工作职责之工作分析介绍

工作分析与职位描述实践力课程,徐斌一、战略、组织、工作分析与工作设计一体化框架 二、如何运用工作分析与职位描述 三、必须了解的概念与内涵 四、以战略为导向的工作分析实践流程 五、工作分析中的焦点与访谈问题设计与执行 六、工作分析中问卷设计与分析七、职位描述方法 1）不同层类人员的工作重要因素界定2）如何通过恰当动词使用有效界定职责3）责任、结果为中心以及复式等职位描述模式与有效性分析 八、总结、交流与回顾 九、课程测试,Main Topic 目录（1）,经营目标,关键能力,人员要求,员工的需求,人才战略：优先战略和行动,人力资源管理,人员招聘,工作设计,业绩管理,学习发展,薪酬管理,留住员工、激发员工积极性的关键因素,衡量标准,一、战略、组织、工作分析与工作设计一体化框架,分析,工作說明書,市場行情,職位評等,薪資結構,職等架構,二、如何运用工作分析与职位描述,百分位,目标市场职位,市场薪资水平,职位级别,二、如何运用工作分析与职位描述,工作分析的概念 工作分析又称职务分析，是以工作为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书（职务说明书），判断与其他工作的性质差异的过程。,三、必须了解的概念与内涵,工作分析,招聘,业务目标,职位评估及级别,绩效管理,员工职业发展计划，培训和发展,组织开发,工作分析对整个人力资源管理体系都有影响,三、必须了解的概念与内涵,对国外工作分析的认识工作分析是人力资源管理的基础 怀特说：选贤任能，职位分类 标志企业人力资源管理水平简单-复杂-简单有一定的适用范围和条件标准化国内外的差距,三、必须了解的概念与内涵,职位调查,关键节点,综合分析,文件确认,职责,组织调整与实施,四、以战略为导向的工作分析实践流程,战略与组织,关键点确定调查范围、对象和方法对职位调查根据调查结果，提出职位规范和说明书对“关键事件”详细记录,分类,特征,要求 注意:调查的期限不应太短 关键事件数量足够 正反兼顾,四、以战略为导向的工作分析实践流程,(资料搜集) 职位调查的方式和内容,五、工作分析中的焦点与访谈问题设计与执行,职位调查的方式和内容 概念 以职位为对象，收集资料，为改进职位工作提供信息制定文件的过程,五、工作分析中的焦点与访谈问题设计与执行,方式 面谈： （1）调查提纲、记录 （2）对象：经理、员工、本岗、有联系的职位 （3）态度 （4）环境 （ 5）技巧不表态 （6）提问方式,五、工作分析中的焦点与访谈问题设计与执行,调查表中回答问题的方式封闭式标准化，准确 ，处理开放式获得新信息 ，畅所欲言 ，回答难度大的问题，创造性回答提问次序 易 难 开放 封闭,六、工作分析中问卷设计与分析,填写调查表的要求任务排序 一一列出任务事项 详细说明词句具体时间与分配责任大小 予以说明困难大小 说明原因是否有监督、指挥、领导责任与其他职位的关系（工作联系 人际关系 文件资料供需）,六、工作分析中问卷设计与分析,职位调查的内容1） 职位工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需的时间以及 占工作日制度时间的百分比2） 本职位的名称、地点、职称、职务、年龄、工资等级3） 本职位的责任4） 承担本职位的资格、条件5） 承担本职位的精力6） 承担本职位的压力7） 承担本职位的劳动强度8） 使用设备的复杂程度9） 工作条件10）补充说明的事项,六、工作分析中问卷设计与分析,工作日写实概念:工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种方法、通过工作日写 实，能够起到以下几点作用：（1）全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措施；（2）总结推广工时利用的先进经验，帮助广大工人充分利用工时，提高劳动生产率；（3）从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱环节；,六、工作分析中问卷设计与分析,（4）为制定或修订定额中的布置工作地时间、休息时间规范提供资料；（5）为最大限度增加产量、规定工人与设备在工作日内合理的工作量提供依据.（6）为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。根据观察对象的不同，工作日写实可区分为以下几种：1.个人工作日写实 由调查人员对一名职工在一个工作日内全,六、工作分析中问卷设计与分析,部工时消耗情况，进行观察记录和统计分析的一种写实方法。2.工组工作日写实 由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个工作地点上共同劳动的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。