中国移动核心竞争力战略研究报告.doc

123 / 124中国移动通信集团增强企业核心竞争力战略研究报告增强企业核心竞争力是当前企业发展具有战略意义的选择。随着我国经济结构调整和企业集团化战略的推进，一些大公司、大集团都把发展战略的重点放在增强企业核心竞争力上，企业改革与发展正面临以核心竞争力为基础的战略转变。中国移动通信集团(以下简称CMCC)，为积极应对入世后电信业的竞争和挑战，以争创世界一流通信企业为目标，以增强企业核心竞争力为重点，从战略的高度研究企业改革与发展并形成本报告。1. CMCC的现状1.1规模与实力CMCC是根据国家关于电信体制改革的要求于2000年4月20日正式成立的，是中央企业工委直接管理的44家国有重点骨干企业之一。移动通信产业属于国家重要的公用基础产业，CMCC又是国家特大型企业，因此国家对中国移动实施计划和财政单列，信息产业部对其实行业务指导，公司的长远发展规划和年度计划分别纳入国家通信产业发展的整体规划和年度综合计划。1.1.1规模l 注册资本：518亿元人民币l 现有总资产：3200亿元l 用户数：1亿户（截止到2001年11月底），成为世界上拥有移动用户最多的第一大公司。l 网络规模：1.37亿户，居世界第一位。1.1.2实力l 2000年在美国财富世界500强最新排名中列第336位，在世界通信产业中名居第18位。l 在国家经贸委公布的2000年100家大型国有企业的经济指标评价中，中国移动的资产总额和销售收入分别名列第5位、利税列第4位。l 在国家财政部2000年对63家资产超过100亿元的国有大型企业绩效综合考评中列总分第2名。l CMCC以资产为纽带、以网络为主要业务链条与所属全资企业和控股企业组成企业集团，在我国10个省(区、市)设有全资子公司。l 已与72个国家和地区的142个运营商开通了自动漫游，其所拥有的“全球通”“神州行”等著名服务品牌享有着很高的用户知名度。1. 2股权结构全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股在境外上市的中国移动（香港）有限公司在国内13个省、区、市设有全资子公司。股权结构状况如下图图1.2.1 股权结构图1.3员工队伍状况（构成如下表）：表1.2.2中国移动人员构成（2001年8月）总人数141290按性质分在岗职工非在岗职工（离退休人员）10821433076按岗位分在岗管理人员在岗其他职工4359764617按类别分正式临时9007518139l 员工普遍年轻化，29岁以下员工占总员工比例高达44%，11万员工平均年龄仅为29岁，是国企中拥有最年轻队伍的企业；l 人员结构较为合理，大专以上学历的员工占全部员工的近40%，拥有较多高学历人才。1.4 客户规模与服务系统1.4.1客户规模增长情况 CMCC用户规模迅速扩大，从1987年的第1个用户开始到1997年用了十年时间发展到1000万用户，而发展到2000万用户仅用了一年时间，近年来用户总数以平均每月230多万户的速度增长（见下图），到目前，中国移动手机用户已经突破1亿户。1.4.2服务系统状况l 在全国大部分地市以上城市开通1860/1861客户服务热线，向客户提供免费寄送话费和免费提供长途、漫游、通话详细清单服务。l 启动“业务流程再造工程”，对业务受理、缴费及欠费、信用度动态管理、客户投诉等流程进行了整合，向社会推出新的服务承诺，提高了客户的满意度。l 出台了全国服务质量考核办法和系统服务标准，进行电话抽查及实施暗访活动，初步建立起各级服务监督体系，并加强了对大客户的服务。1.5 设备能力与业务发展1.5.1设施状况l 拥有着世界上最大的GSM移动通信网络，其容量与规模前所未有。CMCC与国内外知名设备厂商建立了长期的友好合作关系，并采用他们提供的世界最先进移动通信设备，构造起能为用户提供高质量、高性能、高满意度服务的移动通信网络。表1.5.1设备容量表设备能力GSM交换子系统GSM无线子系统交换机容量（万户）基站数（个）无线信道数（万个）时间2000年年底2001年8月2000年年底2001年8月2000年年底2001年8月容量9863.912708.45199063893292.7349.5新增2844.51190356.8l 在建设GSM主网络的同时，中国移动建设了功能强大的支撑网络：计费系统、网管系统、业务运营支撑系统等，以保证网络正常运营、业务顺利开展。2001年在全国范围内全面进行BOSS（业务运营支撑系统）建设，该系统建成后将对客户资源、计费信息、服务内容等进行有效的统一与整合，使移动通信的后台支撑更加完备。l 为满足用户日益增长的对除基本话音业务以外的新业务和数据业务的需求，构建了短消息平台、语音信箱、智能网、CMNET数据网、WAP平台、GPRS无线分组网等业务平台，使业务种类日趋丰富，移动市场不断得以拓展。- CMCC的智能网业务控制节点（SCP）的容量2001年8月已扩容至5342万户，至2001年年底，中国移动的GSM网将全面升级以支持CAMEL phase2协议，GSM交换节点将能提供智能网的业务交换（SSP）功能，用户可以更加方便快捷的触发智能网所提供的全部业务，享受到更多的便捷与优惠。