红桃K十年历程.doc

红桃K十年历程至：董事长由：廖梦来题：红桃K 十年历程 2006年1月20日我从1996年开始进入保健品行业，进入保健品行业工作的时间与珍奥同岁，到今年已经是十周年。在这期间，在红桃K工作8年，在珍奥工作2年。离开红桃K加盟珍奥时，正是红桃K10周年，又正是珍奥新8年的起点。2006年，珍奥十年大庆。值此十年大庆，谨以此文献珍奥，献给我尊敬的主人陈玉松先生。红桃K十年历程l 前 言 2-3页l 一种想法 变成现实（1993-1995年） 4-7页l 广阔天地 大有作为（1996-1997年）8-12页l 盲目扩张 陷入困境（1998-2001年） 13-18页l 十字路口 几度徘徊（2002-2004年） 19-25页l 后 记 26-27页前 言作为一家生产保健品的民营企业，红桃K以单一产品红桃K生血剂进入市场，经过短短几年努力，创造了销售额突破20亿元，纳税过亿元，荣夺中国保健品行业第一个“中国驰名商标”，进入了国内医药行业“十强企业”,一跃成为中国保健品行业的龙头企业，成为保健品行业的一头紫牛。然而，立志要做百年企业的红桃K同样没有突破保健品企业富不过五载的怪圈。从1994年7月21日，武汉大大小小的公共汽车上全部贴上了“呼儿嗨呀，中国出了个红桃K！”的车贴广告开始，红桃K进入市场，然后一路走红，到1997年，创造集团公司净回款近16亿，达到了项峰。随后，虽然从国家相关部门得到了许多奖项（包括获得中国保健品行业第一个中国驰名商标），董事局主席、总裁谢圣明在这之后也被推选为两会代表，但市场销售情况就象流水，一直走低，直到去年（2005年）勉强维持在1亿稍高的水平。（图0-1 红桃K直年销售收入曲线）。2000年春节过过，作为一年一度年会会务工作班子，一批中层干部在东湖梅园住下来规划年度工作方案，当时在写到市场背景分析时我作了一个顺口溜：戏称为红桃K的十大埋伏：“向前看，三株巨人已完蛋；向后看，血尔登陆往前站；向左看，保健市场要规范；向右看，股票上市还在盼；向东看，上海丢了几千万；向西看，几只公鸡不下蛋；向南看低价货物到处串；向北看，市场死了一大半；向上看，政府官员在埋怨；向下看，基层员工不想干”。在这个时候，红桃K提出进行二次创业，然而，一次创业取得巨大成功的红桃K，其二次创业是不成功的。红桃K的起落，有多方面的原因。在中国，保健品行业是一个新兴产业，1982年诞生了第一个保健品太阳神口服液，消费者的保健意识才刚刚兴起，到1994年时，经过12年的发展，保健品市场有了200亿元左右的规模，市场竞争日趋激烈。此时，红桃K生血剂产品上市，由于其营销战略得当，红桃K成功、快速地启动市场，由此获得发展契机。然而，到1995年底，国家开始大力整顿保健品市场，一度十分兴盛的保健品消费，首次遭遇“诚信危机”，市场迅速萧条。1996年，面对严峻的市场形势，红桃K借助三株的经验，提出“农村包围城市”的营销发展战略，避开一线城市的激烈竞争，重点布局于二、三线市场，使红桃K进入高速发展的轨道。经过几年的艰苦努力，红桃K将补血产品占保健品市场的比例由2%提升为17%。98年和99年，巨人和三株的倒下并没有红当时已经站到第一位的红桃K提供空间，相反增加了压力，相继在2000年前后，保健品市场环境发生了较大的变化，竞争激烈程度迅速上升，红桃K遭遇到发展瓶颈，销售规模逐年下降，开始再次修正营销战略，实施第二次创业，实施多产品经营，并向城市进攻，而在这个时候，遇到了两大对手，一是以康富来主代表的境外企业的空战，另一个是正在兴起的会议营销的巷战。对于空战，红桃K没在实力上逊了一筹，对于巷战，红桃K不没有摸清楚到底是怎么一回事，拼了两年，销售业绩又降了一半。为了使红桃K能再次扬起，2002年，谢圣明花了600万请世界第二大咨询公司罗兰贝格进入红桃K进行销售组织结构和业务流程重组，同时在企业内“过三关”（过元老关、亲情关、机制关），将一批创业元老清出了红桃K，从宝洁等大公司聘请了一批职业经理人到红桃K进行营销企划管理。一年以后，清退出去了老人再也没有回来，而请进来的空降兵走得一个不留，红桃K的资产也因为“过三关”分割得再没有能力折腾。在几年以前，就有人提出问题：“红桃K还能红多久？”“到底谁能打破中国保健品企业富不过五载的怪圈？”实际上，中国加入WTO之后，医药保健品行业的国际巨头对中国巨大的市场虎视眈眈，如何“与狼共舞”，如何从发展到稳定，从稳定到永续，已经不仅仅是红桃K一个企业的事，而是国内保健品同行都需要进行研究的共同课题。我希望自己能够客观且全面地描写和分析红桃K的发展变化，所以文章是按照红桃K发展的时间顺序来安排的。然而，由于个人在红桃K所处的地位、掌握的信息和思维水平的局限性，难免显得粗浅和片面。1 一种想法 变成现实1.1 投资50万买一个想法1992年底，时任民办湖北省青年心理研究所所长的谢圣明经评为全国十大杰出青年，在北京受奖时和沈阳飞龙的老总姜伟睡在一个房间。一夜交流，谢圣明决定涉足保健品行业。