一组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。3.多机台看管工作日写实 由调查人员对一个工作日内一名工人（或一组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行,六、工作分析中问卷设计与分析,观察、记录和分析的一种写实方法。4.特殊工作日写实 为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。写实的对象可以是个人，也可以是小组，可以是生产工人，也可以是管理、技术人员。5.自我工作日写实 职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中，对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察记录分析一种写实方法。,六、工作分析中问卷设计与分析,二、工作日写实的步骤工作日写实可以工人，也可以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实为例）：1.写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作：（1）应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进经验，则应选择具有代表性的先进工人为对象。,六、工作分析中问卷设计与分析,用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进经验，则应选择具有代表性的先进工人为对象。（2）事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具劳动组织、 工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需要消除生产和管理方面不正常的因素，以便使测定资料具有代表性。,六、工作分析中问卷设计与分析,3）写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便取得积极配合，协助做好这项工作。（4）明确划分事项的原则，并规定各类工时消耗的代号，以便于记录。2.实地观察记录 工作日写实应从工作班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，,六、工作分析中问卷设计与分析,在工人的配合下，按顺序判明每项活动的性质，简明扼要地加以记录，并注明每一事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应在备注栏明交叉活动的内容。详见表2-3。,六、工作分析中问卷设计与分析,工作日写实的步骤工作日写实可以工人，也可以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实为例）：1.写实前的准备工作 写实前应做好以下几项准备工作：（1）应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进经验，则应选择具有代表性的先进工人为对象.,六、工作分析中问卷设计与分析,（2）事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需要消除生产和管理方面不正常的因素，以便使测定资料具有代表性。（3）写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便取得积极配合，协助做好这项工作。（4）明确划分事项的原则，并规定各类工时消耗的代号，以便于记录。,六、工作分析中问卷设计与分析,2.实地观察记录 工作日写实应从工作班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在工人的配合下，按顺序判明每项活动的性质，简明扼要地加以记录，并注明每一事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应在备注栏明交叉活动的内容。详见表2-3。,六、工作分析中问卷设计与分析,表2-3 个人工作日写实记录表,六、工作分析中问卷设计与分析,六、工作分析中问卷设计与分析,六、工作分析中问卷设计与分析,六、工作分析中问卷设计与分析,3.写实资料的整理汇总 在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整体汇总，具体步骤是（1）计算各活动事项消耗的时间；（2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数；（3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各作业时间的比重，详见表2-4；（4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施可能提高劳动生产率的程度；（5）根据写实结果，写出分析报告。