- 作为综合业务运营商之一的中国移动，正全面加强网络特别是数据网络的建设，现已建成了CMNET（中国移动Internet网）骨干网，并以大区和省会中心为核心逐步向地市一级移动公司延伸，同时各地的城域网也在按规划有条不紊的建设，最终CMNET将建设成为覆盖全国、技术一流的高速宽带数据业务承载平台。- 经过两期的工程建设，中国移动业已建成了覆盖全国主要城市的GPRS（通用无线分组业务）网络，可以向用户提供9.6kb/s170kb/s的无线数据业务，使第二代的GSM系统向第三代移动通信系统演进迈进了一大步，用户将能充分感受到移动通信与数据通信相融合的无穷乐趣。1.5.2新业务拓展l 有着容量大、性能完善的GSM移动通信网，并有功能强大的业务支撑系统和新业务平台作后盾，同时中国移动制定了一整套慎密周全的新业务发展方案“移动梦网”计划，所以始终能向用户推出种类繁多、功能齐全、方便快捷的移动新业务。l “移动梦网”包含的新业务有： 短信息类：点对点短消息、移动秘书、信息点播、手机银行、手机炒股、手机订票、网上发短消息等； 智能业务类：预付话费业务、手机广告、智能语音业务、亲情号码、移动虚拟网等； 移动数据类：WAP业务、IP电话、GPRS无线分组数据业务等。l 2001年，短消息业务呈迅猛发展的趋势，月发送量达到10多亿条，年累计已达到53亿条，实现收入5亿多元，成为移动业务一个新的增长点。l 无线数据业务正逐渐得到用户的认知，2001年9月移动IP电话通话量已达到54亿分钟，GPRS试用以来，数据量达到4638MB，产生的收入稳步上升，是移动通信业务的一个潜在的增长点。l 移动新业务的发展，将逐步把移动通信与数据通信有机的结合起来，进而实现真正意义上的个人通信。1. 6 资产构成与财务状况1.61 资产及其构成状况截止2001年9月，CMCC资产总额为32,430,011万元，负债8,779,068万元，所有者权益23,650,943万元，其中：流动资产12,933,383万元，占资产总额的39.88%，非流动资产19,496,628万元，占资产总额的60.12%。今年以来，CMCC负债基本呈逐步下降的态势，所有者权益基本呈逐步上升的态势，资产负债率从2001年年初的43.82%下降到2001年9月末的27.07%。1.6.2 经营成果状况截止9月，CMCC共实现通信业务收入9,796,311万元，较去年同期增加17.65%，实现净利润2,811,372万元，较去年同期增加70.14%，完成通信业务成本3,915,704万元，较去年同期减少4.04%。CMCC2001年前三季度通信业务收入、营业利润都呈稳步上升的态势，剔除模拟网报废损失的因素，CMCC净利润也呈上升的态势。1.7管理状况与竞争优势1.7.1管理状况l 积极开展管理创新，地市公司通过了ISO9000的全面质量管理认证，建立了对经营者的绩效考核制度，明晰了集团公司与子公司内部的产权纽带关系。l 财务管理上积极推动以省为单位的收支两条线管理，并在全行业开展了财产清查，以进一步规范企业资产和债务管理，控制企业的财务风险；加大清缴欠费和不良资产的力度，使客户欠费得到了有效的控制；非上市公司则对不良资产进行了核销；加强对企业内部的审计工作，完成了企业基础数据的“缩水工程”，保障了企业的健康发展。l 网络方面强化网络集中管理，完善了网管系统和本地集中操作维护中心的功能，开展了大规模的网络优化工作，使网络运行质量稳步提高，无线接通率达到99%以上，全网平均掉话率降低到1.1%。l 不断改革创新国有企业。1997年率先在海外上市，先后筹集资金143.5亿美元。通过改制上市有效提高了企业的管理水平和企业的竞争力，上市后先后被亚洲货币评为2000年度中国整体最佳管理公司，被亚洲财经评为2001年中国最佳管理公司。1.7.2竞争优势l CMCC通过不断增强创新能力，实现了通信技术与国际水平的同步发展。l 根据对技术市场的分析比较，继采用TACS模拟移动通信技术后，从1995年开始大力发展GSM数字移动通信，目前数字移动通信已经成为移动通信网的主体。1998年GSM网络从phase1顺利升级到phase2+，为进一步开展新业务提供了支撑。引入GSM900/1800双频网络技术后，缓解了无线资源紧张状况。1999年又顺利完成了移动电话号码升11位的工作，大大扩充了号码资源。l 自CMCC成立以来，国内移动通信市场的竞争也日趋激烈，技术与业务的创新在竞争中所体现的作用也日益凸现，这不仅表现为新技术新业务的开发与应用，同时也表现为传统网络与传统业务的改良与完善。CMCC建设的智能网、GPRS网、BOSS系统、短消息平台、CMNET网等，推出的“移动梦网”计划等正是技术与业务创新的充分体现，使得中国移动能保持规模实力与业务收入的持续高速增长。2. 产业发展的环境分析2.1世界电信业发展趋势 随着知识经济的兴起和经济全球化进程的加快，信息需求增势迅猛，电信业及整个信息产业呈进一步发展之趋势。特别是移动通信业，据英国Analysys公司发布的调查报告预测，到2011年，移动通信市场规模将达到1100亿美元，年均增长率近69.5%。