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天津商业大学 人力资源管理案例集第一章 人力资源管理概论案例案例1 “中汇制药”七十万年薪难留人才1999年5月成都报纸报道了一条消息：37 岁的潘传中，一年前还是成都市一家民营企业年薪70万元的副总，现在却成了绵阳一家国有药业集团下属公司年薪28 万元的经理，薪水比以前降低了近两倍。这种人才回流到国企、国企高薪求贤的现象引起企业界广泛争议，并被称之为“潘传中现象”。潘传中，男，37岁，1990年下海前为四川一家成人高校的教师。1990年应聘到中外合资西安杨森制药有限公司销售部，先后任职医药代表、四川省销售经理、西南大区销售经理。1994年应聘到私营企业成都中汇制药公司任销售部经理，次年辞职离开。1996年重又被成都中汇制药聘为副总经理，年薪七十万元。1998年潘再次辞职，进入国有企业绵阳药业集团，1999年在竞聘会中获胜，担任该集团所属天诚大药房总经理，年薪二十八万元。在西安杨森公司工作时，潘传中干得很不错，但他认为杨森公司是外方主导，中方雇员无论怎么优秀，也很难进入公司最高管理层，便萌生去意。刚刚起步的成都中汇公司正求贤若渴，潘去应聘，马上被聘为销售部经理。工作半年之后，他感到中汇各方面与杨森相比差距较大，于是辞职离去。在此期间，中汇制药发展很快，1996年产值上亿，利税上千万。快速发展的企业急需人才，中汇老板看好潘传中，多次找他谈话，希望他回来，并许以副总经理职位和七十万年薪。这样，潘再次回到中汇。在待遇上，潘比同级的管理者年薪高出十倍，中汇对其的重视可见一斑。然而一年后，潘又与中汇“好说好散”了。潘传中之所以出名在于他进入国有企业绵阳药业公司。当他参加绵阳药业公司的竞聘会时，就连集团公司绝大多数领导人也反对聘用他，原因是别人都往合资企业、民营企业跑，潘却偏偏相反，其动机值得怀疑；同时如果按合同规定的报酬标准，潘几年内要从企业拿走一百多万元的报酬。但公司决策层根据潘具有的现代经营思想、创新意识，以及其已有的工作业绩，力排众议与他签定了合同。在谈到跳槽的原因时，潘传中坦言，他主要基于三个方面的考虑：第一，他感到自己名义上是个副总，实际上只是老板的一个高级秘书。最多是个执行者，而并非是管理自己领域的决策者。做为主管销售的副总，潘有自己的销售理念和思路，却往往得不到老板的认同，不时与老板发生摩擦和争执。第二，私企老板与雇员之间缺乏信任，老板很难真实地将自己的长远规划与雇员沟通，而多数雇员更看重眼前利益，生怕得罪老板，双方的关系是利用和依赖，难以达到上下一心、团结奋斗的目的。第三，由于老板个人意志决定企业的运行，在大量的市场风险中老板难免出现失误，使雇员感到缺乏安全感。潘传中说：“当初我进入中汇制药时，最看重的是薪金。但在后来的工作中，我渐渐体会到，除了钱，人还需要有自由施展才能的空间。”当他越来越深切地感受到这一点的时候，潘就不留恋“高级秘书”的位置了。绵阳药业的吸引力在哪儿？潘说：“国有企业实际上是含金量很高的地方，合适的人才用恰当的工具，就很容易挖出真金来。在绵阳药业，我感到拥有自由的天空。”准确地说，绵阳药业集团并不是传统意义上的国企，它已经在改革中被注入了新的内容。潘传中所感到的自由，是集团开明、开放、有魄力的集体领导给他创造的。在竞聘天诚大药房总经理时，潘并没有受到歧视，而同集团内部员工一样，在公平、公正的情形下参与竞争，最终获胜。现在潘传中对自己所管理的天诚大药房拥有完全的自主经营权。董事会给他的年薪是二十八万，超额完成任务后还可按比例提成。经过今年4个月的工作，潘传中以比去年增长51%的销售额、比去年同期增长120%的利润打消了人们的疑虑。问题：1 对人才而言，潘传中的选择是否恰当？2 这个案例对企业的有哪些启示？3. 国有企业应当如何吸引人才？案例2：麦当劳独特的人力资源管理模式麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。不用天才与花瓶麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。没有试用期一般企业试用期要个月，有的甚至个月，但麦当劳天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作天，这天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。培训模式标准化麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳黄金准则，分别是质量（）、服务（）、清洁（）和价值（）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。晋升机会公平合理在麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。面试合格的人先要做个月的见习经理，其间他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，负责餐厅的日常营运。之后还将参加（基本管理课程）和（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管理工作。表现优异的第二副理在进行完课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的助手。以后他们的培训，全部由设在美国及海外的汉堡大学完成，汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（）。美国的芝加哥汉堡大学是对来自全世界的麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的中心，另外，麦当劳还在香港等地建立了多所汉堡大学，负责各地重要职员培训。一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。经过下一阶段的培训，他们将成为总公司派驻其下属企业的代表，成为“麦当劳公司的外交官”。其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。同时，营运经理还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。培训成为一种激励麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。 问题：1、 麦当劳公司的人力资源管理模式的特点是什么？2、 从麦当劳公司的人力资源管理中，中国企业可以获得的启示是什么？案例3 “赛马不相马” 一一海尔人力资源开发1995年某月，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定,也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担当要职，驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会。