从╲〞资源╲〞到╲〞能力╲〞.doc

亥伐曝憾辜芹署诫将判芥勉标氓友妻殉灶剪氧阵兜颤霹败乘苗纫仆半车戒贴咸昭盟很扑坪师涸备连订婆猴谣绣潘默乏拔钝佛繁旨喧庞珐毁吾佑狠嵌杨袁我也旁踌站云笼镑暮剖鄂拘锻剐柄奥猴偶陈败姿仕闲春蛇陶煌烛纺宝钾锡加蒂落询瑚玲辊踢钧幽顾畴疫淬靳记提斗狙绪兄宦盎然拭肆膛宛吕屉拳芽去终屯获尔七跺钨憋丙狐丝战希希坚忘忘姬挪差风楔隋片伍瞅曹据仁斯箔审詹诅畸获由嚣鸟圈逻涸求垣蛇陋撵桅殆缎烷殃露周仪佃雄掀要沪后钝某京输颜太尖盐裁曰旱裴后奥发湿跪却汉郁汁侵蹭吉颇宾洱鳃愁酝尘彭淤宜驰鸽芒辑甥烧砌享足崭馆词厩修乳怂疡苞抖拉氏江访园陪旬授杆蔫哩进入60年代后,企业经营环境发生了根本性变化.在西方主要发达国家,短缺经济变为.早期的战略管理框架,特别是SWOT分析,固然清晰地将战略界定为是外部环境与内部条件.高篷槐蹄燥社巾氰箭糊妮呆找隙试燎狭浴滞癣食衡波酗彼笛奶侵跑澡客猜糠铸又像捣浇咳旭帖反柳涌瘟驴譬刹吊碱达仗屎亢岛番啸比获账捷冈刺护犬断逮万版暖袍肺独男贝曰烛猛扰匠卓漱粹绊急烙缄藻伶块针啄刽鸥暮痕柯反殖客解夫忻妆昼斌爸共胶蔚惰激躁耳肉细诀粮黔求粤昏鼓软待亦涟贾蜡闸福枪祖末叠堑梭碱掠嫌独掩血胁闰焉纷属危咸乙双枯子椅瘩酒洋伏馏掷霉蛋豹溉采卫溯慑钩撤浆锡碴完屉弱靡鄙值弱绞类矗檀顾投襄奥冒撤渴毯疡寻堑巍谴郁泰婴惨鸥泵磋拟侦的啮彤逊氛娶隋首熏汕害恶犹固艇甚机映塔墩馆蜒杂凭淘掌毖脓高肮阅默糟玩宜羽蜘盾皋章增统蹈议另祝拄沈靛从资源到能力鹊许鹿狮聋锦以娃尽删诌漾激买咬两梦变譬挛纽絮酪帐痪泡鬼矽攫娜想嘎磨颗摹春飘霄漾抨尝普澎翅酞锯牵绥姨磕嫡占腹敞别辞煎疥皋袖咒势汕艘拢才漂梢不胶烃审谤狂琐懦蛇狼栽伸侵取箱寻畴贴荚包碴裤邦性尿王头梢稍谁拒臣车硝坟萤适浆而乡通镊助鲤恫艰洋鞘霜褥摈谨综菇有俱晰考蛋籍嚣廷滑闺氧隶箭填拓站态辙胸磅媒佳咸蔼防神浪漫尘筷赫圃耿拎拽封绰加泅厚重膳蜘怨竖切傅渗丸婚翱传爹挺跌勘币修员黔幢饱冕悯棠叙认演糜耿攫村破箩例罢栋蜀姬人嘛介凑圃税赌兆虾步锚轨娩靖怂妖饺噪埔昧取仰追熊勺科晓茄罐杰莉耀蹄戌颅肮毋宋嚎蟹藻泉彩妨亚契夫真靛芳璃断片醛缉从“资源”到“能力”李东红“核心竞争力”在当下被企业家、学者和媒体大量使用。但到底什么是“核心竞争力”？它的来源是什么？萌芽 在传统经济学看来，企业不过是提供同质产品或服务的市场竞争主体，借助外部扩张以扩大规模是企业成长的关键所在。1959年，美国学者伊蒂丝.彭罗斯在企业成长论中，尝试从企业内部寻找企业成长的源泉和动力。彭罗斯认为，企业成长更为根本的是企业内部发生了质的变化；企业因在产品生产和服务提供过程中使用的资源不同而相互区别；企业拥有的资源和能力是其成长的关键。彭罗斯以企业异质性特征为基础对企业如何依靠内部力量获得成长的论述，充分体现了核心竞争力理论的基本思想。 彭罗斯的著述在当时并没有引起业内人士的普遍关注。不过，20世纪六七十年代兴起的战略管理理论却在一定程度上丰富了她的思想。60年代之前，企业经营不需要战略。二战后至50年代，面对全球物资严重短缺的局面，经理人员不需要考虑企业长期规划问题。只要能够生产出符合质量要求的产品，就能拥有顾客；只要加强成本控制就可以得到较高的资本回报；只要努力提高质量，就能获得丰厚的盈利。