2003年初，武汉市召开了一个科技成果恰谈会，谢圣明派副所长刘朝胜去参加恰谈会，在会上，武汉大学生物系副教授张庭璧宣布了他的一个想法：铁元素缺乏症（贫血）是世界四大营养性疾病之一，据统计，全世界超过20亿人口存在铁元素缺乏症（贫血），发展中国家更为突出。在中国，妇女、儿童的贫血发病率分别为47.3%和64.4%。1930年，德国科学家Fisher发现卟啉铁是世界上最佳的生血物质，由此他荣获了诺贝尔生物学奖，但一直未能解决卟啉铁的批量生产难题。他正在研究卟啉铁的批量生产的难题，但遇到了资金瓶颈，如果谁能出50万支持他的研究，可望获得一个极大的市场机会。当时，没有谁对一具尚在研究过程中的项目感兴趣，更没有谁相信一个副教授用50万元的研究资金就能解决世界上都没有解决的难题。但刘朝胜感兴趣了（他是学医的），在刘的劝说下，谢圣明决定投入这个项目，于是召开全体员工大会集资，愿意入股的入股，不愿意入股的作为借支付息。这样，张教授的研究资金就解决了。经过两年通过无数次试验，张教授及研究小组终于成功地攻克了这一难题，产品问世，取名为卟啉铁强化剂，后通过报纸征名，又改名为红桃K生血剂，该项目在1994年列入了国家火炬计划。这一段经历，红桃K人称之为花50万买一个想法。1.2 借鸡下蛋 借梯上楼有了技术成果，但要将其进入工业化生产还需要艰苦的努力。白手起家的红桃K，面临着既无厂房设备和生产技术基础，又缺资金和市场营销能力的窘境。如果按常规思路，工业化生产需要立项、审批、基建、设备安装、调试，然后再生产、销售，红桃K根本无力承担所需的庞大投资。通过调查，红桃K发现，不少国有制药企业存在大量闲置的厂房设备，产能利用率很低，如果能利用这些产能存量，不仅投产快、效率高，而且可以超越原始积累阶段，使产品直接进入规模化生产。根据这种思路，红桃K选择几家专业化程度高的企业分别进行生产加工，避免了基本建设和资金占用，突出了专业化优势，并使产品质量得到提高。通过委托加工，红桃K以少量的投入在一年时间内达到了产业化的目标，产值迅速上升。创业阶段的这种资本营运操作，红桃K人称之为“借鸡下蛋”、“借梯上楼”。创业初期，困难重重，由于企业规模小、人数少，大家心往一处想，劲往一处使，目标直指成功创业。正是依靠自己的智慧，依靠共同的努力，红桃K人闯出了一条成功创业之路。创业阶段的这一段激情，红桃K人称之为“拍着脑袋冒险，光着膀子干活”。1.3 产品诉求 品牌推广产品批量生产的问题解决了，如何抓好产品的市场营销，成为红桃K最为关键的新问题。红桃K人没有市场营销的实战经验，但他人的成功经验还是可以学习借鉴的。当时，保健品打开市场最为成功的是沈阳飞龙，依靠其神奇的广告战术，一举成功。沈阳飞龙的市场开拓经验，使刚刚步入市场大门的各保健品企业的经营者们眼睛一亮，似乎从沈阳飞龙身上读到了打开市场大门的秘诀，后起之秀的巨人、三株随之仿效，红桃K当然也不例外。市场营销学理论指出，人类的各种需要和欲望是市场营销思想的出发点。产品生产者实现组织诸目标的关键，在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手做得更有效、更有利地传送目标市场所期望满足的东西。因此，首先要很好地确定市场定位，着眼于顾客需要，开展一体化的影响顾客的活动，通过顾客满意获得产品销售。红桃K在产品诉求上是成功的。在向目标市场传达产品信息的时候，紧紧围绕“快速补血”的概念来操作，抓住下三个方面做深做透不放，而不扩大宣传。 针对性地传递有关铁元素缺乏症（缺铁性贫血）的健康知识，提倡“补血才是补根本”的概念，扩充补血市场。 通过简单的血常规医学检查，突出红桃K产品与其他保健产品的区别是“突破感觉疗效怪圈，效果客观可测”。 与传统的补血方式进行比较，突出红桃K产品的“高科技”含量，其效果比传统补血方式高8倍，能够“快速补血”。产品是品牌的承载体，产品的推广需要做好产品的品牌建设。品牌建设好了，产品才能在多元化和复杂化的市场竞争中突出重围。而品牌建设的核心是品牌定位和品牌推广。红桃K在创业之初，就非常关注自己的品牌建设，不仅对品牌进行了准确的市场定位，而且在品牌推广上不遗余力。整个武汉市都知道当年红桃K重金征求产品商标的故事，红桃K的创业者们为即将上市的新产品选择了一个妇孺皆知、朗朗上口的产品名字，这就是红桃K生血剂。此外，红桃K还使用了中国传统故事中的“王婆”来做产品形象代言人。这些举动，拉近了产品与消费者之间的距离。新产品上市是一个品牌推广的系统工程，其中较为关键的工作就是品牌信息的沟通。品牌信息的沟通，首先要抓住企业的顾客。经销商、终端、员工、消费者，四种顾客缺一不可，新产品上市只有抓住他们的需求才能有组织保证。红桃K在新产品推出时，选择在生产地武汉首先上市。如何制造产品上市的轰动效应，一下子就抓住经销商、终端、员工、消费者心，让红桃K人颇费脑筋。因为，这时候的红桃K资本很小，难于在常规大媒体上做出较大的动作。在仔细地研究了武汉市区的各种媒介形式后，红桃K人发现城市内的公共汽车整天穿行在大街小巷，视觉冲击性很好，是制造轰动效应的良好媒介形式。在公共汽车上做产品广告的主要形式是车身广告，但车身广告的成本是红桃K无法接受的。红桃K人采用了一种创新的广告形式车贴广告（在公共汽车的前后车窗上沿粘贴广告）。