“能者上，庸者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括海尔报；匆忙之间去接电话，忘了将椅子归回原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规定；海尔报开辟了“工作研究”专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批语或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大。不能“一叶障目”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好地完善现有人力资源开发思路的一个契机。丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。 海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能君不御”，但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献突出的干部、越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权、有钱、就必须建立监督制约机制。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。在以上用人理念的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。 张瑞敏的领导风格张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利勃海尔公司的冰箱技术，幸运地搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中国民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的质量意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而行，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是建立一个出人才的机制，给每个人相同的竞争机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。” 海尔的系列赛马规则一、 在位监控对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职工员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。海尔报上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理，1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8号海尔报注销文章：对员工说不的运输公司赶紧刹车；4月2号“工作研究”栏目里又是批语运输公司的文章，运输公司：切莫再吃这等家常便饭；5月14日点名批评总经理：戈风钰：真不好意思再说你，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚入社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。二、 届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。三、三工转换海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，在海尔的生产车间里通常都有一个S形的大脚印，每天下班时，班组长作工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在S形的大脚印上，直到下班。另外，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。青岛日报、中国消费者报、经济日报、中国商报等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：赛马不相马及海豚式升迁，全面介绍海尔集团的人力资源管理。“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知，这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次的人才责、权、利有机地相结合？问题：1、 有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？2、 对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐，然后才有千里马”，你怎样看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。3、 一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业，很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的主管就行了。”你怎样看待海尔管理层的年轻化？4、 试分析“届满轮流”制度，它主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰 性？5、 如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？ 第二章 工作分析案例案例1 工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他所使用的机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：1 对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2 如何防止类似意见分歧的重复发生？3 你认为该公司在管理上有何需改进之处？第三章 人力资源规划案例案例1 绿色化工公司白士笛三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专业从事垃圾再生的企业已经有三年了。白士笛面对桌上那一堆文件、报表，有点昏头转向：我哪知道要我干的是这种事。原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司五年人力资源计划。