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第三篇 培训与开发第八章 培训需求分析第一节培训需求分析概述1. 培训需求分析反映了企业要求具备的理想状态与现实状态之间的差距，这个差距就是培训需求。2. 当企业出现一些问题，只有通过培训才能解决或才能更好解决时，培训需求才应运而生。3. 培训需求分析，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。4. 培训需求分析主要由两部分工作组成，即培训需求调查和调查结果分析。5. 培训需求调查既可以由企业高层管理者、培训主管等发起，也可通过部门自我申报等形式来收集需求信息。6. 培训需求分析是指确定是否需要培训、谁需要培训、何时需要培训、需要何种培训等的一种活动或过程。7. 培训需求分析是培训的首要工作，是培训计划制订、培训方案设计、培训实施与评估等整个培训工作的基础。8. 培训需求分析的作用：确认差距；前瞻性分析；保证人力资源开发系统的有效性；提供多种解决问题的方法；分析培训的价值及成本；获取内部与外部的多方支持。9. 培训需求分析的基本目标是确认差距，即确认任职者的应有状况同现实状况之间的差距。10. 企业的发展过程是一个动态的、不断变化的过程，当组织发生变革时（不管这种变革涉及技术、程序、人员，还是涉及产品或服务的提供问题），培训计划均要满足这种变化。11. 制订培训计划时，就要充分考虑到人力资源开发的需求，为人才储备做好基础性工作。12. 解决需求差距的方法很多，有些可能与培训无关的方法，或者是几个方法的综合等。针对不同的情况可选择不同的培训方法。最好的方法是把几种可供选择的方法综合起来，制订包含多样性的培训策略。13. 培训需求分析可以从组织、任务和人员三个层面进行分析。组织分析是指在既定的企业使命、战略条件下决定相应的培训需求，为培训提供可利用的资源及管理者和员工对培训活动的支持。任务分析包括确定重要的任务及需要在培训开发中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。人员分析包括厘清工作绩效不令人满意的原因，是知识、技术、能力的欠缺，还是属于个人动机或工作设计方面的问题；明确适当的培训对象做好培训准备。14. 组织分析通常要先于任务分析、人员分析进行。任务分析和人员分析通常是同时进行。15. 组织分析从以下几个方面进行：明确组织战略导向；了解组织氛围；了解组织资源。16. 培训的战略性角色影响着培训的频率和类型及公司培训部门的组建模式。17. 实行紧缩投资战略的公司会比实行其他战略的公司更看重诸如新职业介绍和寻找工作技能方面的培训。18. 同事和管理者对培训的支持在员工参与培训的热情和动力方面具有十分重要的作用。培训效果是否满意的关键在于同事和管理者对参与培训活动是否抱有积极的态度，是否愿意向培训对象提供有关如何在工作中有效利用培训中学到的知识、技能、行为方式的信息，并为培训对象提供在实际工作当中应用培训所学内容的机会。19. 可利用的资金数量是决定培训工作的重要因素。知识资源条件，如组织的设施、现有相关资料及组织内部的专业力量也会影响培训工作的开展。20. 任务分析是在特定工作岗位的层次上进行的，主要包括查看工作描述和工作规范，确定某个工作的业绩产出标准，要达到此产出标准所必须完成的任务及完成这些任务所需的知识、技能、行为、态度等，所有以上任务分析最终的结果决定了培训的内容。21. 重要性关系到某项工作的具体任务、行为及这些行为发生的频率，某项任务发生的频率越高，说明此任务对整个工作的重要性越高。水平则是对员工完成这些任务的能力要求，这在一定程度上反映了从事此项任务的门槛高度。22. KSAO：K(knowledge)是指执行工作任务需要的具体信息、专业知识、岗位知识；S(skill)是指在工作中运用某种工具或操作某种设备及完成某项工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验A(ability)包括人的能力和素质，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容；O(others)主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质，包括对员工的工作要求、工作态度、人格个性及其他特殊要求。23. 第三，有关工作任务的问题。可以从以下角度提问：执行该任务的频率如何？完成各项任务需要多长时间？该任务对于完成整个工作有多重要？学会完成此任务有多困难？24. 