车贴广告尽管面积很小，但数量很大，最关键的是其使用成本很低（当时几乎还没有企业使用这种广告形式）。同时，红桃K人策划了几条冲击力非常强、十分适合车贴广告使用的广告语：“呼而嗨哟，中国出了个红桃K！”、“红桃K是王牌，有吃有喝补血快”“补血才是补根本，补血当然红桃K！”。大红的加粗黑体字，远远看去，非常醒目。1994年7月，一夜之间，盛夏中燃烧的大武汉，1000多台公共汽车、电车以及大街小巷上，同时出现了“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K！”、“红桃K是王牌，有吃有喝补血快”车贴广告和产品宣传画。如同发生重大新闻事件一样，武汉三镇到处都有人在谈论红桃K，不到二十天，红桃K生血剂已成为武汉人纷纷选购的商品。这样，就在1994年，红桃K实现了当年立项、当年投产、当年创收的惊人业绩,在开发的湖北、湖南、广东、浙江、江苏等几个市场，创造了0.18亿的销售加封，1995年，红桃K市场在全国更多的城市铺开后，又创造了1.8亿的销售业绩。1.4 承包到人 包产到户红桃K的营销策略，需要十分强大的地方组织体系支持，注重市场的地方性和差异性，而中央组织的管理比较薄弱，形成了比较浓厚的微观营销色彩。从表1-1中可以比较清晰地看出中央营销组织和地方营销组织在营销管理上的分工。中央营销组织为了刺激地方营销组织的积极性，在绩效考核上，采取全承包的形式进行管理，有效地推动了营销策略的贯彻执行，销售业绩迅速攀升。表1-1 红桃K的营销管理分工营销策略中央营销组织地方营销组织品牌建设和管理统一CI：统一企业标识；统一产品商标、包装；对品牌宣传的媒介、形式提出指导性意见。自主选择品牌宣传媒介；自主选择品牌宣传形式；在基本CI指导下，强调地方性。渠道建设和管理提出地方营销组织体系建设意见，强调直销的渠道建设方向。自主建立地方营销组织体系，自主发展渠道，自主建设渠道。人力资源管理对招聘、培训、考核等工作提出指导性意见自主招聘人员、实施职业培训、确定考核标准财务管理分区域实行承包管理自主确定成本管理标准；自主控制成本红桃K的营销策略，实质是一种微观营销的策略，造成了“小中央、大地方”的组织格局。这种微观营销的策略，形成了几种特殊的营销现象：1 品牌形象维护管理不够，产品知名度尽管很高，但美誉度很低；2 为了急于达到宣传效果，品牌刚性宣传很强、很硬；3 销售渠道的合作性差，价格体系的共同维护不够；4 区域市场的负责人对市场影响很大，更换频繁的销售区域销售状况很差；5 绩效考核随意性大，员工的工作积极性受一定影响；6 基层员工对企业的认同感不高，凝聚力不够；7 内部的财务管理比较乱。微观营销的雏形完全成形之后，对红桃K的品牌建设和渠道建设会产生较大的伤害，这种伤害在红桃K后几年的发展中逐渐体现出来。2 广阔天地 大有作为2.1 无怨无悔乡中行市场是不断发展变化的，成功的企业需要敏锐地洞察市场的变化，及时做出营销策略的调整，并在策略形成之后，强力执行，才能保持竞争活力，保证基业长青。在红桃K刚上市场的前两年（1994年和1995年），上长的速度是飞速的，1994年当年立项，当年投产，当年创收，实现了0.18亿的销售额，1995年，翻了10倍,实现了1.8亿的销售额，这种涨势激励着红桃K人，在新到来的1996年提出了保底3个亿，争取7个亿，想到10个亿的誓师口号。同时，为了实现这一目标，红桃K提出了广招精选，人民战争的组织策略。然而但实际情况是，96年的市场状况并不象红桃K人想的那么好，当时由执行总裁刘朝胜率领的第一支主力大军在华东、华北片区，3个月下来只销售了360万，全部销售额不够发放新招人员的基本工资。为什么会这样呢？实际上这种情况的出现是由国家的大环境决定的。可喜的是，在全国市场一片萧条的时候，出现了一个亮点湖南。湖南长沙由于1995年借用成功启动武汉市场用的车贴广告 “呼儿嗨呀，中国出了一个红桃K”触伤了湖南人民对毛主席的那份感情，被政府打压，被迫转向农村，在家民的房子上刷标语和在电线杆上贴招贴，几个月和积累后，到96年春，1-3月向总部回款270万。抓住这一线希望，总裁谢圣明亲自下市场一线，对湖北和湖南进行了为期40多天的对比调查（这其间包括住进韶山滴水洞读毛主席著作一周），回到武汉后，召开中高层干部会议，提出“农村包围城市”的发展战略。实施“农村包围城市”的发展战略是保健品行业前所未有的举动，有人认为红桃K是从三株学来的，其实不然。当时谢圣明提出走向农村的口号时，许多高层干部都极力反对，更多的省级总经理认为湖南的成功只是一个个案，按兵不动。直到农村市场的另一个典型被显现出来，才迅速推广下去。浙江的李正新经理在听了谢圣明总裁的调研报告后，对开辟农村市场将信将疑，但这种疑问没有影响他的行动速度（后来的事实表明，李正新和他带的队伍是在红桃K最有执行力的）。他选择湖州（当时还是一个县）做了一个实验，奇迹发生了，进入湖州一个半月，湖州销售突破了200万。这促成了谢圣明更大的信心，在5月18日召开了在红桃K著名的湖州千人会议。