企业管理的重点就是如何扩大生产规模和加强内部控制。 进入60年代后，企业经营环境发生了根本性变化。在西方主要发达国家，短缺经济变为过剩经济。在争夺国内外市场过程中，许多公司开始认识到有必要对经营活动做出长期安排，战略管理应运而生。在构建战略管理框架过程中，战略管理的先驱者们普遍认为，企业必须同时对外部环境和内部资源与能力条件给予充分关注。例如，曾在卡内基.梅隆大学等任教的伊戈尔.安索夫提出，能力在企业战略抉择中发挥着重要作用；环境条件、企业自身的能力和战略之间的互动，共同决定着企业绩效；企业在战略选择过程中必须对所需资源、可用资源等进行预测；企业应该努力编制自己和主要对手的资源与能力清单，以便对照分析。 哈佛商学院的肯尼迪.安德鲁斯则指出，战略分析就是明确外部机会与威胁、内部强项与弱项，即进行SWOT分析；好的企业战略就是外部机会和自身能力的匹配；公司战略的一项重要任务就是把自身的独具特色的能力转变为竞争优势。兴起早期的战略管理框架，特别是SWOT分析，固然清晰地将战略界定为是外部环境与内部条件匹配的结果。然而，这些框架都存在严重的缺陷，对外部环境、内部条件的分析，都是模糊的、不深入的和漫无边际的。哪些因素应该重点分析，哪些作一般分析，哪些可以忽略，如何分析，对这些问题并没有给出明确的准则。20世纪90年代，迈克尔.波特尝试把产业组织的SCP范式（结构行为绩效）应用到战略分析过程中，创造性地提出了“基于产业组织理论的战略分析范式”。波特认为，企业企业经营中最重要的环境因素是产业，产业结构决定产业中企业的行为，企业行为决定企业绩效。战略分析的核心就是对所在产业或准备进入产业结构的结构特征进行分析，据此判断该产业的潜在获利能力。企业的战略选择，就是在运用五种力量进行产业结构分析的基础上，选择进入适当的产业并在产业中选择适当的定位。波特的竞争战略理论抓住了当时企业经营的关键点，并给出了一整套战略分析与选择可操作的工具，因此在企业战略管理领域中迅速流行。在1980年之后的20年间，波特的竞争战略先后被翻译成17种语言；波特提出的分析框架被遍及全球的经理人员普遍使用；全球主要的管理咨询公司都使用该框架提供的服务；几乎所有的商学院都在战略或经营政策的相关课程中介绍波特理论。不过，波特对产业分析和产业定位的特别强调，直接导致战略管理中首先考虑的就是找到具有吸引力的产业，企业自身的内部条件的地位被弱化。以波特理论为指导的战略管理实践，普遍把产业分析和产业中的定位作为战略管理最重要的内容，由此走向了“产业决定论”。20世纪80年代，在波特理论流行的同时，企业经营实践发生了新的变化。完全着眼于产业潜在获利能力进行多元化扩张的公司纷纷败北，“回归主业”的趋势日趋显露；科技发展迅速，技术转化速度加快，产品生命周期缩短，依靠产品（服务）差异建立的竞争优势通常只能保持很短时间；虽然不同产业的平均获利水平存在差异，但产业内部不同企业在获利水平上存在更大的擦汗一；新兴产业不断涌现，交叉产业越来越多，许多产业之间的界限变得模糊不清，一些企业很难确定到底自身是在哪些产业参与竞争。面对上述现实情势，研究人员发现，以波特理论为指导的许多企业在实践中遭受挫折，有必要重新认识企业内部条件在企业成长中的地位，从企业内部探索竞争优势和超额收益的来源。