论基于系统思维的企业战略管理研究(doc 14页).doc

基于系统思维的企业战略管理研究 胡涛 黄维 伍光磊 （中南民族学院研究生部，武汉，430074） 摘 要：系统思维是20世纪40年代以来掀起的以系统方法认识和理解世界的一种全新思维方法。本文阐述了管理形态发展过程中的思维方式变革，指出企业战略管理在本质上要求系统思维，系统思维不仅为战略管理提供认识论和方法论基础，而且也为企业提供一种合理的生存方式。并在此基础上，提出了企业战略环境系统分析模型。 关键词：系统思维；企业战略管理；管理形态；思维方式 随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强，企业面临如何在复杂动态的环境中谋求生存和持续发展的重大挑战，战略管理成为企业成败的关键。大量的实践暴露出基于传统的线性思维的管理模式已经越来越不能适应当代全球竞争的新形势。本文试图通过剖析管理形态发展过程中的思维方式变革来阐明战略管理和系统思维在本质上的一致性，指出系统思维不仅为战略管理提供认识论和方法论基础，也为企业提供一种合理的生存方式。在这个意义上，企业战略管理是企业在市场经济条件下，为了谋求长期的生存和发展，基于整体互动而非局部分析的系统思维，积极能动地把握外部环境和内部条件，结合自身长处，对企业全局和长期发展所做的谋划。本文还运用系统分析的方法，提出了企业战略环境系统分析模型。一、管理形态的发展和思维方式的变革 纵观世界市场经济的发展过程，企业管理依据企业对内部自身、外部环境和两者间相互作用的不同假设，可大致分为三个阶段的形态，即经验导向型、生产导向型和市场导向型。其中，生产导向型可以进一步划分为以生产型管理和推销型管理两个阶段；市场导向型可以进一步划分为经营型管理和战略型管理两个阶段。如表1所示。表1 管理形态对比分析表 管理形态 时间段 基本特征 深层剖析 经验导向型 19世纪20年代至20世纪初 现代企业形成和建立阶段。企业还没有庞大和复杂到需要资本所有者和经营者相分离的程度，经营者主要根据自己的经验，直接控制和管理企业。 企业基于内部条件和外部环境均大致稳定的假设，基本不考虑企业与环境的相互作用和影响。企业管理主要采用决定论思维和线性思维方式。 生产导向型 生 产 型 20世纪初到30年代 现代企业实行大规模生产阶段。产品供不应求致使企业更多的关心如何扩大规模和提高产量，开始利用科学管理的思想和手段来提高生产效率和追求最大利润。 企业基于内部条件和外部环境均大致稳定的假设，开始注重运用科学管理思想和手段来提高生产率。企业管理仍然以决定论思维和线性思维方式为主。 推 销 型 20世纪30年代到50年代 现代企业重视商品推销阶段。大规模生产方式的广泛采用，致使商品开始供过于求，行业竞争日益激烈，管理的重心开始转向如何推销上。 企业开始重视以自己的行动来影响顾客行为，但是仍然没有认识到企业应为满足市场需要而组织生产。企业管理仍以线性思维方式为主，但系统思维开始不自觉的得到运用。 市场导向型 经营管理型 20世纪50年代到60年代中期 现代企业以市场经营为中心的阶段。企业通过市场调研和市场预测，按照市场需求组织生产，强化决策和整体营销策略的运用。 企业一切生产经营活动以满足市场需求为指导思想，开始通过对企业经营实绩的回顾和对未来环境变化的预测来计划企业未来的行为，管理活动中体现出了系统思维的整体性和长远性。 战略管理型 20世纪60年代中期以后 现代企业以战略为中心的阶段。企业面临如何在复杂动态的环境中谋求生存和持续发展的重大挑战，强调站在战略的高度去把握客观环境的变化，强化自身适应能力，力图保持内部条件和外部环境的动态平衡。 基于整体互动而非局部分析的思维方式，强调企业内部条件和外部环境的双向互动关系，充分把握和优化内部条件，全面分析外部环境因素，以求实现两者的动态平衡；企业不仅要拟订战略目标，而且需要筹划战略实施方案，对其实施并加以控制。 人类的思维方式在自然科学和社会科学的不断推动下，逐步从决定论思维向复杂性思维转化。决定论思维具有组合性、确定性和线性等特征，复杂性思维则揭示了复杂事物整体形成的自组织性、关系的适应性和演化的非线性1。系统思维是20世纪40年代以来掀起的以系统方法认识和理解世界的一种全新思维方法，在本质上属于复杂性思维。从“管理形态对比分析表”中可以看出，在不同的时期的不同管理形态下，企业管理所植基的主要思维方式不同。在20世纪50年代以前，管理者主要基于线性思维方式来考察和管理企业，企业被动地适应环境。50年代特别是60年代以后，企业管理全面进入战略管理为中心的时代。