在会议是，谢圣明总裁作了“解放思想，越快越好，长驱直入，越深越好，驻乡进村，越多越好”的报告。并强硬地指出：“解的要执行，不理解的也要执行，在执行中理解”，并把总部的管理干部全部下派到市场去督办，凡不执行的现场拿下。当时确实因为这件事情下了许多经理的课，后来谢圣明总裁在年终大会上动情地说：管理无情人有情，常使英雄泪满襟。从这之后，也就确定了红桃K“无情管理，根本关心，政令畅通，事事落实”的十六字管理方针。浙江是红桃K继湖南第二个火起来的市场，湖州会议之后，在下半年，浙江市场提出了100工程创造100个月销售100万的县。事实上做到了，浙江在96年突破了1亿，湖南做到8000万。当时的市场就象吹气球一样壮大起来，96年全国市场销售达到7.8亿，并造成了供不应求，经销商先打款1个月后才能拿到货的现象。在市场壮大的同时，红桃K也总结出了农村市场营销的四大法宝小报、车贴、墙标、专题带。也可以说，这四大法宝是红桃K和三株在农村打拼的过程中共同研究出来的。2.2 走乡串村的背后原因红桃K走向农村是被逼出来的，95年湖南市场走到农村是因为被湖南政府的管理部门所逼，96年红桃K全面拓展农村是被大的经济环境所逼，只是红桃K走得更主动一些。这有一点象当年的红军。在红桃K上市的第三年，也就是1996年初，保健品市场风云突变。在我国保健品行业是个新兴产业，1982年中国才有了第一个保健品，中国消费者的保健消费意识刚刚兴起；到1994年，经历了12年发展，中国的保健品市场有了200亿左右的规模。然而，1995年底，国家大力整顿保健品市场，一度十分兴盛的保健品消费首次遭遇“诚信危机”，市场迅速萧条。当时，所有的保健产品都集中在大、中城市里争夺市场空间，市场的“整顿”使大中城市市场空间大大萎缩，但没有人去研究中国农民也需要保健品，而且行业整顿对农民的影响很小。实际上，中国是个地大物博的农业国，12.8亿人口中60.9%是农民，这是一个巨大的市场。从国家统计局2002年的统计资料可以看到，全国农村居民人均纯收入2476元，接近城镇居民人均可支配收入的1/3；同年，全国县及县以下消费品零售额占全年社会消费品零售总额的36.70%，较2001年增长6.8%。在市场竞争压力下，红桃K要以变求生存，以变求发展，走出了自己的道路。2.3农村市场的一二三四企业的组织整体必须形成统一的愿景，企业的战略目标才能最终达成。企业内部在同意的愿景下，对其思想观念、制度、战略、策略、组织、技术、方法、产品、服务等各方面进行不断地创新和改善，企业才能生存和发展。红桃K的领导者需要将农村市场开发的创新思想深入到企业内的每一个组织行为中，引导所有成员思想观念创新，才能保证农村市场开发的战略得到贯彻实施。农村市场有其特殊性，要开发农村市场就必须深入地研究农村市场的特点，做出观念上的创新和营销策略的转变。开发农村市场，地域广阔，需要投入大量的人力物力；深入到农村去工作，生活条件艰苦，员工不愿意去；农村消费者的消费文化、消费观念与城市消费者大不相同，消费信息的传播手段和方法需要改变和创新。这是困扰红桃K开发农村市场的三个思想观念难题。围绕这三个难题，红桃K做了三件事。第一是建立儒商学院儒商分院乡村夜校三级培训体系，进行大规模的企业文化和“四大法宝”的操作培训，进行引导；第二是实施两层六级八大体系的强大管理体系和基层 “一支队伍，两条回路，三人小组”的管理模式，提供组织保证；第三是通过“牵鼻子、擂屁股、搬椅子”的方法来落实“无情管理，根本关心，政令畅通，事事落实”的管理方针。通过这三招，硬生生地使红桃K在农村驻扎下来。后来红桃K在总结自己在农村市场成功的经验时，用了16个字：一张报纸、两条回路、三人小组、四大法宝。红桃K构建微观营销策略的能力是惊人的，从一开始的“承包到人、包产到户”的管理机制，到“三人小组”的组织模式（农村工作站）和“四大法宝”的营销操作模式，正好能够与广大的农村市场形成很好的对接。 “四大法宝”操作模式小报（传单）、车贴、墙标（墙体标语）和电视专题广告作为农村市场开发的主要营销手段，不仅是开发价廉物美的信息载体形式，用最简单、最便宜的办法最大限度地传播产品信息。而且在当时深受农村人欢迎，红桃K在农村市场长期坚持这些做法，取得了非常好的广告宣传效果。 红桃K的小报（传单）。8开大小，印刷和投递成本每万份不到1000元，每月入户投递到农民手中，刊载丰富的健康知识、生活知识，在农村深入人心。小报的内容通俗易懂、简单明白，有专家文章、地方新闻、消费者案例、农活常识、气象预报、趣文佚事等等。小报的投递工作要求对农村入户，因而组织庞大，按照“一百二十字诀”要求，保证小报在计划的时间到达农民们手中。小报，关键是控制到位率，成为攻克农村市场的“核武器”。 车贴。农村地域广，人们出行要乘车。乡间行驶的各种车辆，是一种很好的传播载体。车贴，不干胶印刷，80-100公分长，15公分宽，印刷成本每条不到5元。农村发布车贴，不需要发布费用，操作简单。 墙标（墙体标语）。农村的路多，包括国道、省道、机耕道等。路两边一般是裸露的砖墙，在临近道路的砖墙上，发布产品广告，制作成本每平方米不到10元，非常醒目，冲击力很强。 