西门子公司的知识管理.docx

德国西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。其业务遍及全球190多个国家，在全世界拥有大约600家工厂、研发中心和销售办事处。公司的业务主要集中于三大业务单元：医疗、能源和工业服务。进入21世纪，公司在知识管理中所取得的经验和成就，为世人注目。在美国Teleos等机构共同举办的六届“最受赞赏的知识型企业”调查活动中，西门子公司连续六年均排在前20名，2001年西门子的排名位列第7。2002年，西门子获得年度“最佳知识产品及服务奖”。在西门子公司的知识管理实践中，它还指出了一条通向成功知识管理的道路以业务目标为导向，依据一定的知识战略，实施知识管理活动。它强调了一种融合思想，即应将企业业务目标、知识战略以及知识管理实施过程有机融合，知识管理实践应“从企业战略、业务目标中来，并到企业战略、业务目标中去”。一、西门子公司的知识管理目标西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸，还要使其更加智能化。西门子公司通过一系列知识管理实践，希望它能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，具体目标如下：通过加速知识流和知识整合，缩短产品上市时间，扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新，降低协作成本；通过建立面向客户的虚拟社区改善客户忠诚度；通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式，加速各种创新实践在组织中的传播。考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统。正如公司知识管理主管京特克莱门茨所说：“西门子很强调知识管理，现在我们有超过150个知识管理项目在全球推行。西门子的ShareNet 系统（社区知识管理系统）联系了遍布80多个国家的1.3万名销售人员及市场专家。”西门子公司坚信：全球创新网络，包括190个国家和40万名员工，是公司的最大资产。这些员工由全球知识网络联系起来，是创新的关键，也是提供技术、切合客户的解决方案和服务的关键。组织领导层的直接支持是推行知识管理的关键。西门子公司和其他公司的知识管理实践表明，来自主管人员，尤其是高层领导者的强有力的支持，对于具有变革性质的知识管理项目至关重要。这些有益的支持包括:(1)发出信息，倡导和宣传知识管理对企业成功至关重要；(2)为基础结构清除路障，提供资金；(3)明确哪些知识对公司最重要；(4)制定促进和完善知识管理的人力资源管理系统等。二、构建知识管理的平台西门子建立了一个分享网(ShareNet)来肩负知识管理的重责大任。负责西门子分享网的项目领导人道龄指出，ShareNet的目标是，透过网络把遍布全球46万多名员工的知识集合来，彼此扬长避短，增加专业能力。这个分享网包含了一个聊天室、数据库以及搜寻引擎。员工可以在分享网里，提供任何信息，比如一个成功项目的描述，或是PPt的制作等，只要是对其他员工有帮助的信息皆可。员工透过分享网，可以找到信息的提供者，可利用电子邮件进一步交谈。道龄指出，员工把自己的知识贡献出来的同时，也获得了知识。鼓励员工积极参与分享网，构建知识管理的平台不是很困难，但是要做到改变员工的观念，让他们积极主动地参与并愿意分享，充分发挥知识管理平台的作用，却是推行分享网最困难的地方。于是，西门子组织了项目团队，专门负责训练员工使用分享网，回答员工的疑问，并且监督分享网系统。不仅高级管理人员全力配合，同时企业也提供诱因，鼓励员工改变。西门子为了鼓励员工多加利用分享网，采取恩威并施的方式。经理人只要透过运用分享网，而产出额外的销售额，就可以获得红利。但是，各国分公司的执行长及营运长除非提供分享网信息，或是从分享网汲取资源，因而获利，才能得到红利。一般员工只要提供对另外一个人有实际帮助的信息，就可以获得参与研讨会的机会。要将分享网的概念推广给销售人员是比较简单的，因为，当他们知道利用分享网取得远在他国同事的经验，可能带来可观的获利，他们就会加入。未来，分享网还会开放给顾客使用，让顾客直接与研发部门人员沟通，开发出更好的商品。分享网自1999年推行以来，虽然只在西门子信息与通讯事业部进行试验，但是成效却十分显著。分享网的成本只有七百八十万美元，可是它却为西门子增加一亿二千二百万美元的营利收入。例如，马来西亚电讯公司拟架设试验性宽频网络，但西门子在马来西亚的人员，专业不足以应付当地的情况，透过分享网，他们发现丹麦的一个团队，曾经处理过一模一样的案子，马来西亚团队因而取得工程承揽权。“内容结构”对知识管理而言也非常重要，只有具备了标准、统一的内容表示形式、内容组织结构以及内容创建和访问的过程，才能有效地实现知识的交流和共享。西门子按照两种知识分类方法来组织知识内容，一种是“Know-what、know-why、know-how、know-who”分类法，根据它可决定知识的具体存在位置，而另一种则是“隐含、显现、正式”分类法，它可用来决定知识管理的具体方法。三、提供全球本土化的解决方案要通过ShareNet获取全球员工所拥有的知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又能够保留跨地区文化差异的方法全球本土化的解决方案。由总部和各地分公司共同制定ShareNet的战略方向，然后系统的主要战略性维护会落到各地分公司。ShareNet最初在四个试点国家（澳大利亚、中国、马来西亚和葡萄牙）展开，选择这些国家的原因有以下几点：这些国家都能和ShareNet团队和谐相处，能很好地代表西门子在全球的业务。ShareNet项目团队把试点作为迅速建立总部和地区公司之间关系的重要手段。