管理学原理

管理学原理,主讲教师：汪攀2009年8月,威廉（比尔）H.盖茨是全球个人计算机软件的领先供应商微软公司的创始人、前任董事长和首席执行官,盖茨的资产净值：564 亿美元。盖茨有关个人计算机的远见和洞察力一直是微软公司和软件业界成功的关键。盖茨积极地参与微软公司的关键管理和战略性决策，并在新产品的技术开发中发挥着重要的作用。,1997年微软公司的市场价值高达2000亿美元，是福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司市场价值的总和。1998年2月，微软公司的市场价值跃居全球股市第二。,“我不需要资金，也不需要设备，只要让我从微软带走100个人，我可以再创造一个微软。” 比尔盖茨 人+人+人=人人人 人+人+人=众,企业文化：Q 质量S 安全C 整洁V 价值,为什么学习管理？,提高劳动生产效率,共同目标需要管理,两人及以上可能有管理,社会化大生产要有管理,组织功能放大,资源整合和创 新,第一章 管理与管理者,学习内容：1、了解管理相关的基本概念；2、熟悉管理的基本职能及其发展的过程；3、熟悉管理者的类型和角色；,第一节 管理的内涵、特点与属性一、管理的发端管理是伴随着人类活动的产生而产生。原始社会早期简单的劳动协作 氏族社会的氏族议事会和氏族大会，并产生氏族首领 阶级分化后的部落联盟议事会，军事酋长逐渐取代部落联盟酋长 国家产生后的各种政治统治工具的产生 资本主义社会的机器大工业和分工协作更需要管理 科技发展使得组织规模、形式的复杂化，管理活动也越来越重要,二、管理的内涵管理的实质就是让人先学会”做狗”，然后在去”做人”。换句话说，就是学习管理学就是要先让自己学会被管理，天后才能成为真正的管理者。,管理，“管”即为管辖、处理等；“理”即为道理、顺序、有条不紊等；综合起来，管理的含义就是要使管辖、处理人或事能够有道理、讲顺序，并使之有条不紊的发展下去。当然，对于管理这个词的含义不同学者有不同的理解和定义。,资源 人 力物 力财 力,组织目标,计划、组织、,领导、控制,“科学管理之父”的泰罗认为，管理就是确切地知道你要别人去干什么，并他用最好的方法去干。”管理过程之父“法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制。美国管理学家哈罗德孔茨认为，管理是引导人力和物质资源进入动态的组织，以达到这些组织的目标，亦即使服务对象获得满意，并使服务的提供者亦获得一种高度的士气和成就感。,管理活动具有的共性：1、管理活动是有目的性的活动，是以实现组织目标为核心的。2、管理的载体就是组织，管理必须要在一定的组织中才能存在和发展。辨析：“自我管理”的真实含义？,3、管理的本质就是协调。只有让组织中人力、物力、财力合理的进行配置，高效的使用，才能有效的实现组织目标，管理就是要要让这三者实现这种配置状态。4、管理的对象是组织中的资源。包括人力、物力和财力等。5、管理的基本职能就是计划、组织、领导和控制。,三、管理的特点1、动态性和灵活性2、科学性和艺术性3、创造性和综合性4、经济性和有效性,四、管理的属性管理既具有自然属性的一面，同时也具有社会属性。自然属性是主要是指管理具有组织生产力、监督劳动和指挥生产的属性，而这些又是不以人的意志为转移的，这就是管理的自然属性。社会属性是指管理活动除了维持社会生产和社会生活的正常进行，还应维护社会的生产管理，维护统治阶级的利益，这就是管理的社会属性。,管理的二重性,生产力,生产关系,社会属性,自然属性,生产活动,统一性,第二节 管理的基本职能一、管理的基本职能管理的职能是管理者为实现特定目标而进行的管理活动及其功能。最早的是1916年法约尔的提出的五职能说，即管理者都要履行以下五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制；,20世纪30年代，戴维斯等提出了三职能说，认为管理职能就是计划、组织、控制；古利克则提出了七职能说，认为管理职能包括计划、组织、指挥、协调、人事、沟通、控制等；50年代，孔茨又提出了五职能说，认为管理职能包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制等；70年代后，学术界将管理职能概括为计划、组织、领导和控制等；,计划确定目标和战略，开发分层计划以协调活动,组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做,领导指导和激励所有参与者以及解决冲突,控制对活动进行监控以确保按计划执行,实现组织既定的目标,1、计划计划是对所管理的未来活动进行预先的安排和筹划，是管理的首要职能。管理中计划职能的主要工作包括：（1）评估组织活动条件、确立目标；（2）方案的确定和选择；（3）拟订派生方案和编制预算；,计划的层级与组织的地位有很大的关联。一般来说，组织或部门地位越高，计划的层级就越高。如最高层制定的一般是战略计划，具有全局性的长远计划，内容多为涉及整个组织发展；而具体的职能部门制定的是部门计划，内容多为如何执行和实现战略计划，一般为中、短期计划。