电视专题广告。富裕一些的村镇，有乡镇电视台（或者差转台）。这些电视台，一般都没有节目制作能力，因而电视节目很少。把精心拍摄制作的电视专题带在乡镇电视台反复播放，成本不高，对消费者的影响却十分强烈。电视专题带中，可以有专家或者消费者的形象出现，对农民消费者的鼓动性非常大。依靠“农村包围城市”的营销策略，红桃K获得了裂变性发展。到1997年底，红桃K已经拥有20000多名员工，220多个地区营销子公司，销售业绩直线上升。经过短短几年的努力，红桃K将补血产品占保健品市场的份额由2%提升为17%，企业的年销售额净回款达到16.7亿元，纳税过亿元，并且树立起中国保健品行业第一个“中国驰名商标”，一跃而成为中国保健品行业的龙头企业，进入国内医药行业的“十强”。这种裂变式的发展，使企业规模急速膨胀，发展隐患也越来越多。主要表现有以下几个方面： 微观营销思想变得根深蒂固。中央营销组织的控制力越来越弱，地方营销组织势力割据严重，如果企业的管理制度跟不上发展形势，很容易造成市场发展失控，从而给企业带来危机。 产品品牌形象弱化。尽管红桃K品牌知名度很高，但美誉度很低，消费者对品牌的忠诚度很低，一旦有什么风吹草动，会完全倒向竞争产品。 渠道建设混乱，利益分配不均，价格体系容易受到冲击；经销网络没有与核心企业形成供应链联盟，忠诚度差，替代产品很容易乘虚而入。 员工的认同感、归属感不高。红桃K的一些员工形同“流水的兵”，“准军事化”管理如果约束不住其行为，成为“散兵游勇”，就会在一定的条件下对“铁打的营盘”形成致命冲击。三株和巨人集团的解体，以及后来一些跟着红桃K和三株走向农村打人民战争的市场的消亡，固然有他们各自引发的因素，但这种微观营销操作不能不说是导致他们有共同归属的共同的原因。企业的属性不仅仅是投资者个人的，同样属于所有内部员工，属于整个社会。规模急速膨胀的企业，必然面临根基不稳的员工队伍，如何将这些“游击队”、“民兵”打造成“中央军”，要靠包容性的企业文化，要靠实施正确的绩效管理。3 盲目扩张 陷入困境3.1 八大旗舰船破橹丢1997年底，获得巨大丰收的红桃K组织了三支旅游大军近300人，分别到东南亚、奥大得亚和加拿大“考察”，在国外过完春节回来，红桃K在武汉市洪山礼堂（省政府礼堂）召开了98年年度工作会议。在会议上，谢圣明总裁宣布八大旗舰同时起航，拉开了多红桃K多产业扩张的序幕。1997年，红桃K实现了16.7亿元的销售回款，事业发展到了颠峰状态，企业一方面憧憬在一个年度实现30亿元甚至100亿元，并认为它是可以达成的，（1998年，红桃K人每天早晨上班前宣誓的口号是：保底三十亿，争取六十亿，想到一百亿），投入大量资金大规模从国外引进生产线，按100亿规模建立生产厂房。另一方面，开始走上了多元化发展道路，红桃K一口气涉足了保健品、药品、食品、化妆品、房地产、体育、生物农药、文化传播等多种产业，号称“八大旗舰”。从表面上看，红桃K又走出了一片新天地，然而，这些非核心领域的多元化很快出现恶果，经过近两年的惨淡经营，除了少数几个尚能维持不亏损以外，大部分都以千万元的损失呈现在管理者面前。离开企业的核心竞争优势，盲目扩张，注定了失败结局。在多元化扩张开始的时候，主产业内人心思动，欲望高涨，分流到新产业。这样形成了老人到新产业、新人进入老产业的格局，对主产业的稳步发展带来诸多不利影响。更可悲的是，每一个红桃K人都熟悉“四大法宝”，习惯“四大法宝”，迷恋“四大法宝”，认为“四大法宝”无所不能，借用谢圣明总裁常用的一句话语“组织放大”，将“四大法宝”的功能无端放大，从农村嫁接到城市，从红桃K生血剂嫁接到每一个公司每一种产品的营销过程之中。成也“四大法宝”，败也“四大法宝”，“八大旗舰”同时出海，抢占一条航道，其中的内斗可想而知，其结果是船破橹丢。在多元化扩张失败的时候，主产业内人心震动，垂头丧气，一片哀声，主产业对其它产业“输血”过多，自身肌体也大受影响。1998年是红桃K发展的转折点，从此以后，销售逐年下滑。在过分高涨的欲望驱使下，盲目进行多产业扩张，不能不说是红桃K出现衰败的关键性因素之一。3.2 一级市场夺而不取1997年，红桃K在与最大的竞争对手三株的市场较量中，成为胜利者，二、三级市场连连告捷，让红桃K确立了信心，大举切入一级城市市场。“死办法，呆办法，长期坚持就是好办法！”这是红桃K总裁谢圣明的一句口头语。“四大法宝”在多产业营销中的不适合并没有引起红桃K人的警觉，反而认为是坚持得不彻底。在这种思想的引导下，大举切入一级城市市场的红桃K，在没有研究透一级市场环境的前提下，将二、三级市场总结出来的“四大法宝”简单地修改了形式，用在一级市场上（1999年，红桃K年会有主题是“新时期的目标责任制，新时期的四大法宝，四进四出”）；同时，在渠道建设上，继续沿用直销模式。红桃K准备在一级城市发扬传统，用“人海战”、“游击战”克下城市堡垒。然而，一级城市久攻不下，二、三级市场因为多元化经营和一级城市市场开发而投入不足，也急剧滑坡。就在这个时候，血尔口服液出现了。血尔出于康富来公司之手，此前主产品为洋参类保健品，有多年一级城市市场征战经验。