综观世界电信行业的发展，呈现以下趋势和特点：一是电信技术日新月异，电信服务日益便捷、高效、趋于智能化和多样化。20世纪90年代末期以来，电信技术日新月异、不断取得突破性进展，使电信服务出现了显著变化。首先，现代通信网的硬件基础微电子技术及当代通信领域的支柱技术光通信技术的飞速发展使信息处理速度和传输速度成倍提高，为提供日益便捷高效的电信服务奠定了基础；其次，现代电信网的神经系统软件技术快速发展，开发应用日益广泛，使电信网络运转更为灵活、电信业务日趋智能化；第三，随着第三代移动通信技术、宽带接入技术及IP等电信技术的兴起及其与快速发展的计算机技术、广播与电视技术的融合，推动了诸如互连网、IP电话、有线电视等新业务的融合，使以语音服务为基础的传统电信向能够承载语音、图象、音频、视频的多媒体业务发展，由原来固话方式向移动通信、进而向个人通信发展。随着电信服务方式的多样化和个性化，特别是增值服务的加速发展，新的电信服务产品层出不穷，种类日益繁多。二是世界大型电信公司趋于国际化、综合化。随着经济全球化的发展，世界各国各地区的经济联系日益紧密，信息传递也日益频繁，客观上要求世界各国的电信运营商实现互联互通以及全球电信市场的一体化，而电信技术的飞速发展也为上述要求提供了技术上的支撑。发达国家的大型电信运营商顺应世界电信业的这一发展要求，在国内市场竞争日益激烈的的情况下，为拓展生存和发展空间，开始积极向国际化和综合化方向发展。一方面，从电信业的规模经济特性出发，不断扩大经营规模，在国内市场确立竞争优势的基础上，进行大规模的跨国购并和重组，实现跨国经营或跨国公司的运行模式；另一方面，许多国家的大型电信运营商为增强业务竞争优势，根据本国政府电信网、计算机网、有线电视网三网合一的要求，进行了三种业务和技术的的综合化，以提供集智能化、数字化、多媒体于一体、能够满足消费者多层次需要的综合性业务，并逐渐由国内市场向国际市场拓展。世界电信巨头的国际化和综合化经营趋势一方面推动了世界电信服务的发展，同时也使世界电信市场运行格局发生了深刻变化。三是电信行业跨国购并重组愈演愈烈。电信巨头的跨国购并重组行为突破了电信运营的国与国之间的边界，促进了全球电信业务一体化进程。从去年始，继AT&T斥巨资1000亿美元先后收购了电视通讯公司和第一媒体公司，成为集长话、宽带、有线电视于一身的电信巨头后，德国电信为了抢滩美国电信市场，以507亿美元收购了美国的VOICESTREAM公司。日本NTTDOCOMO则先后收购了美国AT&T、荷兰KPN移动公司、英国3GVK公司的部分股票。新加坡电信也频频出手，收购了澳洲第二大电信运营商OPTUS，并且还大举进军香港、台湾、印度等新兴的电信市场。电信巨头通过资本运营向全球范围的渗透和扩张，打破了世界电信业以国家或地区为主体的运营格局，使跨国公司这一高效率的企业组织形态日益成为配置世界电信资源的主体，不仅对各国电信业而且对各国的信息产业的结构调整和升级乃至经济社会发展都产生着日益深远的影响。四是电信运营企业以核心业务为主导的战略转型。积极整合各种核心资源、突出主营业务、提高核心竞争能力是近年来世界产业与企业的战略选择，这也是日趋激烈的全球化竞争的必然结果。在世界电信行业进入壁垒被逐渐打破的形势下，许多世界级的电信巨头如德国电信、沃达丰等为强化其全球竞争优势，在实施全球发展战略时，也加大了战略转型力度，由以往的多元化发展战略转向突出核心业务的发展战略。现代的电信业正在由传统的单纯从开发业务、提供服务、提供帐单的价值链转为由信息内容提供、门户及应用供应，接入提供等环节组成的新的价值链，在电信企业尚不具备全业务（如内容、门户及供应的专业能力）的情况下，以突出核心业务为发展战略，充分发挥原有的基础网络、营销渠道、运营经验，以专业优势赢得市场，是目前电信行业发展的主流。22 体制及政策和法律环境分析世界电信行业的变动趋势将深刻影响中国的电信业，加上我国加入WTO和进一步加快市场化进程，必然会促进我国电信业改革和结构调整。221中国电信体制改革的大方向是进一步打破垄断，促进竞争。我国电信业是通过国家垄断的形式发展起来的。这种发展模式的优点是有利于电信业务全国范围的合理布局与平衡发展、避免重复建设，在比较短的时间内实现预定发展目标。但同时也带来了诸多弊端，如行政垄断盛行，电信企业缺乏改善服务质量、提高经济效益的压力和动力等。因此，我国近年来对电信业进行了以打破垄断、引入竞争为取向的改革。通过邮电分营、电信重组，原来单一的、政企不分的中国电信与政府脱钩并被拆分，出现了中国电信、中国移动、中国联通、中国卫星、中国吉通、中国网通和铁通等七大运营商共同竞争的格局。由于引入了竞争机制，我国电信业出现了一些积极变化：一是电信基础设施投资大幅上升，有利地拉动了信息产业的增长；二是电信服务资费下降、质量提高。在固定电话领域，中国电信和铁通的的竞争，使初装费和入网费大幅降低；在移动通信领域，中国移动遇到了中国联通的强有力的竞争。三是各运营商开始重视增值业务，在努力扩大基础电信业务的市场份额的同时，加大了对包括数据业务在内的各种增值业务的研发力度。鉴于此，业管理部门倾向于进一步加大对现有运营商的整合力度，如进一步拆分中国电信、促进各运营商向综合运营商发展等。222政策的支持度随着市场化的进行而减弱，企业分化重组步伐加快。