,2、组织组织的两层含义：一是将组织内部的各种资源按照一定的比例及程序要求有序进行配置；二是指一群人为了实现组织目标，按照一定的规则组成一个群体或实体。组织职能是管理的根本职能,影响组织的因素：（1）宏观因素：法律；政治环境；经济环境；科学技术；人文社会；自然环境等；（2）微观环境：用户；供应商；竞争者；管理机构；战略同盟伙伴等；,组织工作的具体程序和内容：（1）组织结构设计；（职权的划分）（2）人力资源管理；（人员的开发）（3）组织结构的运行；（集权与分权）（4）构建适合的组织文化；（组织的灵魂）（5）组织变革与组织发展；（适应外部环境变化）,3、领导为了实现组织的目标，管理者要对组织的资源进行支配与协调，涉及对人的激励、引导。对冲突进行协调时，管理者便被认为实施了领导职能。领导职能包括激励、沟通、协调、奖励、处罚和示范等。,领导职能的内容：（1）及时的根据外部环境的变化，调整组织内部的所有人与资源的配置以适应环境，采取适当的行动；（2）调动组织成员的积极性，发挥他们的创造性；（3）有效的协调人际关系，营造良好的内部人际氛围；（4）督促成员完成本职工作；,4、控制控制就是管理者根据既定的目标，不断跟踪和修正所采取的行为，以便及时的发现偏差，及时的纠正，使组织活动回到正常的轨道上，顺利完成组织目标。,实际运行轨道,偏差,偏差,偏差,控制职能的具体内容：（1）控制标准的制定；（2）发现偏差；（3）纠正偏差；其中前提条件是控制标准的制定。只有有效了准确的、可行的标准，才能发现问题和偏差。,二、管理职能的发展1、决策决策从本质上将与计划基本相同，但随着现代决策理论、方法、工具、模型的不断发展，特别是在西蒙提出了“管理就是决策”的经典理论后，管理学界才逐渐将决策职能西欧那个计划只能种分离出来。,2、创新组织外部环境是不断变化和发展的，一个成功的组织必须是一个能够快速适应环境变化的组织，而适应外部环境的最优的做法就是组织必须要不断的进行创新和革新。创新就是改变现状，使组织能够有所革新，有所变化，而不是因循守旧，固化、死板。,创新从本质上讲就是用最有效的方法去解决问题。如果从这个层面去理解，创新就会成为我们一种日常的工作习惯或生活习惯。 能力层面做事 在能力范围内人 潜力层面做事 超越能力范围创新故事：皮靴的诞生,第三节 管理者一、管理者的类型组织成员的分类：一类是直接从事组织业务活动的的作业人员，如工人、教师、医生等；一类是为了保证业务活动有效运行和组织目标实现而从事管理活动的管理人员；这部分人就是管理者，是管理的主体。,通常根据管理者在组织中所处的地位和管理的领域不同进行划分。1、管理者的层次分类按照管理者在组织中所处的管理层次的高低进行的划分，分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者主要负责制定组织发展规划、战略目标和总的方针政策，通常是带有全局性的工作。,中层管理者主要在组织中起一个桥梁的作用，主要是将高层的目标、规划、方针及时、准确的传递给基层管理者，同时对基层管理者的活动进行必要的监督和控制。基层管理者主要职责具体落实高层管理者制定的目标方针、政策和中层领导者的指示以及负责下属的具体的工作等。需注意的是：进行这样划分的标准是工作性质和内容上的差异而不是工作的重要性。,高层管理者,中层管理者,基层管理者,操作者,组织的层次,处于组织不同层次中的管理者的时间分配,管理者三流管理者 自己做事二流管理者 带人做事一流管理者 让人做事超一流管理者 让人思考,沟通 29%,传统 管理 32%,HR 20%,网络 联系,19%,传统 管理 13%,沟通 28%,网络 联系,48%,HR 11%,平均的管理者,成功的管理者,沟通 44%,HR 26%,传统 管理 19%,有效的管理者,网络 联系 11%,2、管理者的类型的划分依照管理者从事管理的工作领域以及专业性质的标准，管理者可以划分为综合管理者和专业管理者两大类。综合管理者是指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。专业管理者是只负责组织中某项职能的管理者，如市场营销、人事工作等。,二、管理者的角色实质上就是探讨管理者在组织中世纪发挥什么样的功效。1955年，美国管理学家德鲁克首先提出“管理者角色”这个概念，并认为管理者所扮演的角色大体上分为三类：（1）管理一个组织，以求得生存和发展；（2）管理管理者；（3）管理工人和工作；,20世纪60年代，加拿大学者亨利明茨伯格提出了管理者的三大类型、十种角色理论：（1）人际关系的角色。这种类型有三种角色，即挂名首脑、领导者和联络者。挂名首脑角色主要是履行组织与外界的交往，如主持签约、接待来访等。,领导者角色主要是与下属沟通和建立关系，激励和培训员工等；联络者的角色主要是保持与外界的接触和联系网络，如发感谢信、外部委员会的工作和有外部人员参加的活动。,（2）信息角色属于接受和传递信息，以便管理者充当组织的精神中枢的角色，主要有三个角色，即监察者角色、传播者角色、发言人角色。监察者角色是寻求和收集影响组织发展的内外信息的角色。传播者角色是要把组织内外信息传达给组织有关成员的角色。发言人角色是把组织的某些信息向外界宣布的角色。