血尔向红桃K打出一套重拳：准确定位在都市女性消费者身上，与红桃K的全面补血拉开市场区格；在功能诉求上，针对红桃K的“快速补血”，突出“补血效果更持久”；产品包装高档、优雅，宛如一位贵妇，与红桃K乡村妇女般的产品包装鲜明对比；在广告策略上，针对红桃K的“四大法宝”，采取从高空电视媒体到地面报纸平面、广告牌等适合城市的品牌宣传形式吸引城市女性注意；针对红桃K渠道建设的混乱，为各级销售商设立了丰厚回报，使红桃K的销售商明里暗里倒戈相向；另外，也正是在这个时候，家乐福、沃尔玛等世界零售集团登陆中国，在一级城市和沿海二级城市全面拦接消费者，康富来有多年与卖场和副食有多年打交道的经验，抢占了所有易见性的货架陈列，并组建了熟练的促销队伍。血尔迅速在东南沿海城市，强占了补血市场份额，成为第二品牌。针对血尔的进攻，红桃K只能仓促应战，从修改产品包装到拍摄、播放电视广告，从修整价格体系到争取终端陈列面，跟着血尔的后面，一招一招与血尔展开一级城市市场的肉搏，希望能够在一级城市市场确立补血产品的领导地位。一场城市血战和终端肉博让红桃K精血耗尽。也正是在这个时候，国内保健品的另一种营销模式会议营销以半直销的形式开展了另一场残酷的战争。3.3 修好的铁路不跑车红桃K在经历了急速膨胀之后，涉足八种不同产业，员工人数超过20000人，220多家营销子公司在全国各地经营，管理幅度迅速上升。如何管理好如此庞大的产业，是红桃K面临的一个极大问题。企业需要管理转型，用“法治”代替“人治”成为刻不容缓的管理课题。从1997年夏季三株事件，以及当时各种媒体对三株和巨人兴衰的分析，使红桃K领导人意识到了一个企业在超常规发展后可能带来的危机。在全公司内提出了 “要致富，先修路，抓管理，靠制度”的口号。同期由谢圣明总裁亲自挂帅，组织红桃K分布于各地的管理精英近百人，借鉴一些跨国公司的先进经验，用三个月的时间，制订公司各项管理制度和操作流程，红桃K称之为“修铁路”时期。从基本的考勤制度着手，到“三层六级九大体系”每个基本岗位的岗位职责和业务操作流程，红桃K编制了1081条各项公司管理规章，分九大分册，装订了厚厚的二十余本（红桃K制度的含金量是不容至疑的，后来红桃K请罗兰贝格公司来进行管理咨询时，罗兰贝格工作小组称红桃K自身在制度建设上达到了中国企业的一流，尤其在员工管理和工资制度上超过了他们的水平）。在其后，红桃K实施“亮起来”工程，要求全体员工加强学习，象小学生背书一样学习公司的管理制度，甚至重奖了几名对公司长达2000多字的红线黄牌考核管理制度逐字背诵的员工。很显然，红桃K的高管层希望籍此带动红桃K的管理制度化，促成红桃K的长汉久安。然而，管理制度虽完善，从字面上去学习和掌握它也不困难，而执行起来却并不容易。物理学原理上说，物体的质量越大，惯性也就越大，从管理上来说，管理层级越高，管理惯性越重。红桃K当时已经有了18位副总裁，这18位副总裁中有8位是创业原老也是公司的股东，他们的股份加起来远远超过了董事长谢圣明的股份，每位副总裁都有包括办公室主任、秘书、司机等在内的一个工作班子，要让这些人在富贵之后循规踱距，谈何容易。另一个方面的难度在于：管理制度化需要以决策的民主化、科学化为基础，需要人人遵循游戏规则的制度文化，老板也不能例外。如果老板不坚定，“法治”永远代替不了“人治”；如果企业没有形成制度文化，管理制度只能流于形式。一次小的人事调整，一次小的奖罚举措，依靠管理惯性来随意操作，不遵循管理制度来执行，就会对制度管理形成根本冲击。但这种事情的发生在红桃K的老板阶层时时发生，久而久之，员工们也麻木了，管理制度化建设就会付之东流。相反，简单的制度管理嫁接让灵活的人去操作，给企业带来一些负面影响，那就是作业层的管理内耗。突出的表现是责任把职责当职权，形成流程不畅，管理效率降低。另外，制度规定的流程节点越多，耗费的时间和精力就越多，效率就越低。事实上，红桃K的1081条管理制度，很快就被束之高阁。归根到底，红桃K的管理制度化建设推行不下去的症结在于：红桃K老板们（包括高管）决定一切的管理惯性不改变，承包性质的绩效考核分配体制不改变，“小中央大地方”的组织特性不改变，就无法实施管理制度化建设。大多数民营企业，很想走向制度化管理，这是一道非常难以逾越的门槛。3.4 十面埋伏与四面楚歌2000年春节过过，作为一年一度年会会务工作班子，一批中层干部在东湖梅园住下来规划年度工作方案，当时在写到市场背景分析时我作了一个顺口溜：戏称为红桃K的十大埋伏：“向前看，三株巨人已完蛋；向后看，血尔登陆往前站；向左看，保健市场要规范；向右看，股票上市还在盼；向东看，上海丢了几千万；向西看，几只公鸡不下蛋；向南看低价货物到处串；向北看，市场死了一大半；向上看，政府官员在埋怨；向下看，基层员工不想干”这算是对红桃K当时所处的内外环境的一个写照。当初，红桃K凭借着准确的市场功能性定位，成功启动市场。红桃K率先倡导“补血”消费概念，扩充补血市场；突出产品与竞争产品的区别“突破感觉疗效，效果可测”；与传统补血方式进行比较，突出红桃K产品“高科技”含量。几年后，补血类保健产品占保健品市场的比例由2%提升为17%。