为了把全球本土化战略落到实处，西门子分别在地区公司里选出ShareNet 经理，还分别设立了共享委员会、全球编辑、IT 支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地区公司文化的全球本土化组织。在这个组织中，ShareNet 经理们起到了一个跨文化“黏合剂”的作用。有关人士评价：“ShareNet 试图把所有的地区销售活动联系起来，以促进全球范围内的知识、全球最佳实践在地区公司的使用，以及全球问题解决能力的形成。通过节省时间和成本，通过创造新的销售机会，实现巨大的、可衡量的商业效益。ShareNet 将被融入到每个销售人员每天的工作中，它是一个自我形成、不断成长的系统。”四、把知识转化为股份分享和使用知识需要组织采取切实可行的激励措施，管理和变革组织文化，培养知识共享文化。员工们并不是都心甘情愿地与他人分享自己的知识，所以，要建立相应的激励机制和组织文化引导大家把知识贡献出来，纳入到一个系统之中。为了保证知识管理系统在西门子内部持续地使用下去，西门子ShareNet 团队必须持续不断地给ShareNet 系统注入动力，并激励员工们向ShareNet提供和获取知识。这包括外在激励和内在激励两个方面。一开始，西门子推出了一个“上级奖励制度”，作为知识共享的短期推动力。这种制度虽然初期在一定程度上刺激了ShareNet的推广，但由于它没有真正地奖励那些知识贡献者，从而难以发挥长期、持续的激励作用。于是，ShareNet经理们决定把重点更多地放在参与者身上，并推出了网上奖励制度。参与者会因为质量高的投稿获得ShareNet股份。这个股份系统是一个灵活的激励方案，能够根据激励的需要做出调整。例如，知识发布和论坛反映为3 到20 股，每一股在价值上大约相当于1 欧元。ShareNet的技术系统自动根据贡献进行股份分配。在实施的前4个月里，股份激励系统产生了明显的效果。后来，这个奖励系统演变成了一个“在线商店”。在那里，股份可以通过交易置换成一定范围内的产品，例如专业文献和西门子便携电脑等。但是数量上的成功却带来了质量上的缺陷。于是ShareNet项目团队引入了一个星级评价程序，星级乘以某个特定因数就可以计算出贡献者所能赚到的股份数量。引入这套新的评价程序推进了质量的提高。事实上，把股份换成实物的用户较少，投稿的数量和质量等资料的公开化，使投稿者可以获得人所共知的专家地位，这一点日渐成为员工积极利用ShareNet的内在动力。ShareNet用户发表评论说：“虽然得到一些这样那样的奖励能作为一种激励，促进我们与国内外进行知识分享，但这不是最重要的方面。日常工作受到赏识、得到的直接认可才是最为重要的事情。这才是我们受到激励的关键所在。”为此，ShareNet项目团队决定把更多的激励和奖励聚焦在用户身上，把大量评论性内容放进系统，使用户积极贡献，还创造知名度。通过这种方式，ShareNet项目团队成功地把知识管理理念、信息化系统，还有作为知识管理主体的人有机地结合在一起。大多数西门子的员工认为：借助ShareNet平台，绝大多数员工之间可以自由地分享知识，更确切地说，他们被捆绑在一个全球化的公司网络内，并且有着共同的行为守则，在ShareNet系统中获取和分享知识已经成为一种习惯。五、建立知识共享的组织文化公司知识管理部门主要负责建立知识管理策略和框架，提供对知识管理活动的支持，以及推进知识管理和知识型企业的建设。通过成立专门的知识管理部门，西门子可以更好地推广知识共享和创新过程，最终营造出知识共享的文化。1.充分利用实践社区。像西门子这样的大型跨国公司，拥有大量丰富的隐性和显性知识，通过知识管理将这些知识转化为企业的竞争优势，提升企业核心竞争力，是公司面临的一项重要工作。在这种形势下，1997 年西门子公司自发形成了一个员工网络组织知识管理实践社区，目的就是探讨知识管理。从此，知识管理实践社区成为西门子公司推行知识管理的主要驱动力。2001 年，这个实践社区就已有350 名知识管理专家活动在多个业务集团、地区和公司职能部门，这些专家经常相互交流，并且推动知识管理在西门子公司内部的发展。公司试图跨组织边界达到“最佳实践网络”，使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行经验交流，充分利用已有的成功经验。那么，如何建立最佳实践网络呢？西门子首先要对具有重要业务价值的相关主题进行识别；在确定了主题的基础上，需要进一步识别该主题的相关人员（如推动者、拥护者、管理者等）；然后要发现那些拥有最佳实践的专家并成立专家“研讨厅”，准备“最佳实践”案例材料；在“最佳实践”材料得到充分准备之后，建立最佳实践共享“论坛”，并要求志愿者使用它们；最后要将网络进行拓展，将局限于专家的“研讨厅”和部分志愿者的“论坛”发展成为面向所有与主题相关的员工的“交易所”，使最佳实践充分地“活跃”起来。2.知识集市。如果说知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，而知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。3.借助网络。西门子要创建一个不仅能够共享显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。为此，公司将ShareNet设计成互动的知识管理平台。显性知识按照内容被划分到不同的类别中，如解决方案对象（技术性的或者是功能性的知识）、环境对象（客户或者市场知识）。ShareNet把有用的文件相互联系在一起，例如，一个销售方案通常会包括对一个客户的情况调查，还有联系人，以便可以提供进一步的帮助。隐性知识部分由紧急请求、论坛、新闻和聊天组成。ShareNet的紧急请求功能可以让一个成员发出紧急信息，以提醒其他成员。对于一些非紧急的问题，需要对各种各样的想法和建议进行反馈，最好选择论坛。ShareNet新闻是一个特殊的论坛，为ShareNet社区提供留言板。ShareNet聊天功能是基于因特网中继交谈技术的，是Share