,（3）决策者角色即做出事关组织生存发展的重大决策的角色。主要由四个角色，即发起者角色、麻烦处理者角色、资源分配者角色和谈判者角色。发起者角色是充当改革和创新的发起者、设计者和鼓动者的角色。,麻烦处理者角色适当组织遇到重大难以预料的困难时采取纠正行动的角色。资源分配者的角色是充当分配组织各种资源的角色。谈判者角色是作为组织的代表对外谈判事宜的角色。,三、管理者角色的侧重,角 色,层 级,高层管理者,中层管理者,基层管理者,决策角色,信息角色,人际关系角色,重要,重要,重要,重要,四、管理者的基本技能不同类型、处于不同层级的管理者需要具备的技能是不一样的。美国学者卡茨认为管理者要具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。概念技能是指能够洞察组织以及组织所处环境的复杂性，并根据环境的变化迅速做出对某种客观事物发展规律的抽象概括和思维能力。,三种技能是任何管理者都需要具备的，但不同层级的管理者又会呈现出不同的侧重点，具体如下：高层管理者的技能要求是：概念技能最高，人际技能次之，技术技能最低；中层管理者的技能要求是：人际技能最高，概念技能次之，技术技能最低；基层管理者的技能要求是：技术技能最高，人际技能次之，概念技能最低；,第二章 管理理论的形成与发展,学习内容：1、了解管理思想与社会环境、地理位置等之间的关系；2、熟悉中国古代名家的管理思想；3、了解西方管理思想与理论的演变进程；4、熟悉西方名家的管理理论；,第一节 中外早期管理思想的发展一、中国早期管理思想1、管理思想的流派主要有两类：一种是渊源于古希腊文化传统的西方管理思想，它在近代资本主义条件下演变为具有一定形态的管理理论；一种是渊源于中华文化传统的中国管理思想，它具有明显的东方文化色彩；可惜的是，由于各种条件的限制，使得这种思想没能够系统化；,美国管理学家德鲁克指出：“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统和习俗的支配。”因此，要研究中外管理思想就必须要西欧那个历史条件和社会背景入手，进行历史的、综合的考察，才能得出科学的结论。,2、社会因素对中国古代管理思想形成的影响（1）地理位置中华民族生活在东亚大陆，一面临海，三面陆路，对外交通不便利而内部回旋余地又相当开阔的自然环境。其特点：一是向心。一方面讲集中、求统一，力求实现“协和万邦”、“仁政王道”，另一方面又造就了中国人民强烈的民族意识和眷恋国土乡邦的情怀。,二是求同。由于对外交流的不畅，使得管理思想和体制获得一个天然的“隔离屏障”，几千年来从未“断层”，使得管理思想极易融合；另一方面，强调统一，主张协同，追求和谐的境界；三是重人。大陆民族生活比较安定，血缘宗法关系非常紧密，管理活动中心是“人”以伦理关系为基础；,（2）物质生产方式中国”以农立国“，虽经过了一定的变迁，但以农业生产为基础的社会生活和社会结构却一直延续下来，很少变动。反映在管理思想上的特点：一是专制与民本相互依存；二是在管理方法上经验与理性相互补充；三是在管理规范上避免过与不及而力求保持适中水平；,（3）封建宗法制度宗法血缘关系渗透到社会生活的方方面面，并积淀成为一种一种极为强固的文化结构、心理力量和组织形式。其特征：一是家族型管理组织，强调”礼治”；二是伦理型的管理机制；三是心理型的管理方式，强调“求善”、“求治”，依靠榜样的力量和道德感召来调动和团结群众，达到管理目标；,3、中国古代名家的管理思想（1）孔子的管理思想A、“为政为德”的治国思想B、举贤才的用人之道C、和与中庸的管理哲学D、以信为本的生存法则例如：“与朋友交，言而有信。”,（2）老子的管理思想A、“道法自然”的政治管理思想老子说：“人法地、地法天、天法道、道法自然。” B、无欲、无私的人性理念。强调“清心寡欲”。C、“无为而治”的管理理念。道亦道,非常道,无为而不为,顺其自然.,（3）韩非子的管理思想A、中央集权的政治思想“事在四方，要在中央；圣人执要，四方来效” B、“法不阿贵” 治理思想“刑过不避大臣，赏善不遗匹夫” 。只有实行严刑重罚，人民才会顺从，社会才能安定，封建统治才能巩固。 C、”积极变革“的管理实践。韩非提出了以法治为中心，法、术、势相结合的政治思想体系。,（4）墨子的管理思想A、兼爱非攻的处事哲学；“爱人若爱其身”。 （墨子思想的核心）B、尚同尚贤用人之道。尚同是要求百姓与天子皆上同于天志，上下一心，实行义政。尚贤则包括选举贤者为官吏，选举贤者为天子国君。 C、节用节葬管理作风。