作为补血市场的倡导者、领导者，红桃K连续多年位居补血类保健产品市场占有率第一的位置。补血市场容量的扩大，跟踪者的追随者接踵而至，使尽各种招数来抢夺一部分市场份额。与红桃K竞争的敌人，远远不止是一个血尔口服液，前后有300多个与补血相关的产品。血尔口服液，凭借其在城市市场、商超渠道长期操作的经验和优势，定位于都市女性，突出“补血效果更持久”，从高空电视媒体到地面报纸平面、广告牌等方式形成密集的立体轰炸，抢占易见性的货架陈列，迅速在东南沿海城市强占市场份额，成为补血产品第二品牌；朴血口服液，凭借上市公司的雄厚资金实力，更换老产品包装形式，在中央台、省市地方电视台密集播放以影视明星作为代言人的电视广告，以低价位产品切入市场，切走了又一块市场份额蛋糕；东阿、福牌等阿胶口服液，凭借传统中药产地属性优势，卷土重来，在OTC产品和药房渠道上发力，迅速扩张；驴胶口服液、生血铁、生血颗粒等各种地方性品牌，凭借渠道优势，在各地也展开了市场争夺。竞争者的迅速崛起，使红桃K陷入四面楚歌之中。在红桃K的内部，由于多元化形成的资产和人才的分割，合力已经消失，向心力已经不存。突出的现象是：高层被动或主动地分了家，地方负责人已经拉开班子兼营第二职业以补充收入的不足，总部的中层干部纷纷跳槽，股东退股也被提到了议事日程。3.5 销售滑坡分析在世纪之交前后五年左右的时间里，红桃K的销售额从16.7亿元连续滑落，到2002年已经不足5亿元，销售萎缩十分明显。在前面的内容里，已经对红桃K销售的滑坡现象进行了一些分析，这里归纳总结如下： 急速膨胀的欲望，使企业高管层头脑发热，不能清醒地认识评价自己，背离了核心竞争优势，快速扩张，多元化发展，使企业供血不足。红桃K的快速成长，有着很大的机会性，简单地将成功经验、管理方法、操作手段“克隆”到其他一些陌生的领域，必然会导致失败。而新产业的失利，又拖住了主产业健康发展，使企业资金流出现危机，造成企业发展后继乏力。在保健品产业的发展还不稳固的时候，红桃K先后抽调上千名管理人员、数亿资金，扩充其他产业，使保健品产业动能降低，止步不前。当其他产业遭遇风险的时候，又出现“多米诺骨牌”效应，形成全面溃退。 对企业竞争环境的变化不敏感，错失商机，使竞争对手的威胁日益增大。企业的竞争环境是在随时变化的，需要企业家敏锐地洞察环境变化，及时调整营销策略，抓住机会，规避威胁，利用优势，克服劣势。在竞争环境变化后，红桃K仍然坚持“人海战”，坚持“四大法宝”，一味强调发扬“传统”，企业创新不足，策略失误，在恶劣的竞争环境挤压下，必然引起销售下滑。“死办法，呆办法，长期坚持就是好办法”这一在红桃K创业初期行之有效的管理格言，在竞争环境发生质变后，成为束缚思想、束缚行动的拌马绳。 管理内耗加重，束缚了自己前进的步伐。企业规模快速膨胀，组织结构形同“恐龙”，加大了人为性工作的工作量，使决策过程过分延长，办事效率降低，内耗加重，不仅增长了管理成本，往往使市场贻误商机，从而陷入困境。“大企业病”困扰住了红桃K，管理内耗困扰住了红桃K。带着沉重镣铐的红桃K以蹒跚的步伐，迎来了自己的十周年。面对举步维艰的迷局，仿佛站在十字路口四面彷徨，何去何从，引人深思。4 十字路口 几度徘徊4.1 螺旋式管理回归螺旋式管理回归，是2003年红桃K年会上谢圣明讲的一句话。管理与人密切相关，从1998年到2003年，红桃K高管层发生了几次大的变化。第一次变化是19982000年，八大旗舰起航，一批有实力的副总裁（包括两位副董事长、执行总裁）带着他们的队伍从事新的产业，逐渐主动或被动的脱离了集团公司的经营管理，总裁谢圣明带着新组建的工作班子运作集团公司。第二次变化是20002002年，成立营销总公司，谢圣明退出营销管理，由原分管华东片区的副总裁李正新担任总经理主管营销公司事务。第三次变化是20022003年，罗兰贝格（Roland Berger）管理咨询公司为红桃K的企业战略管理进行诊断，同时引进数名跨国公司高级职业经理人进入营销管理班子（值得一提：没有引进总经理和财务总监），李正新总经理挂职没有上班，总裁谢圣明亲自指挥。第四次变化是2003年下半年，引进的高管人员除品牌经理（时任市场总监）撤退，调回浙江公司总经理余元胜担任总经理兼销售总监三个月后，总裁谢圣明回到营销公司总经理位置。随着高层的变化，公司机构进行了多次的改革和变动，业务流程进行了多次的重组，最后，重新回到各省区的经营承包责任制。表4-1 红桃K引进人员一览表姓名红桃K职位过去从业经历在红桃K工作时间顾先生战略管理顾问罗兰贝格（Roland Berger）管理咨询公司CEO，任P&G公司销售高管数年6个月陈女士战略管理顾问罗兰贝格（Roland Berger）管理咨询公司专家，任可口可乐公司销售高管数年6个月Adam销售总监任P&G公司销售高管数年16个月Alex市场总监任惠氏公司、施贵宝公司高管数年6个月Jackson媒介经理任达美高国际广告公司媒介经理数年6个月Scott品牌经理任P&G公司品牌经理数年24个月Ben大客户经理任P&G公司大客户经理数年12个月就高级职业经理人引进情况看，红桃K在营销高管人员上引进动作很大，也正是在引进的高级职业经理人指导下，红桃K开始重新审视自己的竞争环境，开展分销模式建设，全面重组管理业务流程。