随着电信体制改革的不断深入，将建立与国际接轨的新的规制机构和反垄断机构，电信产业的运行格局将发生重大变化。CMCC在政府干预减少的同时，来自政府方面的支持也将相应减少。电信政策对企业的保护和支持度在逐渐减弱，在诸如市场准入、电信资源的使用、电信资费调整等方面开始着力放松或减少政府管制。这既使电信市场竞争主体增加，又使竞争的范围和领域扩大、竞争程度提高。因此，新一轮分化整合在所难免。一方面，国际电信巨头进入我国电信业后，将通过参股、控股、购并重组及联合开发等方式向各个业务领域渗透，各电信企业及其业务将出现分化整合，现有的市场格局将被打破，规模实力雄厚的电信企业将瓜分国内电信市场，形成新的竞争合作格局；另一方面，面对国外电信巨头咄咄逼人的发展势头，中国电信行业的发展重点将不再是对电信企业的拆分，而是如何顺应三网合一的技术发展趋势，促进有条件的电信企业向国际化和综合化方向发展。根据国家经贸委今后培育30至50家大企业集团的战略部署，在电信行业，未来几年将通过上市、兼并、联合、重组等形式，培育和发展拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强大的大型电信企业集团，并使之成为可以与国际电信巨头抗衡的骨干力量。上述举措必然导致行业内大规模的分化整合。223入世以后，将修改现行电信条例，制定与国际接轨的电信法。CMCC将面临一个更加完善、规范、确定的法律环境，同时也将在新的法律框架下与竞争者、消费者以及上下游客户进行博弈。23 市场环境分析231移动通信市场的竞争日益激烈。目前，我国移动通信市场有CMCC和中国联通两家运营商。前者拥有74%的市场份额，而联通作为竞争者目前占据了26%的市场份额。目前，我国移动通信业在电信行业中是最具赢利能力的业务，即将从第二代窄带技术向第三代宽带技术转变、业务也将从单一语音业务向综合多媒体综合通信业务转变，市场潜力巨大、前景十分看好。对于电信运营商来说，拥有移动通信业务可以大大增强自身的竞争力，扩大生存和发展空间。因此，许多有实力的运营商都希望并努力争取成为中国移动通信市场新的运营商。除了中国电信外，中国网通、中国吉通、中国铁通等电信运营商也都是未来移动通信行业潜在的竞争者。今年以来，中国联通与中国移动在语音服务领域的竞争日趋激烈，在增值服务领域也展开了竞争，特别是在第三代通信呼之欲出的情势下，两家围绕着技术和市场的制高点展开了激烈的争夺。目前联通正全力推出CDMA业务，中国移动拟以GPRS技术应对，预计随着不期而至的境内外企业的进入，明年的竞争将会进一步加剧。232外部环境变化更加不确定，使企业的经营风险加大。近年来，电信管理体制及有关政策和法律法规等一直处于变动之中，给电信企业带来了一定的政策风险和经营成本。由于至今尚未形成一部与国际接轨的电信法，入世后现有的电信条例及监管政策等将与国际电信规则发生各种冲突，各种规则和政策的重新确定存在很大的变数，很难预知。这必然大大增加企业的决策风险或经营风险。此外，入世后电信业管理体制的改革设计、规制机构及反垄断机构的设置、行业结构调整、大型国有电信企业的改制重组等均存在较大的不确定性，也会使中国移动的经营风险和经营成本加大。如目前正在酝酿出台的电信企业改组方案已经使企业难以理性预期，决策难度很大，而已经实施的企业决策可能因政策的变化使企业蒙受损失。233市场竞争环境有待改善。目前，国家对中国联通和CMCC实行不对称管制，这实际上是一种不公平竞争。联通在不少地方和不少业务范围存在大量的不规范竞争行为，扰乱了市场环境。在个别地区甚至出现了恶性竞争局面。对于中国移动的发展十分不利。此外，电信运营商之间的互联互通中也存在许多问题，不能很好地执行，尤其是中国电信凭借其对本地固定电话网和部分传输网的垄断地位制约和限制其它运营商，对中国移动的市场开拓和业务经营也带来的诸多消极影响。24 CMCC面临的机遇和挑战在经济全球化的大背景下，在中国加入WTO的新形势下，CMCC面临新的机遇和诸多挑战。在机遇方面，首先，可以顺应信息化的潮流，充分吸收、借鉴和利用信息技术的先进成果，提高网络营运设施的技术水平，增强竞争力；积极发展数据业务等增值业务，拓展收入空间和利润空间。其次，可以扩大与国外同行的交流和来往，充分学习和借鉴国外先进电信企业的一流管理经验，转换企业管理体制和经营机制，提高管理水平。第三，有利于实施“走出去”发展战略，通过与国外电信企业建立战略联盟、进行合作开发，开展跨国购并重组等方式，将经营范围由国内扩大到国外，实现由国内经营向跨国经营的转变，由国内企业向国际企业以至跨国公司模式发展。因而中国移动应积极调整发展战略，努力抓住这些机遇，真正成为信息化时代的电信龙头企业。在挑战方面，CMCC面临的形势是很严峻的。首先，来自国内竞争对手的压力越来越大。在不对称管制的保护下，目前国内唯一的同行中国联通已经迅速成长为中国移动不可忽视的竞争对手。由于联通进入移动通信领域较晚、资产实力较弱，在网络规模、技术水平、服务质量等方面均处于劣势。但是，在开发具有更为广阔成长空间的第三代移动通信系统方面，联通和中国移动则处于同一起跑线上，中国移动如不能占据先机，就有可能落于下风，处于被动地位。