,（5）管子的管理思想A、“天地为心”的心术论；B、“以人为本”的管理思想；C、“与时变”的创新思想；D、诚信者获益的管理思想；E、德能兼备的选人标准；,（6）孙子的管理思想A、”不战而屈人之兵“的最高境界；B、预测与决策关系全局；C、灵活机动的战略战术；D、人的因素决定胜负；E、维民是保的战争基点；,4、中国古代管理思想的基本特点（1）人是管理的重心A、管理国家应以人为本B、管理者必须“爱人贵民”C、管理的成败在于用人D、管理者要学会识人之方,（2）组织分工是管理的基础A、层次分明的组织体系B、劳动分工的思想C、明确组织内的相互关系D、家庭是最基本的组织形式,（3）农本商末的治国理念A、倡导以农富国B、强调保农限商C、主张以农固国（4）重义重情的管理价值观A、重义轻利的价值观B、义利兼得的价值观C、突出情对人的影响作用,（5）运用计谋实现管理目标A、以谋取胜为上策B、强调权变观念C、思先于行的管理思想（6）中庸是管理行为的尺度A、把中庸作为道德标准B、把中庸作为决策准则,二、国外早期的管理思想1、苏格拉底指出管理具有普遍性的思想；2、亚里斯多德在政治学中提出了许多关于管理和组织的观点：（1）劳动的专业化；（2）部门分工；（3）权力的集中、分散和代表制；（4）劳动协作；,3、意大利哲学家马基雅维里君主论中的有关思想他认为：”君主必须是一头狐狸，以便认识陷阱，同时又必须是一头狮子，以便使豺狼惊骇。“领导四原则：（1）要争取群众的支持；（2）维护组织团结；（3）要保持清醒的头脑和坚强的意志；（4）要以身作则；,4、亚当斯密在国富论中管理思想（1）劳动是国民财富的源泉；强调生产性劳动对于财富积累的重要性。（2）强调劳动分工对于提高劳动生产率的作用；他创造和发明了分工原理。（3）提出了经济人的观点；,5、巴贝奇的管理思想他是剑桥大学教授，其观点主要有：（1）推崇劳动分工（2）提出了”边际熟练”原则，即是对不同的工艺水平、劳动强度定出界限，作为支付报酬的依据。（3）主张劳资合作（4）重视对生产的研究和改进，鼓励工人提出合理化的建议。他还发明了手摇台式计算机，被称为”计算机之父”,6、克劳塞威茨的管理思想他是普鲁士的一位著名军事家，他提出：（1）管理大型组织的必要条件是精心的计划工作，规定组织目标；（2）管理者应该承认不确定性，从而按照旨在使不确定减少到最低限度的要求来全面分析计划；（3）决策要以科学而不是预感为根据，管理要以分析而不是直觉为根据；,第二节 西方古典管理理论一、科学管理理论代表人物是泰罗，也被称为“科学管理之父”。泰罗进行的试验中典型的是生铁装运试验和铁锹试验。,搬动生铁实验实验背景原来每个工人每天搬运量: 12T实验后每个工人每天搬运量:47.5T原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天工资:$1.85,铁锹实验实验前:干不同的活拿同样的锹铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量实验发现22P时效率最高铲不同的东西拿不同的锹生产效率得到提高,铁锹的效率曲线,每锹重量,效率,泰罗科学管理的四原则：1、对工人操作的每一个动作进行科学的研究，用以替代老的单凭经验的办法。2、科学的挑选工人，并进行培训和教育，使之成长。3、与工人进行合作，以保证一切工作都按科学原则去办。4、合乎逻辑的划分工人与管理部门之间的工作较色和工作职责。,科学管理的核心是提高效率，为了达到这一目的，泰罗制定了一系列的管理制度：1、工作定额原理。为每一个工人确定“合理的日工作量”，并提供必要的工作环境和工具。2、选择、培训和提高工人的劳动技艺。3、实行“职能工长制”。4、将计划职能与执行职能分开,5、实行刺激性的计件工资制。提出了“差别计件制”的刺激性付酬制度来调动工人积极性，并明确付酬的对象是工人而不是职位，根据公认实际表现来付酬。6、劳资双方为提高工作效率而合作。7、实行组织控制的例外原则。其实质就是授权问题。,二、管理过程理论代表人物是法约尔，代表性著作工业管理与一般管理。1、管理的定义管理与经营的区别在于经营的涵义要宽泛得多。,企业的六种基本活动：技术活动：即生产、加工、制造等活动。商业活动：即购买、销售、交换等活动。财务活动：即资金的筹措和使用。会计活动：即编制财产目录，进行成本统计、核算等活动。管理活动：即计划、组织、指挥、协调、控制等活动。安全活动：即设备的维护和保障职工劳动安全等活动。,2、管理的十四原则（1）分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一指导（6）个人利益服从集体利益（7）工人报酬,（8）集权（9）等级链（10）秩序（11）公平（12）人员稳定（13）首创精神（14）团队精神,三、行政组织理论代表人物是德国著名的社会学家马克斯韦伯，主要贡献是提出了“理想的”官僚行政组织理论体系，代表作是社会组织于经济组织。官僚行政组织理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。,（1）理想官僚行政组织的特点A、明确的劳动分工；B、自上而下的等级系统；C、人员的任用；D、职业管理人员；E、遵守严格的规章制度；F、组织中人员的关系；,（2）合法权力的来源权力是组织活动的基本保障。A、合理-合法的权力；（以法律为基础）B、传统的权力；（以世袭为基础）C、神授权力；（以信仰为基础）理想的管理行政组织就是以合理-合法的权力为基础。由于他在组织理论的贡献，也被尊称为“组织理论之父”.,巴纳德的自觉协作系统代表著作是经理人员的职能。他认为正式组织系统普遍存在三个要素：协作的意愿；共同的目标；信息的交流；这三个要素共同作用于组织才能使组织发展下去。