国内企业在引进职业经理人做公司高管层上，鲜有成功案例，有人戏称这是“空降兵”生死时速二、三年。这一点，红桃K也不例外。为了引进高级职业经理人，红桃K对高管层进行“大换血”，引起了公司内部的“地震”首先，创业元老们的抵制行为加剧，改革难以贯彻实施；其次，利益矛盾激化，引发了资产彻底分割，导致企业流动资金困难；再次，诸多隐性矛盾显性化，内耗明显加剧，企业的执行力大为降低；最后，引进的高级职业经理人在管理职责上难以到位（总经理没有引进），施展不开，甚至会造成产销停滞红桃K高管层换了，渠道变了，管理体系改了，但销售下滑的趋势仍在继续。最后，红桃K引进的这些高级职业经理人，先后在一、二年内不得不离开红桃K。在引进的职业经理人相继离开之后，红桃K出现了管理真空，公司董事长不得不重新披挂上阵，但由于高级职业经理人带来的新的管理体系没有完全建立和运行起来，红桃K只能再次否定自己走上“螺旋式管理回归”全面复辟，搬出自己过去的管理教科书再次从来。红桃K引进高级职业经理人前后，进行了以分销模式建设和业务流程重组为核心的改革，给内部员工心理上带来了很大的触动，产生了两个比较明显的变化：一是参加培训学习者明显增多；二是人员的流动性显著加大。经历了两年左右波折，红桃K又走回了原来的十字路口，继续徘徊。4.2 分销模式建设对消费品生产企业来说，供应链下游网络（分销网络）的构架和管理是企业供应链管理的重心。消费品生产企业对其供应链上游网络的管理，一般只推及到一、二级供应商，消费品生产企业对供应链下游网络的管理，不仅仅只推及到一、二级用户，甚至还要推及到最终的零售终端（门店）和消费者。消费品供应链下游的网络结构，有两种主要形式：分销模式和直销模式。分销模式。消费品生产企业利用社会的分销渠道资源，通过分销商、多级批发商和零售商等环节，将产品分销到最终零售终端（门店）和购买者；其供应链基本结构，如下图所示。生产企业批发商分销商最终用户零售商图例 物流方向 需求信息流方向图4-1 消费品分销模式直销模式。消费品生产企业自己建设渠道，将产品直接分销到零售商，甚至直接分销到最终用户（购买者）；其供应链基本结构如下图所示。最终用户生产企业零售商 图例 物流方向 需求信息流方向图4-2 消费品直销模式对比分销模式，直销模式弥补了不足，优点是供应链缩短，物流速度加快，可以很好地控制渠道内产品库存，并能很迅速地掌握最终用户的需求信息；但直销模式也有其致命的弱点，那就是成本高，不适于较广的分销面。所以，直销模式一般只能在品牌时装、保健品、化妆品等少数高附加值的产品营销中运用。公司内部组织结构总部市场部办事处管理处子公司工作站批发、零售终端批发、零售终端零售终端红桃K在开发市场时，产品销售要依托医药渠道、药房终端。为了绕开计划经济色彩浓、网络复杂、中间转批层级多、市场割据严重的障碍，迅速建立直销网络，直接面向药房零售，快速布点、抢占终端、突出陈列（详见1.4节）。为了管理直销网络，红桃K不得不建立起庞大的市场组织结构（详见2.3节），其渠道管理形式，如图4-3所示。图4-3 红桃K的渠道管理形式物流方向 需求信息流方向在高峰时期，红桃K直接供货的批发商达到4633家，药房达到147，000家。为了保证直销网络的正常运营，红桃K建立了接近20,000人的销售人员队伍，年运营成本接近2亿元。由于销售滑坡，经营利润大幅度减少，红桃K维持其庞大的市场组织体系和直销网络已经变得越来越困难。2002年初，红桃K引进P&G、可口可乐等国际性公司的管理经验，开始分销模式建设。以地级城市划分销售区域，每个销售区域内，分别选择12家医药渠道和商超渠道直接供货的分销商，将销售网络构架成分销商、二/三级批发商、零售商的三级分销体系。区别对待各类直供客户（分销商、直供批发商、直供零售商），分别执行不同的销售政策和价格，着力培育分销商扩大产品分销面，采取一系列措施帮助分销商链接二/三级批发商和零售商。产品物流管理集中到公司总部，全国设立18个由总部直接控制的产品分库，客户订单发给总部，总部向产品分库下达发运指令，产品直接发客户，客户再向下游分销。调整后的红桃K渠道物流管理形式，见图4-4。内部结构总部产品分库分销商直供批发商直供零售商直供客户 物流方向 需求信息方向图4-4 红桃K分销模式的物流管理与此同时，红桃K压缩了市场组织结构，设立销售代表管理队伍，以疏通产品供应链和改善零售终端的店内表现。调整后，红桃K的市场组织结构，如下图所示。总部办事处办事处办事处营业所营业所营业所工作站工作站工作站图4-5 调整后的红桃K市场组织结构在进行分销模式建设后，红桃K的经营情况有所变化，主要经营指标数据变化情况见表4-1。表4-1 分销模式建设前后主要经营指标对比（2003年数据）主要经营指标前后比较年销售额下降15%销售利润增长14%直供点数量减少95%零售点数量减少55%员工人数减少45%产成品库存减少40%资金周转速度提高60%货物损失减少8%然而，尽管是比照国际性公司来进行