任务分析过程中，应该注意以下几点：任务分析不仅是要明确应该做什么，还应该清楚现实中员工是怎么做的；任务分析是一个解构的过程，首先要将工作分解成职责和任务；收集信息要采用多种方法，这样才能保证所收集信息的完整性、丰富性；为了使任务分析得更有效，应该多从专门项目专家那里收集信息，专门项目专家包括熟悉该项工作的在职人员、经理人员和雇员；任务分析过程中，沟通非常重要，良好的沟通有利于完成更为完整、真实的任务分析信息；在作任务分析时，必须与公司的长期战略、短期规划相结合。25. 简单地说，人员分析的关键就是找出哪些人员“不愿”，哪些人员“不能”，这样才能有针对性地设计培训方案。26. 要做好人员分析，首先要确保人员已经做好受训准备。受训准备是指员工是否具有相应的学习课程内容水平，并且可以应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）；工作环境是否利于学习，同时又不会对工作业绩产生太大影响。27. 人员分析时，主要分析个体特征、工作输入、工作输出、工作结果和工作反馈，经分析以后得到相应的培训需求。个体特征是指员工的知识、技能、能力和态度。工作输入是指指导员工应该做些什么、怎样做和什么时候做，还包括那些提供给员工以利于其完成工作的资源。工作输出是指工作绩效水平。工作结果是指员工由于业绩良好而得到的奖励。工作反馈是指员工在执行工作时收到的信息。28. 培训需求分析的时机：行业或相似组织中已经出现或经常出现的问题；2.新员工导向培训；新设备或新程序引进；员工提升和晋级；组织重组和变革；29. 培训需求分析中的常见误区：注意力全部集中在个人的绩效差距上；一定要从培训需求分析开始做起；进行问卷调查；只采集软信息或只采集硬信息。30. 问卷中大量的开放式问题使反馈的意见相当分散，而且与组织运作没有太大的关系。另外，泛泛的问卷调查，在调查内容和对象上缺少事先的精心设计，在调查的过程中缺乏必要的引导，通常导致“走过场”，不能解决问题。第二节 培训需求分析实施31. 要成功地进行培训需求分析，必须做好充足的准备。主要工作包括以下三方面：理解组织使命和战略；了解组织的整体能力结构和绩效状况；做好分析前动员。32. 只有对组织的使命有较深刻的理解，才能使培训需求分析做到有针对性和目标性。组织战略在一定程度上决定了培训的方向、方式和评估的方式。33. 从培训需求分析到培训实施，再到培训效果评估，是一个随时与员工沟通的过程。34. 做好访谈工作所必须注意的：确定访谈目的，明确访谈所要了解的关键信息；准备全面的访谈提纲；营造融洽、相互信任的访谈氛围。35. 访谈法的缺点是：访谈占用较多的人力，成本较高，故只能针对少数对象，组织一般很少推出大规模的访谈计划；因为访谈内容中有较多的开放性和非结构性的问题，所以对收集到的信息很难进行量化分析；访谈的效果对访谈者的访谈能力和技巧的依赖程度较大。36. 问卷调查法的优点主要在于：人均调查的成本低，同一份问卷可以反复使用，甚至可以对不同组织层级的人员使用；对收集到的数据较容易进行分析和统计，这主要是因为问卷是标准化的，而且封闭式的问题占相当的比例。37. 问卷调查法的主要问题是：对问卷设计的要求较高；被调查者很少有发挥的空间，因为被调查者必须按试卷的思路和框架进行回答，更何况试卷中有大量的封闭式问题，这样就很难发现新的和更深层面的信息；低返回率的可能性，当被调查者对问卷内容不感兴趣，或感到答卷成本高（取决于问卷的长度和难度，邮寄、上网的费用和方便程度等），就会出现调查问卷有去无回的情况。38. 观察法的适用范围有限，只适用于那些能够通过观察加以了解的工作，不适用于那些复杂程度高的工作。39. 关键事件是指那些对组织目标的实现起较大作用或阻碍作用的事件，是工作过程中对组织绩效有重大影响的事件。如系统故障、重要客户的获得或流失、产品的次品率和员工的主动离职率突然上升、重大事故等。40. 关键事件的记录是培训需求分析的重要信息来源。41. 关键事件法的成效在相当的程度上取决于关键事件的记录情况。42. 培训需求的确认一般确认方法如下：绩效面谈确认；主题会议确认；正式文件确认。43. 培训需求分析报告的撰写：培训需求分析实施的背景；开展培训需求分析的目的和性质；概述培训需求分析实施的方法和过程；培训需求分析信息的陈述或表示，并阐明分析结果；解释、评论培训需求分析结果并提供参考意见；附录。第九章 培训计划制订第一节 培训目标设计44. 培训目标是指培训活动的目的和预期效果，具体而言，是关于培训对象在完成任务培训后应该表现出的行为（行为改变）、行为赖以发生的特定环境条件和组织可以接受的业绩标准。45. 培训目标一般包括以下三个构成要素：内容要素、标准要素、条件要素。内容要素：即组织希望员工做什么（绩效）。标准要素：组织期望员工以什么样的标准来做这件事情。条件要素：即在什么条件下要达到规定的标准。