同时他认为，权威要得到个人的认可才能接受，只有具备四个条件，个人才会承认这种命令的权威而接受命令：,（1）个人理解这个命令；（2）个人认为这个命令同组织目标一致；（3）个人认为这个命令同自己的利益时符合的；（4）个人有执行这个命令的能力；他还指出，正式组织中存在非正式组织，非正式组织起着三个作用：信息交流；通过协作医院进行调节，维持正式组织不可缺少的团结；维护个人的品德和自尊心。,第三节 行为科学理论可以分为两个阶段：前一阶段也就是人际关系学说，形成于20世纪30年代，以梅奥的“霍桑试验”为代表。后一阶段也就是组织行为理论，形成于20世纪50年代，以麦格雷戈的X理论为代表。,一、人际关系理论古典管理理论是建立在“经济人”的基础上的，认为人是完全理性的动物，人工作的最终目标就是金钱，金钱是激励人的唯一手段。人际关系理论认为金钱并不是刺激人积极性的唯一手段，人是情感的动物，人除了金钱的需求外，更需要的是情感的关怀。,（一）霍桑试验霍桑试验是由哈佛大学的心理学教授梅奥等人受西方电气公司的委托，在芝加哥近郊的霍桑工厂进行的，历时近8年时间，共进行了四个阶段的实验。1、工厂照明实验（19241927）主要测试的是车间照明变化对生产效率的影响。,实验的结果：工厂的照明情况对生产率的影响很少甚至是没有什么影响。随后，还在工资报酬、休息时间、工作日和工作周期等方面进行了实验，依然得出了与设计者相反的结论。实验总结：工作条件的好坏与生产率没有直接关系，但工作条件与工人的行为有关系。,2、继电器装配室实验（1927/41928/4）主要是为了了解工作时间和其他条件的变化对生产效率的影响。实验结果：工作条件的变化，对生产率的影响几乎为零。,3、大规模的调查和访问（19281931）主要是为了了解工人的工作态度和思维情感而进行的全厂范围的谈话。实验结果：通过对全场2万多名工人的访谈，发现监督工作、士气和工作效率之间存在着密切的关系，而且“任何一位员工的绩效都受到其他人的影响”。,4、接线板接线工作室实验（19311932）主要是为了验证谈话的结论，了解计件工资制的作用。实验结论：一个工作小组为每个成员规定了合理的工作定额，每个职工在集体中的融洽性和安全感较奖励工作计划更为重要的作用。,霍桑试验结束后，梅奥在1933年出版了工业文明中人的问题艺术，提出了许多不同的新观点：1、工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。2、企业中不仅存在正式组织，还存在非正式组织。3、新型的领导在于通过提高员工的“满足度”和“士气”来提高工作效率。,二、行为管理理论的后期发展（一）关于人的需求、动机和激励问题研究代表人物是马斯洛，他在激励与个性一书中提出了著名的需求层次理论。该理论主要包括：一是人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到什么、尚缺什么。二是人的需求是有层次之分的。,马斯洛需求层次理论,（二）关于“人性”问题的研究代表人物是美国麻省理工大学的麦格雷戈教授，他提出了著名的“X理论”和“Y理论”。“X理论”的基本假设：（1）员工天生不喜欢工作，只要有可能，他就会逃避工作；（2）采取严厉的惩罚措施是保证员工完成组织目标的最有效手段；（3）员工往往会安于现状，不思进取；（4）大多数员工追求一种稳定、安逸的生活，缺乏斗志；,“Y理论”的基本假设：（1）员工把工作当做一种享受，如同休息和娱乐一样；（2）惩罚和控制不是让工人工作的最好方法，员工通过自我指导去完成自己的工作；（3）人是主动的承担责任而不是逃避；（4）大多数人是具有想象力、创造力的，而不仅仅知识被动的完成工作；,第四节 现代管理理论一、系统管理理论这一理论盛行于20世纪60年代，代表人物有卡斯特、米勒、约翰逊等。基本思想：组织就是一个由许多子系统形成的系统，而这个系统又是环境大系统的一个分系统，它与环境进行各种资源的交换。作为组织的管理者，就是要使组织内部的各个子系统相互协调，同时又要使组织系统适应环境，获得生存和发展。,系统理论在企业中的应用：1、企业是由人、物、财、设备、人物和信息等相互联系的要素在一定目标下组成的统一体，企业的发展受到这些要素的影响，特别是认得要素对组织影响最大。2、这些要素分别构成企业的子系统，如目标子系统、技术子系统、社会心理子系统等。3、企业是一个开放的系统，同外界环境系统不断的进行相互作用，并不断的自我调节以适应环境的变化。,二、决策管理理论代表人物有西蒙等，其中西蒙的渐进决策理论最为有名。基本观点：1、决策贯穿于管理全过程，管理就是决策；2、决策过程包括四个阶段：一是情报收集阶段；二是设计活动阶段；三是抉择活动阶段；四是审查活动阶段；,3、决策标准为满意标准，其人性假设是”行政人”或”管理人”。4、根据决策的内容的重复程度，可将决策分为程序性决策和非程序性决策；根据决策面临的自然状态，可以分为确定性决策、风险型决策和不确定型决策。5、决策过程与组织的集权和分权的关系。,三、经验主义管理理论代表人物主要是德鲁克、纽曼和斯隆等人。理论假设：通过研究个别大企业的管理经验，通过各种成功和失败的典型案例来揭示管理的奥秘，从而教会人们运用相关经验去处理和解决现实中的问题，以达到有效管理的目的。,基本观点：1、企业经理着重做好两件事：一是要有效调动组织的各种资源为实现组织目标服务，特别是开发人力资源；二是经理人员在做决策时要统筹兼顾，不能只顾眼前而忽视长远。