其实白士笛已经把这任务仔细地看过好几遍了。他觉得要编制好这计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是本公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143 人，基层与中层管理干部79 人，工程技术人员38 人，销售员23 人。其次，据统计，近五年来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类型的职工的离职率并不一样，生产工人的离职率高达8%，而技术和管理人员的离职率只有3%。再则，按照即定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%-6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁行一项政策，要求当地企业招收新职工时，要优先考虑妇女和下岗职工。本公司一直未曾有意地排斥妇女和下岗职工，只要他们来申请，就会按同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的现实却是，销售员几乎全是男的，只有一位女销售员；中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的；工程师里只有三个是妇女；蓝领工人中约有11%是妇女和下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。白士笛还有七天就得交计划，其中得包括各类干部和职工的人数，要从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女和下岗职工政策的计划。此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一翻，白士笛还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。问题：1 老白在编制计划时要考虑哪些情况和因素？2 他该制订一项什么样的招工计划？3 在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些方法？练习：请根据案例中给出的条件制定该公司的人力资源计划。案例2 怎么办？陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前，当他获得工商管理硕士学位后，陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究，所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。早晨，他收到一封来自四海公司的邀请信，请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信，陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司，由于良好的市场前景，这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前，四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训，原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识，又最好能有一些可以操作的东西。正是在这样一个情况下，陈峰准备的课是人力资源管理：绩效考核。可是，根据前几位咨询师反馈的信息，陈峰知道：如果不是公司有明确的规定，即不认真参加培训的员工，将被扣除本年度奖金，听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午2:30-6:00，直到2:45，那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超，计划办公室主任张卫国，营销部经理葛洪旗，人事部经理赵建，研究发展部经理王志扬，财务经理杨兆丰，还有一些经理助理等。陈峰注意到，有些经理一走进教室，就做好了睡觉的准备。看来不能按以前设想的样子去上了！他暗想。我想，今天听课的除了人事部的赵经理外，其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样，与其光听我一个人讲，不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在，大家在四海公司这几年，同企业一同发展。经过大家的努力，企业有了良好的发展势头。不过，随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧，我们正在和将要面临许多挑战。大家不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。这样一个开场白，让有些经理感到吃惊，那些想睡觉的也有了精神沉默了几分钟后，研究发展部的王志扬说：陈先生，我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室，当初就我和今天的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂退休的，退休后也没什么事，但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上，刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始，我们的工作仅仅是维修设备，做一些简单的设计。这两年，随着企业发展的要求，我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作，同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前，让我最头疼的事，或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生，在这里工作了半年或一年后，就离开四海公司，去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作，可他们说那边的工资高，有更多的晋升机会。现在，我们部门被他们搞的人心惶惶。陈峰刚想再问点什么，营销部经理葛洪旗举手示意。我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了，在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的统计，我们的市场份额大概有35%，比去年增长了40%。