此外，顺应世界电信市场拆除进入壁垒的大趋势，目前理论界和政府监管部门都倾向于再发放一两个市场进入牌照，引入新的竞争者，因而CMCC还面临潜在的竞争对手的威胁。目前，联通已经挤占了国内移动通信业务26%左右的市场，如果再有一两家企业进入，中国移动的市场份额将进一步缩小。其次是来自国外企业的竞争。入世后，国外电信企业将迅速进入觑觎已久的中国电信市场。据入世有关协议，电信市场逐步对外开放，到2006年，外资企业可以占有基础电信运营企业49%的股份。中国移动虽然不会受到国际电信巨头的购并威胁，但在新业务领域会遇到国外竞争对手间接的或直接的竞争。由于后者往往拥有核心技术、运营管理水平一流、市场经验丰富，在竞争中明显处于上风。第三，随着新的电信服务品种不断涌现，新业务的发展空间越来越大，业务量和利润回报亦呈加速上升趋势，将来有可能取代移动通信业务，成为移动通信运营商的主要业务源和利润源。如果中国移动不能充分发挥已经拥有的网络资源优势，积极进行技术研究开发，拓展增值业务，有可能失去先机，在行业结构调整和变动过程中落伍。第四，随着“三网合一”的进行以及电信企业综合化发展趋势，各种电信业务的相互替代日益普遍，各种业务垄断壁垒将被由于电信技术进步而造就的业务替代所打破。企业之间的竞争更多地体现在业务创新能力方面的竞争，在这方面，中国移动作为传统的基础电信运营商将明显处于劣势，而一些后起企业特别是国外具有一流技术和创新能力的企业将占据竞争优势。 CMCC是一个快速成长的企业，其经济规模和市场能力在全国企业中乃至在世界同行业中都居于前列，但本身的基础是很薄弱的，加上企业的快速成长，使很多不适应的因素增加，与世界一流企业相比在很多方面差距在拉大。对此，应当做出准确的战略判断和新的战略选择。25中国移动核心竞争力战略选择随着我国加入WTO，我国企业将面临新的国际竞争环境，能否在竞争中生存和发展并形成自己的优势？关键取决于如何加快培育具有核心竞争力的大企业和提高企业的国际竞争力。可以肯定，没有一批具有核心竞争力的大企业，就没有我们参与竞争的主动权。因此，加快经济结构调整，优化企业组织结构，推进优强企业战略，全面提高企业的核心竞争力，是当前企业改革与发展的战略任务，也是政府的重要责任。“十五”计划纲要已明确，要以经济结构调整为主线，强调要通过上市、兼并、联合、重组等形式，形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和企业集团，提高产业集中度和产品开发能力。这是提高企业的核心竞争力、提升中国企业的整体水平的战略举措。中国入世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。而随着国外大企业间强强联合的不断出现，竞争优势会更加明显，中国的企业与之差距会进一步拉大，如果不及早应对，不仅难于竞争，而且陷入生存危机。所以，培育具有核心竞争力的大企业，创造条件促进中国大企业的加快成长，具有突出的战略意义。培育具有核心竞争力的大企业我们面临双重路径选择：一是由大到强；二是由强到大。过去，我们比较多地注意了“大”的问题，过于追求企业的规模增长，由此构造起来的“大集团”，规模虽然形成了，但竞争力却远远没有增强，而且在组织结构上也存在一些问题。由于过于求“大”，这就不可避免地把政府意志强加进来，形成所谓“拉郎配”现象，其结果往往事与愿违。现实的选择应当着眼于由强做大，以强势企业为核心，促进各种资源要素向强势企业集中，推动资源的从优配置，实现企业资源的有效整合，在强的基础上实现做大的目标。这就要求企业从规模增长转向核心竞争力的提高；从增强企业核心竞争力转向以核心竞争力为主导制定新的企业战略。中国移动通信集团是一个快速成长的企业，其经济规模和市场能力在全国企业中乃至在世界同行业中都居于前列。但是，中国移动本身的基础是很薄弱的，加上企业的快速成长，使很多不适应的因素增加，与世界一流企业相比在很多方面差距在拉大。对此，中国移动应当做出准确的战略判断和新的战略选择，要加快确立以核心竞争力为导向的企业战略。3. 关于企业核心竞争力的理论定位增强企业核心竞争力是企业理论与实践的重大课题，当前企业改革与发展正面临以核心竞争力为基础的战略转变。为此，要全面了解企业核心竞争力理论的发展过程，准确把握核心竞争力的内涵，正确指导企业核心竞争力战略的实践。31 企业核心竞争力的提出核心竞争力的提出是企业竞争力研究的继续和深入。企业竞争力和核心竞争力是企业能力研究和战略管理理论的重要内容，有关这一问题的研究是在两个层面展开的：一是“业务单位层面”，着重分析业务单位(即直接意义的企业)的技能和竞争力问题，探讨企业的独特竞争力如何才能成为企业竞争优势的源泉；二是“公司层面”，用竞争力的分析方法来理解，公司是“作为竞争力或资源的集合而不是作为业务单位的组合” 1 参见安德鲁.坎贝尔等核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略东北财经大学出版社，第3页而存在的，也就是说公司不是具体企业的简单相加，而是内在资源的有效组合。从而用这一方法思考公司层面的战略问题。