2、建立合理的组织结构。3、主张将科学管理学派和行为学派理论结合起来使用。4、倡导实行目标管理。,四、权变管理理论形成于20世纪70年代，代表人物主要有伍德沃德、劳伦斯、洛希等。权变理论的核心是力图研究组织的各个子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和机构。它强调在管理中要根据组织所处的内外条件的变化随机应变，针对不同的条件寻求不同的管理模式、方案和解决方法。,五、管理科学理论管理科学学派又称为数理学派、数量学派，代表人物有伯法等人。他们研究注重的是定量模型的研究和应用，以求得管理的程序化和最优化。基本观点：1、只要管理或组织、计划、决策使一个逻辑过程，就能用数学符号和关系式来表示。管理基本上是一种数学程序、概念、符号和模型的演算。,2、管理中的人是理性人，组织是追求自身利益最大的理性结构，经济效果是其根本的活动标准。3、管理科学基本上经历了运筹学、系统分析、决策科学化三个阶段。“管理科学”理论的基本特征：以系统论的观点、数学和统计学的方法、计算机的技术为现代管理的决策提供科学地依据，帮助管理者作出科学的决策。,第三章 管理环境,学习内容：1、了解管理环境的一般知识；2、熟悉组织于环境之间的关系；3、掌握管理环境分析的方法；,第一节 管理环境的构成一、管理环境的概念管理环境就是存在于组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。管理环境可以分为内部环境和外部环境两个部分。内部环境如组织结构、人员配备、设备、基础设施等；外部环境如供应链、市场、顾客、政府关系等；,根据各种因素对组织业绩的影响程度的不同，外部环境又可以分为一般环境和任务环境。一般环境是指某一特定社会中对所有组织都发生影响的环境因素，如政治、经济、文化、社会、技术、自然等环境；任务环境是指与特定组织直接发生联系的一些环境因素，包括供应商、顾客、竞争对手等；,二、一般环境（一）经济环境1、国民经济发展规模和发展速度、经济结构的状况；2、消费者收入的变化；3、消费者支出的变化；4、消费者储蓄和信贷的变化；,（二）技术环境1、科学技术、工艺发展的速度和规模越来越快；2、企业的创新机会更加广泛；,（三）自然环境1、地理位置是影响组织活动，特别是企业生产经营活动的重要因素；2、气候条件及其变化；（四）文化环境1、价值观念；2、文化水平；3、审美观念；4、宗教信仰；（五）政治环境,（六）法律环境主要因素：1、法律规范，特别是与组织活动有关的法律规范。2、国家司法行政机关，主要是与企业相关的各种司法行政机关，如工商部门、税务部门、政府审计部门等；3、企业法律意识；,三、任务环境（一）供应商包括提供生产资料的供应商；提供人力资源的中介机构和组织；提供资金的银行、保险公司、股东等组织；提供人员培训的劳务机构；提供产品运输的运输公司等。对于组织而言，选择供应商一定不能唯一，要尽可能的多选择供应商，才能降低成本，提高竞争力。,建立良好供应商关系的举措：1、努力寻找共同的利益结合点，实现互惠互利、互惠互赢的局面；2、要制定正确的采购政策；3、保持与供应商密切的联系；,（二）顾客主要是指购买产品或服务的购买者，包括中间购买者和最终购买者。“顾客就是上帝“，顾客关系到组织特别是企业的生死存亡，因此，对于企业或组织而言必须要培育良好的顾客关系和忠实的顾客群体。,建立良好的顾客关系的举措：1、要牢牢树立”顾客至上“的理念，将千方百计满足顾客的需要作为企业的首要目标；2、要向顾客提供优质的产品和服务。3、加强与顾客之间的联系和沟通，建立一种持续的良好关系；,（三）竞争对手”竞争无处不在“。组织要生存、发展下去，就必须要勇于面对竞争。参与竞争首先要确定竞争对手（国人容易犯的一个错误就是”向后看“而不是”向前看“）然后在此基础上确定具体的竞争手段和策略。,（四）有关政府部门和社会组织与政府相关部门关系的好坏也将决定一个组织的生存和发展。因此，作为一个组织的管理者必须要协调好与政府相关部门以及其他社会组织之间的关系，才能保障组织的健康发展。实例：东星航空公司的破产,四、内部环境（一）组织文化习惯称为企业文化，是在一定历史条件下，组织及其成员在工作实践中，逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。可分为三个层次：物质文化层次、制度文化层次和精神文化层次。组织文化包括价值观念、组织精神、组织道德、组织目标、组织风尚和组织制度几个方面的内容。,组织文化的作用就是对员工行为进行潜移默化规范和引导，进而让员工自觉的接受这种文化的影响并积极、主动将其付诸于工作实践中去。实例：1、美国及时速递公司 2、麦当劳的”Q+S+C， V“,（二）经营条件组织内部经营条件的好坏必然影响到组织对外部环境的适应能力。如组织内部人员的构成状况就会影响到组织的外部竞争力。