应该说，公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的，因为就在上个月，东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量，还是从收入来说，东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时，对这方面的考虑似乎不够充分。他还说，销售人员的士气有些低落。我想请问，对这种情况，我们应该采取什么样的考核手段，或者说方式，来激励员工呢？我看我们还是把想说的说出来，然后再讨论吧！生产部经理梁超大声说，我们部门的问题和你的关系很大咧。他冲着赵建摇了摇手。为什么这么说呢？你们每次提出培训要求，我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大，我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OK。还有什么？赵建有些不高兴。 你先别生气，听我慢慢解释。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈，产品质量出现下滑。上个月，我们召开班组长会，大家讨论的结果是，有些工人的操作不符合规定。三个月前，我们曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训，你们就选派了那些平时表现好的员工。那当然，我们就是要让所有的员工知道，只有努力工作，才会有更好的机会。这我不管，那些没有得到培训的员工，以前的技术就需要提高，这次又失去了机会。现在，不仅技术有缺点，而且情绪低落。虽然，我们安排了一些文体活动，但似乎没有彻底解决他们的思想压力。我真的很担心，如果这种状态继续持续下去的话，产品质量将很难得到保证。财务经理杨兆丰欠一身，慢慢的说：我们部门的人员较少，类似的问题倒不多。我经常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人员分工。有时候有些人非常忙，而有些人又没有事做。坦率地说，财务部门的效率不高。陈峰整理了一下自己的记录，发现计划办公室主任张卫国还没有发言，于是就问：张主任，你的主要工作职责是什么呢？我们的主要任务是做好企业的整体计划，包括企业的发展计划，生产计划等。有时还会同财务部门做预算。有人力资源计划吗？人力资源计划？这好像是人事部的事，是吧，赵经理？人事部每年都有一个计划，很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。在座的其他人，还有什么问题？陈峰接着问。又过了一段时间，陈峰说：这些问题都不是孤立的，他们之间都互有联系。所以任何单纯的就问题论问题，是很难有一个妥善的解决方法。今天，我也不想就某一个问题妄下断语，如果有可能，我希望我们能一起解决。问题：四海公司在人力资源管理方面遇到的问题有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？第四章 招聘录用案例案例1 红旗轻工设计院选择干部红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员，室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师。张池知识渊博，为人正派，深受同事们的爱戴，在室里享有极高的威信。在他的带领下，室里同志团结协作，各方面工作一直都较好地完成，多次受到院部的表扬和嘉奖。不久前，老张被市里调到开发区一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备的工作去了。至此，二市主任一职暂告空缺，急待添补。室里的同志纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室选拔。有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，大家都相互了解，是否可以通过选举产生呢？但，究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。室里舆论普遍认为高工王伟的希望最大。王工45 岁，三人中最年轻，符合“年轻化”的要求，王工美国麻省理工学院博士毕业后回国，五年多来，业务能力很强，富于创新精神，设计工作一直很出色，以他为首搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项获得市里的特等奖。他尊重室里的同事，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。室里同事认为他是最理想人选。但个别同志也很担心，他直言不讳，对院里一些领导的工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。不过，室里的另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工，49岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室里同事认为第三位高工刘仰机会最小。刘工，54岁，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。此人四平八稳，从不与人争吵，是位有名的“老好人”。不过，他对各级领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总是一声不响地去干，因此，他与院里领导的关系都较好，在领导眼里，他是“听话”的人。但，这些却在院里引起不少人的非议。好几天不见院里有什么动静。在这期间，李工和刘工表现的特别卖劲，对室里的人也特别和气，并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现，他一如既往地工作着。有人跟王工开玩笑说：“老王，您要升官了，升官后定要请我们大家吃一顿啊！”王工谦逊地说；“工作都是大家干的，我有何德何能当室主任啊？当然，如果大家和领导要我干，我也会尽力的。”一周后，院里下达了正式任命，任命刘工为二室的主任。这实在大出室里同事们的预料，在室里引起很大震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑，但总觉得不太自然，而其余的人则多表示：“不可理解，不可思议！”过了没几天，院长把刘工召去，布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务。这厂地处穷乡僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没“油水”的苦差。老刘思索良久，才去找老李，说“老李，院里下达这个任务很重要，我看你就接了吧，反正你手头的任务马上就完成了。”