20世纪60年代以来出现的各种战略管理理论和思想，大致可以归为四类：（1）安德卢斯（K. R. Andrews）认为 2 ，战略管理本质上就是通过一种模式，把企业的目标、方针政策和经营活动有机的结合起来，使企业形成自己特殊的战略属性和竞争优势；（2）奎因（J. B. Quinn）认为 3 ，企业战略是一种计划，它将一个企业的主要目标、政策与活动按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体；（3）安索夫（H. I. Ansoff）认为 4 ，企业战略是一种关于企业经营性质的决策，用以指导企业的日常经营活动和为企业的未来发展提供空间；（4）明茨伯格提出了精雕（crafting）战略 3 ，他把企业战略看成是计划、决策、模式、定位、观念等的某种适当组合，认为战略必须随着环境变化而不断调整。从80年代中期以来，企业战略各种学派交叉影响，融合分化，进一步完善了已经基本形成的战略管理理论体系。但这些战略理论和思想，都基于这样的前提假设：第一，企业是由人、财、物、信息和技术等诸多相互作用的要素构成；第二，企业与外部环境双向互动，战略管理追求的是两者的动态平衡；第三，企业战略是一个动态的过程，需要根据企业内部条件和外部环境的变化做出相应的调整。这与系统思维前提假设基本相同，所以说，战略管理在本质上要求系统思维。二、基于系统思维的企业战略管理 从系统及其研究方法看企业战略管理 根据一般系统论的奠基人贝塔兰菲（L.V.Bertanlanffy）的定义5，系统是由一些相互联系、相互作用的元素所组成的具有特定功能、能达到某种目的的有机整体。有学者对其进行了补充，提出系统本身又是它所从属的一个更大的系统的组成部分，即子系统。系统强调的是有机整体性和内部元素的相互作用的关系。开放系统理论强调系统的开放性、整体性和层次性。其创始人FE卡斯特认为，企业是相对开放的系统，其边界可以渗透，可以选择性的输入和吸收，在适应环境的同时也要影响环境6。传统的科学研究主要采用分解法，系统研究则采用的是分析与综合有机结合的思想方法。系统研究要求以整体最优为目标，强调对系统各个主要方面的分析，是一个有步骤的、逻辑严密的探索过程。1、系统理论为企业战略管理提供了认识论基础，即企业是的一个系统，遵循系统的原理。第一，企业系统是一个资源与能力7-9的复合系统。这里的资源是指形成劳动手段的机器设备、工具，以及资金、信息、其他物质资料等构成的外现、静态、有形的客观使役对象；能力指依附于人的技术水平、把技术用于实践的能力、创新能力、管理能力等潜在、动态、无形的主观能动条件。企业功能的发挥，必须实现能力与资源的有机结合。第二，企业是一个动态的开放系统。企业的各要素在一个包括物质、文化、社会、经济、政策、技术相互作用的广阔环境下运作10。从“企业系统与外部环境的相互关系”示意图（图1）可以看出，企业存在的意义在于利用环境的投入和自身条件为环境提供价值。企业要持续生存和发展，就必须不断重复和优化这一过程，也就是说企业需要不断强化自身条件，提供被环境认同的价值以改善环境并优化环境的投入，使得下一轮循环得以实现。如果企业提供的价值得不到环境的认同，循环将恶化或中断，从而威胁企业的生存和发展。 外部环境投入 产出环境对 企业对 企业的影响 环境的影响企业系统 图1 企业系统与外部环境的相互关系 我们可以从三个方面概括企业系统的上述特点。（1）企业的生产经营活动受外部环境的制约和影响；（2）企业有主动适应和改变环境的特性和要求；（3）从唯物辨证法来看，确定性和平衡态是系统在一定条件下的特殊表现，而不确定性和非平衡态是系统的基本属性1。由此可见，战略管理追求的是企业系统与外部环境的动态平衡。因此，企业的战略不仅要求整体性，还要求灵活性。 第三，企业是一个多层次、多目标的系统。企业作为一个系统，可以划分为若干个分系统，分系统又可划分为若干个更细的子系统。分系统与子系统、分系统与分系统、子系统与子系统之间的关联，表现为总目标、分目标与各项具体目标之间的关联。企业系统的层次性和多目标性要求任何管理系统按其内在规定性都是分层次、分等级的，管理层次的划分与管理需要相适应，不同的层次授予不同的权利和承担不同的责任等。图2所示的是企业系统分系统、总目标分目标示意简图。 企业系统（总体目标） 图2 企业系统分系统、总目标分目标示意简图 第四，企业战略管理本身既是一个动态的过程，也是一个复杂的系统。动态的战略管理过程可以分为战略规划、战略实施、战略控制和战略调整四个阶段，每一阶段又各包含了若干不同的步骤11。