内部经营条件主要包括：人员因素；技术能力；资金情况；物质条件；行业的特点；,第二节 组织与环境的关系组织是一定环境中的组织，组织与环境之间是相互影响、相互制约的关系，一方面，环境对组织的存在与发展起着制约和促进作用；另一方面，组织的发展又会在某种程度上推动环境优化或恶化；,一、环境对组织的影响（一）环境对组织的决定作用环境对组织的决定作用主要表现在环境为组织活动及生存和发展提供必要的条件。,企业,供应链,销售链,供应商,市 场,（二）环境对组织的制约作用环境对组织的制约作用主要体现在环境对组织活动的限制和约束。企业的生产活动要受到市场条件的限制；企业的营销活动要受到顾客需求的限制；企业的经营活动要受到国家法律的限制；,二、组织对环境的作用人是具有主观能动性的，组织是以人作为最基本的构成单元，它也具有一定的能动性，也即是说，组织往往并不是消极的接受环境的限制和制约，一方面组织要受到环境的限制和制约，但另一方面组织又会不断的去改变和创新环境。,三、组织的社会责任（企业）企业是一个经济实体，在市场经济环境中，创造利润是企业的经济目标。但是企业又不得不面对社会责任这个问题。社会责任是指企业承担的有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。企业的社会责任有两种解释：一是使利润最大化；另一种解释是不仅仅是利润最大化，还应该保护和增加社会财富；,（一）企业直接社会责任1、产品和服务；2、顾客；3、职工；4、环境；5、政府和法律；6、公众形象；,（二）企业的间接责任企业的直接责任是明确而具体的，但是间接责任就抽象得多，而且范围也大得多。思考：企业承担社会责任与企业追求利润最大化的目标是冲突的吗？,第三节 管理环境分析一、管理环境的特征（一）管理环境是不断变化的；（二）管理环境具有差异性；（三）管理环境的相关性；（四）研究环境的目的性；,二、环境分析的方法（一）环境分析矩阵这种分析方法主要从环境的变化程度和环境的复杂程度两个维度来分析环境的不确定性。1、环境的变化程度主要是指环境要素的改变程度。分为动态环境和稳态环境,2、环境的复杂程度主要是指环境要素的数量。可分为复杂环境和简单环境3、环境的不确定性矩阵综合分析环境的变化程度和环境的复杂程度。,（ ）较低的不确定性1、大量的外部环境要素，而且要素不相似2、要素维持不变或缓慢变化,（）高不确定性1、大量外部环境要素，而且要素不相似2、要素常常变化且不可预测,（）低不确定性1、外部环境要素少，而且要素相似2、要素维持相同或缓慢变化,（)较高不确定性1、少量外部环境要素，而且要素相似2、要素常常变化且不可预测,复杂,简单,稳定,不稳定,（二）波特模型这种模型是由美国哈佛大学的迈克尔波特教授提出的。这种模型主要是从五个方面来分析组织（企业）的内外环境，它们分别是行业内现有的竞争者、潜在的进入者、替代品、顾客、供应商。这五种力量对组织的威胁和压力是不一样的，依次是现实竞争的威胁、潜在进入的威胁、供应商的威胁、顾客的威胁以及替代产品或服务的威胁。,潜在的新进入者,产业中现有的竞争者,替代品,供应商,购买者,供应商抬价还价能力,新进入者的威胁,购买者的讨价还价能力,替代品的威胁,1、产业中现有的竞争者竞争是组织面临的一个基本环境，要想在竞争中处于有利地位，首要的就是要面对竞争。具体来说就是要熟悉竞争对手的情况：（1）竞争对手的基本情况 数量 质量 分布,主要竞争对手,（2）主要竞争对手情况 销售增长率 市场占有率 产品获利能力（3）竞争对手的发展方向如产品的发展方向、企业经营战略的改变等。,主要竞争对手,一般来说，在现有竞争对手通常会以人们熟悉的方式来争夺地位和市场，战术应用通常就是价格战、广告战、产品引进、增加顾客服务以及提高售后服务等。,2、潜在的新进入者对于一个产业而讲，潜在的进入者威胁的大小取决于进入的壁垒的高低和准备进入者可能受到的现有企业的反击。如果，壁垒高筑或新进入者认为严阵以待的守城者会坚决的报复，则这种威胁就会较小。一般而言，存在的六种进入壁垒：规模经济、产品差异化、资本需求、转换资本、获得分销渠道和政府政策等。,3、替代品的压力替代品是指具有相同功能或使用价值的不同类产品。一个产业的所有公司都会与替代产品的企业竞争。替代产品设置了产业中公司可谋取利益的上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代产品的价格性能选择的机会越有吸引力，产业利润的“上盖”压得越紧。,4、购买者的讨价还价能力购买者对于组织的影响主要体现在两个方面：一是购买者的需求和偏好；二是购买者讨价还价的能力。前者将直接决定企业产品的生产与销售；后者将直接决定企业产品销售量的大小。购买者讨价还价能力的因素：一是购买量的大小；二是产品的稀缺性；三是产品的重要性；,5、供应商的讨价还价能力供应商对企业的正常生产经营起着非常重要的作用，主要体现在：一是供应商能否准时提供生产要素，将直接决定企业额的生产能否进行下去；二是提供生产要素的质量和价格将直接决定企业的盈利水平；供应方分析的内容：（1）供应商的多样化；（2）供应商的集中度；（3）替代品的可能性；（4）建立自主的原料生产基地；,（三）SWOT分析法SWOT分析法是一种综合考虑了企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势（strengths）,W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是指企业外部环境中的机会（opportunities），T是指企业外部环境中的威胁（threats）。