老李说：“对不起，这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了，但还有不少的问题，一时还很难解决的了。你还是让老王去干吧？”于是，老刘又硬着头皮去找王工：“老王，院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务，任务紧迫，独立性强，我想非你才能担此任了！”老王不假思索地说；“刘主任，你知道，我手头的一项任务也是十分紧迫的，而且只干了一半，我怎么能离开呢？你叫老李去吧？”老刘面有难色：“老李说他还有许多扫尾的问题要解决 。”老王也不客气，说；“那么，老刘，那就只好偏劳你老兄自己了，你身为室主任，理当身为表率，你手头目前又没任务，只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞，不声不响地走掉了。几天后，老刘召开室里全体同志会议，宣布院长的一项新指示：“我从院长那里知道，给我室一个新的项目，设备要从美国引进，项目开始和进行过程中都要到美国去，院长和我商量，决定由李工担任此任，并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译 ”。这时屋里不禁哗然。几个青年业务尖子再也按捺不住了，纷纷提出质问：“为什么不让王工去？王工业务能力强，英语好，对美国又熟悉，如让他担任此任务，出国不用翻译，又为国家节省了外汇 ”。老王自己也感到不可理解，他转身拂袖而去，门“砰”的一声带上。接连二三天，王工和几位较年轻的业务骨干均告病未来上班。待到王工和几个年轻业务骨干来上班时，刘主任搬来院长，院长对他们不但不问生病、身体情况，劈头就大声批评：“你们也真不象样，都一起生病了，是真生病还是假生病，不管怎样，都一律扣一个月的奖金 。”不等院长说完，王工第一个站起来说：“院长，不用扣奖金了，工资我都不要了，此处无留处，我自有他去处，这是我的辞职报告 。”紧接着，几个业务骨干也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后，他们便离开了，到一家乡镇企业去了，他们在那里心情愉快，均得到重用。他们的收入也比原来高出三倍多呢，他们搞出了几项设计，还使这个设计院二室望尘莫及呢！问题：1 试分析红旗轻工设计院院长选聘干部的标准。2 如果你是该设计院的院长，你将如何选择，为什么？3 该设计院在人力资源开发与管理中主要存在那些问题？该如何解决？案例2 化工总公司驻美国洛杉矶办事处1990年，化工总公司需要选派一名驻美国洛杉矶办事处主任。因为现任主任即将期满回国。化工总公司在世界上50多个国家都设有独资、合资企业或办事处。化工总公司现在在美国还没有建立自己的跨国公司，但自从中美建交以来就开始有进出口贸易往来。开始是通过外贸部门处理进出口业务，但后来开始在美国纽约、洛杉矶、西雅图等城市设立自己的办事处，逐步扩大业务往来。如果发展顺利，化工总公司将在洛杉矶地区设立分公司。现在驻洛杉矶办事处已有15名工作人员。化工产品的进出口销售额和利润都在不断增加。很显然，化工总公司对选派人到国外办事处或分公司十分重视，按政策规定一般要挑选那些有国际知识或外事经验而且熟悉业务的人。化工总公司干部处已从十几名人选中考察并挑选了下面五位候选人，并将上报领导审定。黄宏林，30年前外贸学校毕业后到化工总公司江苏分公司工作。他对外销业务较熟悉，但从未在国外工作过，不过几年前他随团去美国参加展销会，并参观访问了美国一些化工厂和厂商。他在国内还有七八年就要退休，他的英文一般，现在担任省分公司二科的科长。目前二科将要与其他科合并，所以领导正要考虑他的安排问题。孙荣耕，40 岁。15年前大学英文专业毕业后分配到总公司。他能力强，肯干，虽然他从来没有在国外工作过，但他在过去三年中一直接任总公司北美事务科科长，经常去美国洽谈外贸业务。章晓玲，32岁。8年前大学化工专业毕业后分配到上海分公司工作。由于她年轻，积极钻研业务，工作表现好。1年前被提拔为分公司国内销售部副主任。她曾向领导表示，希望有机会到国际销售部工作。她英文流利，已婚，但暂时还没有小孩。严兆祥，目前在驻加拿大多伦多办事处担任副主任。10年前大学英文专业毕业分配到天津分公司工作。还有两年办事处现任主任将期满回国。他有可能升为主任。他的法文很流利，英文一般。苏伟，28岁。目前在驻洛杉矶办事处担任主任助理。1984年分到总公司工作，两年前派到洛杉矶办事处工作。他有能力，潜力很大，但缺乏社会经验。他协助主任作了大量外销工作，对洛杉矶地区情况比较熟悉，现任主任积极推荐他为继承人。问题：1 对国际企业而言，挑选和任命驻外企业或办事机构的负责人的依据是什么？2 你认为应该挑选谁比较合适？为什么？3. 每一个候选人如果担任这一职务，会遇到什么问题？案例3 上海通用汽车（SGM）的招聘策略 上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。“以人为本”的公开招聘策略“不是控制，而是提供服务”这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显着区别。首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM公司及其于公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方案”；明确各类岗位对人员素质的要求。最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SGM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。 严格规范的评估录用程序1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高！”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进人二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进入评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。一、录用人员必须经过评估这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。二、标准化程序化的评估模式SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的令业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，注渭分明。三、两个关系的权衡SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：1、个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对