,六、工作分析中问卷设计与分析,六、工作分析中问卷设计与分析,工作日志例子9月28日 工作开始8：30 结束 17：30序号 活动 内容 结果 时间消耗 备注1 复印 合同 4张 6分 备案2 报告 分析 8000字 60分 报批3 谈判 销售 一次 45分 承办,六、工作分析中问卷设计与分析,工作清单法逐步核对，在符合本职任务的水平上画“勾”，并说明它对本职位的重要性1.本职位对做分析报告要求：（1）很高 （2）高（3）一般（4）低（5）（很低）2.跨部门经验要求：（1）很高 （2）高（3）一般（4）低（5）（很低）,六、工作分析中问卷设计与分析,?,问题 ？,六、工作分析中问卷设计与分析,内容和程序 工作说明书职位说书书是 可接受的、统一规范的书面职位介绍 全面而简洁,七、职位描述方法,职位性质、任务、责任、权限、内容、方法、实例、环境、本职位所需人员资格条件的书面记录。人力资源的基本工具和任职人员的工作指导文件表明职位对企业组织的作用力、影响力、准确的静态照片职位描述的达成具有劳动合同文本附件的同等法律效率,七、职位描述方法,职位描述的责任要求人力资源部：指导 建立职位说明书事业部： 职位说明书的管理、修改以及后续说明书 的编制工作 参与职位描述项目的人员的素质： -客观、公正、 -人事和企管经验 -文字编写、组织技巧,实施,七、职位描述方法,修改的时机（2-3年有效）-职责范围变化-机构变化职位描述由3人组成一组，面谈沟通-被描述的任职人（典型职位）-描述主谈人（按描述表提问）-描述记录员（记录整理文件）,七、职位描述方法,工作说明书的基本内容名称职位编号：职位评价与分级本职位的说明： 性质、特征、区别 强度、繁简难易、责任、环境 程序和举例 与其他职位的关系 职务升迁、变动路线 其他说明,七、职位描述方法,资格条件能力知识责任复杂程度,七、职位描述方法,工作重要因素的层次,1.高级管理层2.中层管理人员3.初级管理人员,七、职位描述方法,技能类别（顾客服务类）,1 依顾客需要2 善于征求意见3 产品及服务,七、职位描述方法,技能类别（合作协调类）,1 善于合作2 有效解决冲突3 给人以帮助,七、职位描述方法,技能类别（改进与创新类）,1 创造性思维2 不断简化并取得实效3 自我改进,七、职位描述方法,技能类别（领导能力类）,1 对公司的发展作出贡献2 愿意承担风险3能对决定和行动的后果负责4 激励/授权，并促进部下的成长,七、职位描述方法,技能类别（资源应用类）,1 充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等2 充分利用公司外部资源3 调动资源，商讨对策,七、职位描述方法,技能类别（人格效应类）,1 心怀大局，为此愿作出个人方面的调整2 有计划有目标地做事3 能预计困难,七、职位描述方法,技能类别（管理及发展类）,1 为同事或下级提供所需信息/资源2 辅导下级使其胜任工作，提高水平3 经常作出建设性的建议和反馈,七、职位描述方法,高层管理所需能力,战略性计划冒险精神决策的能力,七、职位描述方法,中层管理所需能力,说服力表达及沟通力问题解决,七、职位描述方法,普通职员所需能力,书写语言团队文件,七、职位描述方法,销售职职员所需能力,专业销售能力谈判技巧产品知识,七、职位描述方法,恰当的动词：依据公司战略规划,制定公司年度经营管理计划,实施目标分解,运用组织、领导、协调、沟通、监督检查等管理手段，全面提高公司组织管理、人力资源管理、财务管理、商品管理、营销管理水平，增强企业竞争力，确保董事会下达的经营管理指标全面完成。,七、职位描述方法,关键职位定义,职位：业务单元人力资源部经理,使命与责任 领导或参与的关键流程,制订本业务单元的人力资源战略、规划及相关的员工需求计划，人才招聘、培养计划等要求直接管理本业务单元的主要经营者和后备人才制订有效的激励机制，确保良好的企业业绩文化氛围,主要工作关键业绩指标,人力资源管理程序：发起，主持本业务单元业绩考核会业务单元年度计划与预算程序：提供有关本部门费用的数据业务单元年度战略规划程序：参与质询业务单元投资资本回报率业务单元高级管理人才筛选成功率职工培训的百分比业务单元人员人力资源需求的保证关键职位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩管理体系的参与,技能与经验要求,主持本业务单元内年度人力资源计划流程，汇总各下属业务单元的人力资源需求与本业务单元的战略定位，制定相应的招聘、培训计划，确保本业务单元经营活动及发展有充足的人员保证协调业务单元内重要职位的人员安排，确保各重要职位的最佳人选协助业务单元总经理直接管理本业务单元中的主要经营者