,企业内部优劣 势,企业外部机会与威胁,外部机会（O）1，2，3， ,外部威胁（T）1，2，3， ,内部优势（S）1，2，3， ,内部劣势（W）1，2，3， ,SO战略：依靠内部优势；利用外部机会,ST战略：利用内部优势；回避外部威胁,WO战略：克服内部劣势；利用外部机会,WT战略：减少内部劣势；回避外部威胁,SWOT分析,SO战略通过考虑利用公司的优势，抓住机会的途径生产。在SO类型的情况下，企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。ST战略考虑利用公司的优势躲避威胁的途径。在ST类型情况下，企业面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。,WO战略力图通过克服弱点利用机会。当WO状态出现时，企业内部存在劣势，外部面临强大的威胁，应采取防御战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。WT战略基本上是防守型的，主要是为了使劣势最小化以躲避威胁。在WT条件下，企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。,三、环境分析的程序（一）确定主题确定环境分析的内容。（二）初步情况分析（三）收集各种资料1、原始资料（消费者、供应商、竞争者等）2、二手资料（国家政策、组织内部材料、期刊杂志等）,（四）资料的整理1、资料整理2、资料分类3、资料统计4、资料分析（五）环境的预测,第四章 管理决策,学习内容：1、理解决策的定义、作用及原则；2、了解决策的类型及特点；3、掌握决策的程序及基本方法,第一节 决策的性质一、决策的定义决策是管理工作的一项重要元素。正因为如此，西蒙提出了“管理就职决策”的著名论断。决策活动的最直接的含义就是在若干可供选择的方案中作出决策。具体而言，决策就是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择。,二、决策的原则1、有限理性决策美国的经济学家和管理学家西蒙提出了“有限理性”的概念，他从知识的不完备性、困难的预见、可能行为三个层面论述了理性的程度，得出的结论就是决策不可能是完全理性而是有限理性，进而在方案的选择上就只能是“满意”而不能是“最优”。,其根本原因在于：1、决策时不可能掌握全部的信息；2、不可能拟定全部可能的备选方案；3、不可能对每一种方案的所导致的后果都考虑得清清楚楚；4、决策者不可能具有决策所需的全部知识；,2、决策所需遵循的具体原则（1）目标性原则（2）可行性原则（3）选择性原则（4）动态性原则（5）风险性原则（6）民主性原则,3、决策的原理（1）参与决策的人数越多，每位决策者分担的责任越小；（2）在决策者素质一定的约束条件下，个人决策比集体决策的风险大得多；（3）决策人数越少，决策”推销 “成本越高；（4）决策者越超脱，就越能从新的角度提出决策中的问题；,三、决策的影响因素（一）环境决策使环境的产物，是在具体环境中进行的。环境对决策的影响表现在：1、环境的具体特点对组织活动的选择产生影响；2、对环境变化作出反应的习惯模式也对组织活动选择存在影响；,（二）过去的决策过去的决策往往会成为当前的决策的一个参照物或标杆，有时甚至会直接作为当前的的一部分。当然，当前决策受到过去决策的制约和影响程度，主要取决于过去决策与目前决策之间的关系（联系的程度）。,（三）决策者对待风险的态度通常而言，决策者如果思想比较保守，对待风险往往就会做出消极反应，进而害怕决策（尤其是一种全新的决策时）；如果决策者本身有很强的魄力，对待风险往往就会做出积极反应，进而在决策方面也会表现得比较积极。,（四）组织文化组织文化主要是对组织成员的思想和行为产生影响。保守的企业文化往往会限制组织成员的创新意识，进而还破革新和承担责任。积极的企业文化往往是提倡革新、鼓励创新，组织成员的思想会比较开放，善于吸收新的东西，风险意识也比较强。,（五）时间时间对决策影响主要表现在：如果决策需要要短时间进行，必然会影响决策信息的收集、决策方案的选择等，进而影响决策的科学性；如果决策时间比较宽松，决策者可以在充分获取信息的基础上进行方案的选择来保障决策的科学性和可行性；此外，还有决策者的素质、决策的体制、信息的来源等都会影响决策。,四、决策的作用1、决策贯穿于管理过程的始终；2、决策正确与否直接关系到组织的生存与发展；3、决策能力是衡量管理者水平高低的一个重要标志；,第二节 决策的类型一、长期决策、中期决策与短期决策这种分类的标准时决策的影响时间。长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。这种决策通常又称为宏观层面的决策，一般属于战略性决策。这种决策需要大量的决策资源，具有实现时间长（一般35或更长）和风险大的特点。,短期决策是指为了实现组织长远的战略目标而采取的短期策略手段，一般是一年以内。