关于企业核心竞争力的研究是从对企业能力或竞争力的研究开始的，最初的研究把竞争力等同于能力，“竞争力（competence,也译作能力）或技能(skill)是所有成功行为的核心”。“能力(capabilities)是一个公司比其它公司做得特别出色的一系列活动。能力可出现在特定的业务职能中。”1 戴维.贝赞可等公司战略经济学北京大学出版社，第386页后来的研究又进一步提出了“独特竞争力”、和“核心能力”，并强调“公司的竞争力来自于其独特竞争力或公司做得最好的地方。公司的战略目标是通过独特竞争获得机会，并由此取得竞争优势”。2 核心能力战略;以核心竞争力为基础的战略，第9页 20世纪70年代以后，关于独特竞争力或公司实力的研究停滞不前，其中一个很重要原因就是学者和咨询专家的注意力转向对市场环境的研究。市场环境研究兴起于20世纪70年代之后，是战略管理理论的重要内容。侧重于从企业外部市场结构进行分析，认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用；行业吸引力是企业盈利的主要决定因素；进入障碍决定企业是否拥有持久竞争优势；企业要在现有市场结构和自身条件下选择进入市场的产品战略，而不主要关注企业内部的资源与能力。（以波特为代表）当前研究企业竞争力的主流观点是侧重于从资源的差异性来分析企业的优势。认为企业间存在的有形资源、无形资源和积累的知识的差异，形成企业的竞争优势。企业竞争力就是企业具有的价值性、稀缺性、不可复制性的特殊资源以及低于价值的价格获取资源的优势。所以“成功的关键因素应当是这些资源”。3 企业万能：面向企业能力理论东北财经大学出版社，第196页这一理论的扩展性观点还包括：把协调和有机结合的学识视为主要资源；把人力资本和组织资本视为资源；将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企业竞争优势的因素。（以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表）1990年，C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表了一篇标志性的文章，首次提出“核心竞争力”概念，并很快成为全球关注的热点研究问题和实践问题。核心竞争力的研究与实践之所以成为全球性的热点问题，这是与经济全球化这一大背景分不开的。“如果不是因为全球化，核心竞争力已随着管理层的衰败而消失”。1 未来组织设计新华出版社，第37页经济全球化推进了全球企业的合作与竞争，使竞争进一步向广度化和深度化方向发展。而现代企业竞争不单纯是规模与价格的竞争，根本的是核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业要加快确立“核心竞争力导向型战略”，2 亦真亦幻核心竞争力生活.读书.新知三联书店，第21页以不断提高其核心竞争力作为企业长期制胜之本。32 核心竞争力的定义由于对企业核心竞争力存在多重意义的理解，所以，必然要给出不同的定义。而这些定义所强调的重点也不尽相同，归纳起来主要有这样几个方面：表3.2-1关于企业核心竞争力定义的不同观点核心竞争力定义强调的重点基本内容规定主要代表与出处1强调独特性。这是核心竞争力最初意义上的定义，以区别于企业核心能力。2强调持续性。其着眼点放在持续竞争优势上。3强调技能和知识的结合。其重点在于一系列技能和知识的结合而形成的能力。4强调能力。单纯从能力的角度来定义企业核心竞争力，这是目前国内一些学者在研究企业核心竞争力问题时有代表性的几种观点。5强调综合性。突出强调了多种资源形成的综合优势，并且要在市场上加以体现。核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”。1 参见鲁开垠等核心竞争力：企业永续制胜之路经济日报出版社，第68页“核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力”。2 同上，第69页 “核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一到多项核心流程”。“企业竞争力就是企业的市场竞争能力 ”。“企业竞争力就是企业的生存发展能力”。“企业竞争力是夺取市场份额和利润的能力”。“企业竞争力的实质是企业有效使用生产要素的能力”。“企业竞争力是基于企业自身的竞争优势和竞争资源在过去和现在的市场中表现优良业绩的内部支撑力”。3 参见彭丽红企业竞争力：理论与实证研究经济科学出版社，第16-17页“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”。普拉哈拉德、哈默尔彭丽红企业竞争力麦肯锡公司(英国经济学家情报社、安达信咨询公司在展望2010年：设计未来的组织的报告中指出：“本报告研究表明，大多数接受这一概念的经理，都把核心竞争力作为影响竞争的特定技能或活动。”)4 经济学家情报社等展望2010年：设计未来的组织新华出版社，第36页国内有关报刊，参见企业竞争力国家经贸委研究室综上可见，在这些不同定义中，各自强调的重点不同，给出的定义也就不完全一样。