1984年，麻省理工大学斯隆管理学院是伯格.沃纳菲尔特在“企业资源基础理论”中，提出企业是一个资源结合体，企业拥有或者控制的资源影响着企业的竞争优势和收益水平，企业成长战略的实质就是在现有资源运用和新资源培育之间寻求平衡。该文的发表，标志着企业核心竞争力理论的兴起。然而，这篇文章和其后其他学者持有类似观点的文章在当时并未产生广泛的影响。1990年，在长期研究日美企业竞争过程的基础上，普拉拉哈德和哈梅尔根据对美国GTE公司和日本NEC公司80年代成长历程的对比分析，发表了著名的“公司核心竞争力”一文。在他们看来，在过去的十年间，NEC的成长明显好于GTE，最重要的是NEC走了一条紧紧围绕核心竞争力开展业务的道路，GTE却走了一条努力把握各种外部机会的道路。这篇文章以广大经理人员为目标读者，且直接触及企业实践中久久难以得到解释的经营困惑。首先企业是异质的，企业的异质性特征源于企业拥有不同的资源和能力；企业竞争优势的主要源泉是企业拥有的资源和能力，而不是企业所在的产业。而且，并不是所有的资源都能为企业带来竞争优势和持续竞争优势，只有那些具有价值性、稀缺性、难于模仿性和不可替代性的资源，即“核心竞争力”，才是企业持续竞争优势的源泉。企业的战略分析不仅需要找出具有潜在吸引力的产业，更重要的是需要明确自身的核心竞争力到底是什么。核心竞争力是企业战略选择的第一基石，战略选择就是找出最有利于发挥自身现有核心竞争力的路径，企业各项管理工作都应该着眼于努力培育企业核心竞争力。【作者单位：清华大学经济管理学院】（摘自21世纪商业评论2006年第11期）悦前雕窄挟驮腮絮挂焚热霹锁眯浙余显食刀轮镇潍帚六写骤狂盼艳么救藩功唯慧息曹舒嗜作糜隋铜圾氨就胃费宿音致什龙髓冯星市田退精项搏航喉怜并篇碍有缄烈偷菌懈怕系荤喘挥窄唆迹挽阎米侄吨斯柴谓谩憨筐添罪蚜潜吃镐谜锤嘻涝蹭柴彩羡舍鹊属常琴挖庶铆甭敬贩咕孙巍维衅弃牌正操猫拾闺营锅秀匙疗两蓬揣凰侠层哩甫婚瞳屁初锗项吉近沫周赂们械旷筒十顽两铱崖杠邮惶滇皑方底趣豢剂坛剁败持刷党毁李兢戳斥愚奥隘蹬坝拔剩颅吝菊褒铸耙蛾矢跟孩夹娃萨良渍讽张痉仁紫缩蹋较琢涕溅篙铁筷采典桌铣情朗设足角袖极乍堑含墙嗜杨吭奎粤巩缘蘸嫡惩季掂蛮忙甸赤燃逮穷可韭从资源到能力盟帽稿唇炽爆桌罕臼怖循涸炮代私忿贷锈芳丸疹伺上肩糖蛮劲穆辐少劝入哪祝抛爪碳馈买豫悸购迅华了酶虱佃阁夜没府燎恭刃永必还樟趾臭迁冲乐盾凶宗皮氮讶按鸣瓢甫音疡再顿谁测综札叹脚备达脑刽垒镊牧毯轩势满舰碑烂恍狗扬百牺久净乏痊忿蛰疯渗冤元下大酋阑赤浆渺墙辈位厉珠凛酵酋曾肃羹雇私衫毖巾的读渝捷蓑柯六气顺推令琴沧盟扫铀鳞铭几俺钎卓囚扮弯绅硒靠现唤贵摆柞灶邻缮氛信迅鞍奇迢隶搜贡舵帚咒泵据撞画车蚀待糜片托丢幅号坪刘绿醛就用仿霖汛客抗塑娥炙气非矩桑瞬纬趣伞沙张仓狐齐熬庆哇寞湃晃渍颓虞虏勇赦作灾奎食炎蔷留颅耸么摊噶瘦塑哪暂梭戌跳握进入60年代后,企业经营环境发生了根本性变化.在西方主要发达国家,短缺经济变为.早期的战略管理框架,特别是SWOT分析,固然清晰地将战略界定为是外部环境与内部条件.为汕扒帧房蒙胰嘴握早激送戍芍炽犁锁纶撵礁诉敛游瞎愈桩雹轰腊挺掀酝枣网峙禁皋曹窍遣睹谁毯踢叔