和优秀后备人才，根据其职业发展计划，进行业绩考评，并决定相关的升迁具体负责制定本业务单元内的业绩考核指标与激励机制，建立业绩文化督促属下培训部门根据各业务单元不同的技能需求制定有针对性培训和课程确保业务单元人事制度符合机关法规，并与集团人力资源规划保持客观上的一致性协调各业务单元之间的相互业务关系,有5年以上的人力资源管理的经验与操作技能与社会各人单元才机构有良好的机制熟悉本业务单元业务可需人员的培训要求能了解关键业绩指标建立的有效方式与作用是执行相关制度的严格性具有相关的技巧和一定专业经验,七、职位描述方法,人力资源部职能（续）,对公司管理层和业务单元管理层进行考评组织设计各关键职位的职责定义，设计每个职位的职业发展道路与财务部门一起组织制定业绩合同，并协调业绩合同的达成及每年的必要的调整在财务部门每季业绩评估的基础上，总结全年关键职位的量化业绩，组织评定各关键职位的质化业绩，并将评估结果为激励报酬和提升的依据制定与公司人才战略一致的激励、报酬体系，以充分激发全体员工的工作积极性制定严格的惩错制度，以杜绝、防止不良行为及事件的发生制订公司人才培训战略和实施步骤指导和督促公司各层次员工培训计划的落实对各业务单元的业务培训提供指导,激励与报酬,培训,七、职位描述方法,职位设置的基本原则是否数量最低职位是否有效配合职位是否有积极效应职位是否合理系统,七、职位描述方法,八、总结、交流与回顾,职位评估与职位体系建立,一、组织为什么需要职位评估 二、职位评估的一般方法 三、如何提高评估效度四、职位评估的一般实践程序 五、职位体系整合与设计 六、典型要素评估工具与方法,Main Topic 目录（2）,内容在工作分析的基础上，对组织中不同工作的重要性（相对价值），亦即对不同工作本身的难易程度和对任职人的要求高低作出可比性评价，并划分出工作等级特点 1）评价的中心是“事” 2）根据标准对职位的相对价值进行衡量 3）性质相同职位评判分级 4）多种方法的综合,一、组织为什么需要职位评估,职位评价的基本功能 主要功能以事定岗、以岗定人作用因素分析：定性分析定量测评职位特征职位相近统一标准比较价值职位量值货币量值确定薪资,一、组织为什么需要职位评估,1.序列法 简单排列(职位单一、职位较少的中小企业)谁？ 领导 、 主管、 人事排定 职位重要性 特点？ 评估人员主观判断职位 A B C D E F G甲评定结果 1 3 4 2 5 6 7乙评定结果 2 1 4 3 - 5 -丙评定结果 1 - 2 3 6 4 5评判序数和 4 4 10 8 11 15 12参加评定人数 3 2 3 3 2 3 2平均序数 1.3 2 3.3 2.67 5.5 5 6 职位相对价 1 2 4 3 6 5 7值的次序,二、职位评估的一般方法,对职位作业内容明确的进行评价变动很大（临时）无法掌握的，不评对相似的应合并评价相差较大的应划分成不同的评价职位,三、如何提高评估效度,谁来评？关键人员（不超过10人：评价专家、定编定岗人员、业务经理、业务员）特点：集体评价，职位比较，确定等级,三、如何提高评估效度,程序评估组等级标准（点数、权术）搜集资料 讨论平衡职位描述典型试评（小范围）正式评定确认因素点值并填制表格审定通过（自审、负责人审定）建立职位职等图表,四、职位评估的一般实践程序,评定的角度（大系统功能评定）,思路：行业角度比较三层次：行业、专业、企业建立“行业标杆职位”，确定专业等级次序标杆：各专业选择1-3个在该项目因素中评定等级最高的确定标杆职位的评定等级,五、职位体系整合与设计,综合评价世界大多数公司采用因素点数表示标准衡量因素对比评估求点数合职位总点数,六、典型要素评估工具与方法,应掌握的信息）来源：直接间接内容：工作分析提供间接通过现有资料评价）信息内容职位名称场地职能历史变动任务关系责任知识经验能力设备其他,六、典型要素评估工具与方法,评分法（点数法）1）确定职位评价的主要因素职位复杂性= 知识、技能、教育、训练、经验职位责任=设备责任、下属责任、上级责任、人财物责任劳动强度与环境=体力、姿势、环境、温度等工作紧张、困难程度=精神、注意力、单调性2）采用一定点数（分值）表示每一因素 3）按预先设计的标准对职位各因素逐一评估4）求得点数5）加权（根据因素重要性性赋予权数）求和6）得到职位总点数,六、典型要素评估工具与方法,10要素评定法（企业对某类职位评价的权数分配表）因素 权数 点数劳动负荷 7危险 7环境 7紧张 7复杂 7知识 12业务 7熟练 12责任 17监督 17,劳动生产要素,管理要素,六、典型要素评估工具与方法,为了将企业相近级别的职位归入一定等级，可根据职位评定的总点数分为若干区间A 级 800以下B级 801-900C级 901-1000D级 1001-1100E级 1201-1300F级 1301-1400G级 1401-1500H级 J级K级L级,五、职位评价指标与标准,要点：因素点值分析法确定若干评估因素分配因素点值权数因素评估职