图5列示了战略管理过程系统模型，该模型主要体现了战略管理的动态性和过程性。 企业战略规划 企业战略实施 企业战略控制 企业战略调整 目标实施效果评价标准实施措施实施体系战略环境分析政策战略环境分析 宗旨战略评价结果调整图3战略管理过程系统模型2、系统理论为企业战略管理提供了方法论基础，即用系统的观点来看待战略管理，用系统思维的方法来进行战略决策、战略实施及战略控制和战略调整。系统思维在方法上具有整体性、发展性、最优化等特点。整体性是系统方法的基本出发点，这要求把研究对象看作有机整体，从整体和要素之间相互依赖、相互结合和相互制约的关系中揭示系统的特征和本质。彼得圣吉（Peter M.Senge）把系统思维形容为一种“见树又见林”的艺术，认为系统观点解释复杂状况时，具有多重层次，如下图示：系统结构层次的观点（能改造行为的变化形态）行为的变化形态层次的观点（能顺应变动中的趋势）事件层次的观点（采取反应式的行为）图4 以系统观点解释复杂状况的层次12其中最高层次“结构性”的解释最罕见，但却最强有力和最具创造性。而“结构性”的解释来自对系统整体的深层结构的把握。一个成功的企业战略，不仅要求把握企业系统和外部环境系统的整体形态，更要求把握引起变化的深层结构原因。发展性主要表现在“对于系统的生存与发展而言，未来的影响大于历史的沉淀”1。复杂性科学群为人类揭示，企业作为复杂系统是典型的社会自组织，对环境具有适应性，并且为了保证自身的生存和演化的连续性，要求自身以及各要素能够彼此协调适应，保持持续优势。如何适应多变和莫测的未来是企业首先要面对的，企业战略必须适应发展的要求。最优化主要指系统目标的总体效果最优，实现该目标的方法和途径也达到最优。企业不仅要定量地确定最优战略目标，按企业的结构层次对其进行分解，还要在动态中协调整体与部分的关系，使各部门的功能和目标服从总体最佳目标以达到总体的最优。3、系统思维代表着一种企业生存方式。就如组织理论学家基佛（Charles Kiefer）所说：“系统成为一种思维方式，甚至是一种生存方式，而不只是一项解决问题的方法。”12第一，系统思维是一种符合生态伦理法则的可持续发展生存方式。阿尔戈尔在1997年论述地球失衡时，这样说道：“我们已经成为地球现状的一个重要原因；我们必须首先把自己看作这个复杂系统的一个组成部分，才能够理解人在这个系统中的新角色。现在看来，首要的问题不在于我们对环境起什么作用，而在于我们和环境处在怎样一种关系之中。”13融合系统观和生态观，我们可以把整个社会系统看作一个大的“生态”系统，而企业就是位居其中的“生态”小系统。企业与环境就如同人与自然，存在着伦理关系。早在1984年，我国著名生态学家马世骏就提出了“社会经济自然复合生态系统”理论，提出效率、公平与可持续三者组成复合生态系统的生态序，高的生态序是实现系统可持续发展的充分必要条件13。生态伦理法则的基本内容可以用康芒纳四法则概括：“物物相关”（Everything is connected to everything else）、“物有所归”（Everything must go something）、“自然最知”（Nature knows best）、和“得必有失”（There is no such thing as a free lunch）13。生态伦理法则在本质上是谋求可持续发展的，它要求经济发展和生态保护的有机统一。根据生态伦理法则，建立良好的生存环境和实现各种资源的永继利用是企业能否持续发展的重要标志14。因此，企业战略必须兼顾两个“生态”平衡：企业内部“生态”平衡和企业与环境“生态”平衡。这与图1“企业系统与外部环境的相互关系”所表达的内涵在本质上是相同的。第二，系统思维是一种不断自我超越的生存方式。根据系统观点，企业系统是典型的社会自组织，具有适应性的特点。其适应性主要表现在：（1）企业具有一定的计划性、目的性和创造性，能够面向未来调整和改变自身的能力和作用，以便适应系统发展的需要；（2）学习是企业及其各个分系统和子系统适应和生存的重要手段和方法。1990年美国麻省理工学院彼得圣吉教授第五项修炼学习型组织的艺术与实务系统阐述了系统思维在组织学习中的重要性，并指出组织应该在个体、团队和整个组织系统3个层次上得到共同发展，形成“学习持续改进建立竞争优势”这一良性循环12。因此，企业的各个要素和成员，必须在不断学习和创新中超越自己，以保持自身和整体的活力。三、于系统思维的企业战略管理举例企业战略环境系统分析模型影响企业战略的内外因素极其复杂，在战略环境分析时既要着眼于整体，不能遗漏重要的因素；同时又要区分直接影响因素和间接影响因素，不能眉毛胡子一把抓。