46. 培训目标的内容要素主要可以分为三大类：知识的传授、技能的培养、态度的转变。知识的传授，即通过培训使员工具备完成职位工作所必需的基本业务知识，了解组织的基本情况；技能的培养，即通过培训使员工掌握完成职业工作所必需的技术和能力，如谈判技术、操作技术、应变能力、沟通能力和分析能力等；态度的转变，即通过培训使员工具备完成职位工作所要求的工作态度，如合作性、积极性、自律性和服务意识等。47. 确定培训目标的意义：确定培训内容与培训方法的基本依据；培训活动效果评估的主要依据；确定培训目标有利于引导受训者集中精力完成培训学习的任务。48. 企业在组织培训活动中常犯的一个错误就是在既定的培训主题之下，把一些相关但价值不大甚至是毫无价值的东西罗列在一起，看似培训了不少内容，其实收效甚微。49. 企业在培训活动效果评估中存在的问题，在于没有明确、客观的依据可遵循，这是导致企业培训活动效果评估流于形式的主要原因。没有制定明确的培训目标，也就不可能基于培训目标得出相应的评估指标。50. 培训目标所指向或预期的培训成果可分为认知成果、技能成果、感情成果、绩效成果和投资回报率五大类。认知成果：用来衡量员工对培训内容中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度。技能成果：用来评价员工在技术或技能运用，以及行为方式上的提高程度，包括员工对一定技能的学习获得及在实际工作中的应用两个水平。感情成果：用来衡量员工对培训项目的感情认识，包括个人态度、动机、忍耐力、价值观、顾客定位等在内的情感、心理因素的变化情况下，这些因素通常影响或决定个人的行为意向。绩效成果：用来衡量员工接受培训后对工作绩效的提高情况，绩效成果以受训员工的流动率、事故发生率、成本、产量、质量、顾客服务水平等指标的上升或下降来衡量。投资回报率：指培训的货币收益与培训成本（包括直接和间接成本）的比较，可用来评价组织培训的效益。51. 设置培训目标的注意事项：（1）设置培训目标必须和组织的长远目标相吻合，要与组织资源、培训条件相协调，培训目标的制定既要有足够的难度和挑战性，又要切合实际，不宜过多过高；要简明扼要、具体明确、易于操作；具有较完备的体系结构，即在完成员工培训的期望目标下，应有与之相配套的足够的子目标。（2）培训目标的正确制定还应考虑员工对接受相应培训的准备情况。不仅要了解员工缺少什么，而且要清楚员工具有什么，只有确保员工为其做好受训准备，培训目标才能被有效实现。（3）评价员工对培训的准备情况包括：看其所在工作环境是否有助于学习，且不妨碍工作业绩；看其知识能力、态度、信念等个体特征是否具备了完成相应培训的学习基础，以及把培训内容运用到工作之中的技能和条件；看其学习培训内容的愿望或动机的强烈程度。52. 培训目标是文字、符号、图画或图表的组合，指出了培训对象应该从培训中取得的成果。第二节 培训计划编制53. 培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。54. 培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。55. 长期培训计划的重要性在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置。56. 中期培训计划起到了承上启下的作用，是长期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物，因此并不是可有可无的。57. 在制订短期培训计划时需要着重考虑的两个要素是可操作性和效果。58. 培训计划的内容：培训的意义、培训的目标、培训对象、培训负责人、培训内容与形式、培训预算。59. 培训计划在实施过程中可能会遇到一些问题，因此要对培训计划进行修改，并不断完善。第10章 培训的组织实施第1节 培训方法的选择与运用60. 一般情况下从学习成果、学习环境、培训成果转化、成本等几个方面对培训方法进行比较和选择。61. 与传统方法相比，新技术培训方法适用于如下情况：有充裕的资金；培训对象在不同的地域，且培训的交通费用较高；新技术的日益推广是公司的一项经营战略，新技术可以用于产品制造或服务过程中；员工的时间与培训项目日程安排发生冲突等。62. 选择科学的培训方法必须注意以下几点：在选择培训方法时，要把培训目标放在第一位；应根据受训者的不同特点来决定需要采用的培训方法；培训方法应为培训内容服务；根据培训预算成本进行选择；要考虑不同培训方法的优缺点、使用范围和效果等因素。63. 对于新员工，需要对组织有全面的感性认识和理性认识，应更多采用实习的方法；64. 对于基层员工，由于文化基础的限制，培训应选择容易理解的、参与性强的，如角色扮演、游戏活动、实践练习等方法；65. 