我们认为，企业核心竞争力定义既不能过于宽泛，更不能以偏概全。认真分析上述定义，在其中有三个趋于共识的基本要点：资源的整合、独具性和持续发展优势。这是核心竞争力定义的主体内容，也是我们提出核心竞争力的重要依据。据此，我们提出核心竞争力的定义是：表3.2-2 核心竞争力定义表定义的表述强调的基本点核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力。1.强调资源与能力的转换；2.独具性与持续性的结合；3.强调资源的有效整合关于我们给出这一定义的说明：第一，强调资源与能力的转换。我们认为，核心竞争力既不能只强调资源，也不能只强调能力，而应当把二者结合起来考虑。我们提出资源与能力转换的观点，也就是强调资源向能力的转换。在核心竞争力定义的构成中，企业的资源是基础性的，没有资源就失去了竞争能力的基本条件。但企业仅有资源优势还不足以形成核心竞争力，还要把资源优势转换成为能力优势。第二，独具性与持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，这是多数定义中都强调的近乎于共识的看法，没有独具性就没有区别于他人的优势可言。但仅有独具性也是不够的，或仅有独具性并不一定能保证企业的竞争优势，尤其是持续优势。因为任何企业都不同程度的存在独具性，包括亏损企业，有的独具性也很明显。我们强调企业的这种独具性必须与持续性联系在一起，只有保证企业持续竞争优势的独具性才是核心竞争力所要求的。第三，强调资源的有效整合。核心竞争力是以资源为条件的，但资源不是散在的而是有效整合起来的，没有资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续保持，核心竞争力也就是一句空话。“竞争优势的基础是更优越的资源和组织能力。资源是其他公司轻易不能获得的公司专用性资产。组织能力指公司比竞争对手做得特别出色的一系列活动。”1 戴维.贝赞 可等公司战略经济学北京大学出版社，第415页资源的有效整合既强调核心竞争力是“一系列复杂技能的集合”，也强调核心竞争力“是建立在职能互动的基础上”。2 核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略第98页这其中组织因素是十分重要的，因为“核心竞争力中蕴含的组织因素多少也决定了核心竞争力的可持续性和可保护性。只包括少数几种组织因素的核心竞争力容易效仿，而包含了各种各样因素微秒组合的核心竞争力效仿起来就难得多”。3 亦真亦幻核心竞争力第25页为此，我们主张企业核心竞争力的定义要完整包括这三层意思，这样才能比较准确反映核心竞争力的真实内涵。33 核心竞争力的特点关于核心竞争力特点学术界对此有宽窄之分，前者从有价值性、稀缺性、持续性、超群性、独特性、整体性、内在主导性七个方面进行概括；后者则从用户价值、延展性、独特性、动态性四个方面做了说明。根据研究，我们倾向于从价值性、延展性、独特性和组织性四个方面来概括。a价值性。企业的资源与能力必须是有用户价值的，也就是能够用来满足市场需求的。否则，资源与能力不仅不能成为优势相反还会成为负资源和负能力。b延展性。指企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，“它必须为各种产品或服务提供支持”1 核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略第100页作为企业的核心竞争力应当具备这样的主导力和带动力。c独特性。核心竞争力必须是企业独具的，而且是不可模仿的和难以替代的。“它必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势”1 核心能力战略：以核心竞争基础的战略第100页d组织性。有效的组织是“倍增能力”，也是“保持核心能力的一条有效途径”。2 企业万能：面向企业能力理论第96页组织性是核心竞争力的重要特点之一，因为“核心能力既是组织资本，又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性”。3 企业万能：面向企业能力理论第89页34 核心竞争力理论的界说3.4.1 核心竞争力的动态性：把核心竞争力发展成为国际竞争力。“竞争力不是永恒不变的”，4 未来组织设计第45页而是一个动态发展过程。我们研究认为，核心竞争力的发展路程是： 核心能力核心竞争力国际竞争力图3.4-1核心竞争力发展图我们认为，核心竞争力经历两个重要成长过程，一是从核心能力整合发展为核心竞争力的过程；二是从核心竞争力发展为国际竞争力的过程。前一个过程，反映企业竞争力的根本性跃升；后一个过程，是竞争力的进一步扩大和增强。这里，我们强调要把核心竞争力发展成为国际竞争力的观点。我们认为，核心竞争力仅仅反映了企业的比较优势，要把这一优势发展成为国际竞争力，才能使企业的竞争优势更全面地反映出来。企业核心竞争力是在长期实践中逐步积累形成的，它一方面具有很强的稳定性，成为支撑企业长期发展的动力核心竞争力；另一方面核心竞争力也要不断的创新、发展和培育，这样才能实现核心竞争力的跃升。 