对此，我们可以运用系统分析方法，建立图5所示的企业战略环境系统分析模型。在此系统分析模型中，战略环境分为三个基本层次，即外部大环境、经营环境和内部环境，这三个基本层次可以作进一步的细分，各环境层次之间是双向互动关系，相互影响和制约。第一，外部大环境。对外部大环境的分析，主要是通过对与企业使命定位相关的全球及国家范围内的经济、文化、技术、政策、法律等发展趋势的分析来预测经济发展趋势。在一定时期内，外部大环境的变化通常比较缓慢，而且短期内对企业经营影响不明显，但从长期来看，这些内容都与企业有一定的相关性。因此，这要求战略决策者在把握外部大环境时要从整体把握，做长远打算。第二，经营环境。主要包括行业中观前景、微观经济环境和企业市场需求三个层面9。行业中观前景主要是指企业经营所在的行业当前和未来发展态势，主要包括行业结构、行业生产能力与市场规模、行业所处生命周期阶段、长期增长与盈利能力、行业发展推动力、行业内技术变革等；微观经济环境是指在企业直接相关领域中发生的竞争与合作现状与演变趋势，主要包括企业与有直接业务往来的股东、员工、供应商、经销商等权利要求者的关系，与市场中生产产品的替代品、互补品等厂商之间的关系等；企业市场需求是指企业自身产品的当前与未来市场的顾客情况，主要包括中间商的结构与分布情况、终端顾客的购买及消费行为信息、潜在市场与顾客分布情况及开发对策等。经营环境的变化迅速而复杂，不易把握，企业应该紧盯市场，密切注视其变化，也就是以市场为导向制定战略、执行战略和调整战略。主要战略要素：基本分析内容关键战略要素：详细分析内容战略要求内外要素整合企 业 战 略 环 境 层 次外部大环境社会宏观大势：经济发展趋势主要包括与企业使命定位相关的全球及国家范围内的经济、文化、技术、政策、法律等发展趋势整体把握长远打算内外匹配自我超越强化优势争创多赢经营环境行业中观前景：行业未来发展态势行业结构、行业生产能力与市场规模、行业所处生命周期阶段、长期增长与盈利能力、行业发展推动力、行业内技术变革等紧盯变化适时调整微观经济环境：竞争合作关系在企业直接相关领域中发生的竞争与合作现状与演变趋势，主要包括企业与有直接业务往来的股东、员工、供应商、经销商等权利要求者的关系，与市场中生产产品的替代品、互补品等厂商之间的关系等企业市场需求：终端顾客行为企业自身产品的当前与未来市场的顾客情况，主要包括中间商的结构与分布情况、终端顾客的购买及消费行为信息、潜在市场与顾客分布情况及开发对策内部环境企业运行机制：组织结构组织性质与规模、组织层次与幅度、职能与职位设计、授权与分权机制上下共识动态优化企业竞争优势：核心竞争力特质资源和能力，主要指成本和价格水平、技术水平和创新能力、经营水平和市场地位、企业信誉、质量控制能力和产品特色等企业整合能力：管理水平决策能力、控制水平、领导艺术、激励机制、沟通与协调能力、企业制度与文化图5 战略环境系统分析模型第三，内部环境。主要包括企业运行机制、企业竞争优势和企业整合能力三个方面。企业运行机制主要包括组织性质与规模、组织层次与幅度、职能与职位设计、授权与分权机制等；企业竞争优势关键取决于企业核心能力，企业核心能力又主要取决于特异资源和能力，主要分析内容有成本和价格水平、技术水平和创新能力、经营水平和市场地位、企业信誉、质量控制能力和产品特色等；企业的整合能力指将现有资源和能力结合起来创造价值的效率，主要取决于管理水平。在企业内部环境下，要成功地实施一项战略，企业上下必须对于战略目标达成共识，而要取得持续的竞争优势以及和外部环境保持动态适应，企业的内部环境则必须不断的优化。对三个战略环境层次分析，其目的是为了达到内外战略要素的整合。其一，内外匹配，指战略既要符合外部环境实际，又要与企业自身实力相适应。其二，自我超越，既企业的各要素和成员要在动态地适应环境的同时，不断学习和创新，以保持自身和整体的活力。其三，强化优势，指企业不仅要保持原有优势更要加以强化并发展新的优势，使企业长盛不衰。其四，争创多赢，企业存在的意义在于创造被社会和顾客认同的价值，而不在于击败对手，这要求企业要与自然环境和社会环境和谐相处，合理对待竞争与合作的关系，争取多赢的局面。参考文献：1 魏仁兴.从决定论思维到复杂性思维的过渡J.华中科技大学学报（社会科学版）2001.8（3）:29-322 K.R.Andrews. 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