对于跨国公司的员工，因文化背景、国家发展程度的不同，存在一定观念和习惯的差别，应充分考虑以上差异选择合适的培训方法；66. 对于客户，应选择讨论式、活动式的培训方法，让客户在相对轻松的气氛和环境中得到启发，或对企业和产品产生更加全面的认识和信心。67. “90后”“80后”员工是伴随着计算机、网络长大的一代，思想活跃，接受新事物快，对于这些员工应采取更为灵活的培训方式。可利用计算机辅助培训、网络培训、多媒体远程培训等新兴技术，并通过建立QQ群、微信群、论坛、博客等，使受训者自主安排参与培训的时间，积极参与讨论，促进培训成果的转化。68. 对于知识性课程，采用课堂培训法比较合适，因为知识性课程涵盖的内容较多，且理论性较强，课堂培训方法更能够体现其逻辑相关性；69. 对于技能性课程，采用角色扮演法更合适，因为其目的是要求学员掌握实际操作能力，通过角色扮演的反复练习使学员本来不会做的事达到应用自如并能够创造性地发挥；70. 对于态度转化课程，采用活动游戏式的方法较为合适；71. 对于管理人员的培训宜用案例分析法；对于通才的培训宜用工作轮换法。72. 在培训方法选择的过程中，培训组织重点是了解不同方法的优缺点，了解不同方法在应用中应注意的问题。第2节 培训师的选择与培训73. 培训师一般具有如下特点：有教学愿望；知识丰富；表达能力强；耐心；有幽默感；来自受训者的尊敬；培训的热情。74. 培训师应该具有以下能力：观察与捕捉的能力；分析与总结能力；策划与组织能力；引导与应变能力；表达与沟通能力；学习与创新能力。75. 培训师必须掌握科学的教育规律。第一，要根据培训需求制订具体的教学目标，必须能够帮助学员解决实际工作中遇到的具体问题，以提高学员的实际工作技能；第二，科学设计课程内容，使课程内容与学员的实际工作相联系；第三，策划灵活、多样的授课方式，受训学员一般具有丰富的个人经验，培训授课应采取能够充分利用学员经验的课堂讨论、案例分析、模拟游戏或角色扮演等方式；第四，创造出一种学员感到自己被接受、被尊重、畅所欲言，并得到支持的学习氛围；第五，培训教师要有强有力的课堂控制能力，使课堂气氛活而不散，并具有感染力。76. 根据培训师的知识和经验、培训技能、个人魅力三个维度，以及其一般和好两种表现，可以将培训师从高到低分为八种类型。77. 最好聘请卓越型培训师，假如请不到也可以聘请专业型培训师、技巧型培训师和演讲型培训师。要防止聘请肤浅型培训师、讲师型培训师和敏感型培训师。千万不要聘请弱型培训师。78. 内部培训师的来源一般为各级管理人员和各职业职种的业务骨干。79. 来自组织内部的培训师有其特殊的优势：这些培训师能用组织熟悉的语言和事例来解释培训的内容，便于学员接受和理解；由于内部培训师了解组织的文化和战略，深知培训的具体目标，因而提供的培训更具有针对性。80. 建立内部培训师制度，尽可能地发现、培养和使用内部优秀员工，对于组织的发展、培训项目的实施和员工的成长均有重大的意义。81. 内部培训师制度的内容应包括内部培训师的选择对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、培训与开发及激励和约束机制等。82. 聘用外部培训师的优势在于：选择余地大，可根据需要选择不同档次的培训师；可带来全新的视角、理念、信息和风格；可提高培训的档次、学员的兴趣和培训的效果。83. 聘用外部培训师一个最大问题是组织对其不了解，或者了解的时间和精力成本太高。聘用外部培训师的第二个问题是培训师对组织不熟悉，所传授的内容可能不实用，或无法解决组织的实际问题。第三个问题是培训工作中的沟通和协调相对比较困难。当然，还有培训费用高的问题。84. 寻找卓越型培训师的途径：参加各种培训班；去高校旁听；熟人介绍；专业协会介绍；与培训公司保持接触。85. 选择外部培训师的方法：让培训师做一次试讲；索要一份培训师的简历；面谈；提供一份培训大纲。第3节 培训机构的选择86. 培训机构选择的步骤：确定培训目标，收集相关培训机构信息；与培训机构初步联系，发出征询建议书，并要求其提供相关培训课程的方案；对于接受征询建议书的可能的培训供应商，通过挑选确定23家候选机构，分别进行联系、比较，最终落实培训机构，进一步交流沟通，明确实施方案并执行方案。第4节 培训预算的编制87. 培训预算的构成：场地费；食宿费；培训器材、教材费；培训相关人员工资及外聘教师讲课费；交通差旅费。88. 一般来说，课程费用的确定包括三个方面：准备费用、指导课程的费用和管理费用。准备费用包括打字费、通信费、课程设计费和其他课前准备工作所花去的费用。指导课程的费用是直接和培训项目相联系的费用。一般包括培训师的工资，学员的工资、场地费、咨询费、伙食费、住宿费和其