3.4.2 核心竞争力与企业一般能力的区别核心竞争力源于企业的能力或竞争力，但又不等同于这些能力或竞争力，其具体区别如下：第一，竞争力与核心竞争力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力。如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。“任何企业若要生存就必须具有一定的竞争力”。1 核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略第14页而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。因此，不能把竞争力简单地等同于核心竞争力，二者不仅有量的差别，而且有质的区别。第二，核心能力与核心竞争力。企业核心能力是企业多种竞争能力中处于核心地位的能力，是依托企业核心业务和核心产品而形成的、具有代表性的竞争能力。核心能力体现一个企业的特殊优势和能力，是一个企业存续和发展的重要基础。核心竞争力是核心能力的进一步提升和发展，二者最大区别在于：核心竞争力具有持续性和不可替代性。核心能力存在于一般优势企业并成为企业的优势；核心竞争力存在于竞争优势企业并形成持续竞争优势。第三，综合竞争优势与核心竞争力。综合竞争优势是企业多种资源“集合”而形成的整体竞争实力和能力，反映企业资源的总体优势和“集合”特征。核心竞争力是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力的大小不仅在于拥有多少资金、人才、设备和原材料等资源，更加重要的是这些资源是否集中于关键环节和领域；核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升；核心竞争力主要不是来自一种产品或技术的拥有，而是来自多种知识与技能的综合，具有很高的可保持性。第四，国际竞争力与核心竞争力。国际竞争力先于核心竞争力提出并加以研究，其有代表性的观点认为：国际竞争力由变革因素、变革过程、环境、企业自信心、工业序位结构等五个因素决定；由企业内部效率、国内环境或经济体制状况、国际贸易和国际市场状况、部门环境或行业环境等四个层次体现。从这一表述中可以看到，国际竞争力比核心竞争力在内涵上要宽泛得多，其重点是企业能力与国际环境条件的结合，而不仅仅局限于企业层面。国际竞争力强调的是“竞争力资产与竞争力过程的统一”。1 参见企业竞争力：理论与实证研究第12页核心竞争力则更多地是企业间的比较，尽管这一比较也可能是与世界一流企业的比较，但终究是企业层面的。35 核心竞争力理论的应用当前，推进核心竞争力战略要注意这样几个问题： 第一，要把推进企业核心竞争力战略与改革与发展结合起来。提高企业核心竞争力有赖于企业改革的进一步发展，以便提供更好的制度环境和机制条件。特别是国有企业没有制度创新就根本谈不上核心竞争力问题。而事实上，核心竞争力本身就包含制度创新能力。所以国有企业必须按提高企业核心竞争力的要求，加快建立现代企业制度，规范治理结构，健全运行机制。这样才能有效地推进企业核心竞争力的提高。第二，要把严格规范与企业实际结合起来。核心竞争力是着眼于世界一流企业目标提出的要求，也是世界一流企业必备的条件。核心竞争力有其特定的内涵和必须的规范，要使我们的企业核心竞争力提高必须严格按规范要求，不能搞另外标准，不能“因企而宜”，不能“人为”制造核心竞争力。但是，核心竞争力战略的制定也要与企业实际结合起来，一是企业制度条件，如部分国有企业政企不分的实际；二是企业所处的经济环境，如国有企业处在体制不成熟(社会主义市场经济体制正在建立和完善之中)和市场不健全(市场经济体系还不完善)的环境之中；三是企业自身的类型差别，如生产商与运营商。这些都会对企业核心竞争力产生现实的影响，也对核心竞争力内涵界定提出要求。核心竞争力存在于具体的企业当中，是在企业的发展中提炼出来的，因此不能脱离开企业的实际。不能把核心竞争力搞得玄而又玄，让企业可望而不可及。那样，就失去了核心竞争力的应有意义。第三，要把现实和发展结合起来。在一定意义上，核心竞争力是对企业过去和现在能力的反映，是一个发现和识别过程。因此正像有人指出的，“通常是用马后炮的方式来识别它”。1 亦真亦幻核心竞争力第21页而企业的发展更在于未来，可以肯定，现在的核心竞争力是未来企业竞争的优势所在，但这一优势只有不断提升才能转化为未来的竞争能力。所以要从发展的意义上认识核心竞争力，不能满足于现状，既有的核心竞争力是重要的，但更重要的是发展意义的核心竞争力。企业的核心竞争力是一个不断更新的过程，2 核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略第71页同样核心竞争力标准也是一个不断提高的过程，因为“世界级的竞争要求全面提升核心竞争力标准”。3 未来组织设计第37页所以，我们既要关注现实的核心竞争力，更要关注发展的核心竞争力或核心竞争力的发展。 基于上述认识，针对核心竞争力理论主要是以生产企业为对象提出的，所以，在进行企业个案研究时，还要根据企业的实际情况做出符合