）的组织设计、工作分析、薪酬与考核体系的设计；*如何填写“能力要求”能力要求是指完成工作应具备的一些能力方面的要求。这些要求包括需要什么能力及其级别；能力要求是指该职位对任职者最需要的能力要求；能力要求一般不宜多，三到五个即可；常见的能力有：学习能力：通过自学更新知识结构，吸收新事物、新工具、新方法的能力 ；在工作中总结经验教训的能力 ；开辟新的学习渠道，收集新的信息的能力 ；创新能力 ：思维灵活，能够从不同的角度思考问题并提出新设想、新方案的能力 ；改进工作方式和方法的能力 ；开拓新局面的能力 ；协调能力 ：处理组织内、外的人际关系、冲突和矛盾的能力 ；协调平衡大家的利益，促成“共赢”合作的能力 ；沟通能力 ：语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力；善解人意，与人取得共识的能力 ；通过说服改变对方行为的能力； *如何填写“能力要求”分析判断能力：对现有信息进行分析，找出相关因素的能力；在分析的基础上，对问题的性质、根源及其发展趋势进行判别的能力；问题解决能力：在不同环境、不同层面中发现问题的能力；面对问题提出解决思路的能力 ；解决问题的周到程度 ；解决问题的效率 ；适应能力：熟悉新环境、新关系、新位置的能力；根据不同的环境和条件调整自己的心态和工作方法的能力；在新的组织关系下定位自身角色，了解其他成员对于自己的期望并与人合作的能力；培养指导下属能力：发现下属的特点，合理用人的能力；因人施教，开发下属的能力 ；计划能力：对未来进行预测的能力；在预测基础上制定有效目标的能力；分步骤有效实施目标的能力；组织能力：挖掘资源的能力；统筹安排，提高资源综合利用的效率的能力；控制能力：面对各种局面，考虑并把握各方面的因素，使事情在自己的掌握之中，朝着自己期望的方向发展的能力；紧急情况下，能利用各种有效的方法，稳定局面，使事情正常、有序地发展的能力；*如何填写“能力要求”执行能力：领会目标要求，完成任务的能力；执行过程中应变的能力；信息检索能力：对信息的敏感性，积累与本职位工作相关的信息，掌握本领域最新动态的能力；在大量信息中，筛选有效信息的能力 ；领悟能力：领会计划、方案、他人意图的正确性；在领会的基础上，举一反三，做出系列反应的能力；举例说明：一个办公室主任的能力要求是：计划能力、组织能力、协调能力、激励下属的能力、控制能力；一个人力资源部薪酬主管的能力要求是：领悟能力、沟通能力、问题解决能力、学习能力；市场策划人员的能力要求是：信息检索能力、分析判断能力、创新能力、学习能力、沟通能力；销售人员的能力要求是：公关能力、沟通能力、拓展能力、适应能力；事务类人员只需要执行能力； *如何填写“素质要求”素质是指一个人的潜在特质，与生俱来，一般不宜改变；素质要求是指该职位对任职者最需要的个性或特质的要求；素质要求一般不宜多，一到两个可以，最多不要超过五项；常见的素质有：情绪稳定性 ：当有意外发生时，能保持心情平静，头脑清醒；能很快地调节自己，恢复常态；处变不惊，临危不乱； 心理承受力 ：坦然面对困难、压力、挫折和复杂局面，积极采取措施去适应、解决它；百折不挠，永不言败；心胸开阔，“宰相肚里能撑船”；忠诚 ：对组织、事业、职责感情真挚，忠心耿耿，忠实可靠，为组织发展不遗余力地贡献自己的力量；无论遇到多大困难，绝不放弃，全力以赴地帮助组织渡过难关；不遗余力维护组织声誉；自我认识 ：有自知之明，对自己的能力和性格有客观而全面的认识，清醒地认识自己的缺点；明确自己在组织中适合的位置，量力而行；*如何填写“素质要求”团队合作精神 ：对团队共同的目标、价值观有深刻的理解和认同；愿意为实现共同目标而尽自己最大的努力；明确自己在团队中的角色，承认并尊重其他工作伙伴的工作对自己的工作以及团队的重要性；开诚布公，愿意、善于与团队成员交流问题，分享经验；为了维护团队利益愿意调整自己的利益；能主动维护团队形象； 全局意识 ：能全盘考虑问题，清楚哪些东西对于整个大局是重要的，哪些东西则是不重要的，不会为了小事而误大局；为了顾全大局，能牺牲局部利益；大局利益受到损害时，挺身而出维护大局利益；人际敏感性：能敏锐、准确地觉察他人对自己的态度和需求；能正确判断某个群体内部的人际气氛及其细微变化；责任心：非常清楚自己的责任，对本职工作一丝不苟，精益求精；遇到困难时，能坚韧不拔地克服困难；工作第一，有奉献精神；出现失误，敢于承担责任，并千方百计加以补救；原则性：原则明确，是非分明，实事求是；随时用自己言行维护原则，即使碰到困难，也会坚持原则；对于有违反原则的事情，会坚决与之作斗争； *如何填写“素质要求”成就动机：不满足于已取得的成就，不断为自己提出更高的目标，或是对工作的完成情况提出进一步的要求；对自己的要求很严格，在工作中总是以很高的标准来要求自己；相信事情总是可以而且应该做得更好，经常在已有水平基础上寻求更好的解决方法；很强的时间紧迫感，不允许自己浪费一分钟 魄力：在面临多种选择时，倾向于采取风险大、受益也大的方案；偏爱富有挑战性的、竞争激烈的工作和环境；不拘泥条条框框，敢为人先，做出头鸟；胆识过人，敢于、甚至偏爱涉足那些一般人不敢涉及的领域； 例如：销售人员需要较强的心理承受能力；掌握公司核心商业机密的职位需要对公司忠诚的人担任；一般研发人员都需要有很强的成就动机；中层管理者需要有较强的全局意识；飞行员需要较强的情绪稳定性；一般财务人员应具备较强的原则性；高层管理人员需要有魄力；*8、如何编制职位工作条件*9、如何编制内部晋升通道*职位说明书中的建议职业通道仅仅从专业的角度提出参考性的意见，说明晋升或者轮换的方向，具体某个人的成长需要结合具体情况决定；练习五：编制任职资格、工作条件、晋升通道要求：以自己所在公司、所在职位的真实情 况来编写。*五、总结与答疑*工作分析问卷本调查问卷由任职人填写，填写后交上级主管签署意见，并送人事部门审核姓名性别年龄职位名称职等职级部门学历专业直接上级职位直接下级职位上级主管意见： 上级主管签字：人力资源部门意见 人事人员签字：附：工作分析问卷须答题须知：u请您按照工作职位的实际要求答题，请不要以任何个人的因素来衡量u选择题类，请于选定项字母或前打?1、本职位所需教育程度A 初中（含）以下 B 高中职技 C 大专 D 本科 E 研究生以上2、 本职位所需外语语种（ ），外语程度要求A 不须 B 书面通 C 书面及口语略通 D 精通3、 本职位所需汉语表达能力A 不限 B 普通话口头能力强 C 书面及口头强 D 极强的文字功底4、 本职位所需户籍所在地A 本地户口 B 不限5、 本职位所需其专业的工作经验A 6个月以下 B 6个月-2年 C 2年-5年 D 5年以上工作分析问卷 6、 本职位应用哪种设备（ ），设备、工具、仪器需要的应用能力。A 搬运 B 操作 C 操作及维修 D 软硬件设计7、 本职位对设备、工具、仪器的责任A 不易损失 B 有时损失需一般防范 C 容易损失需密切防范 D 难免损失需严加防范 8、 本职位对材料、在制品、成本的责任A 不易损坏 B有时损坏需一般防范 C 容易损坏需密切防范 D 难免损坏需严加防范9、 本职位直接督导范围（人数）A 0 B 1-4 C 5-10 D 11-20 E 21人以上 10、职位间接督导范围（人数）A 0 B