和君成业管理咨询有限责任公司招聘管理与面试技巧-招聘流程的管理(ppt 103页)

,招 聘 管 理 与 面 试 技 巧,主讲人：孙 波,（和君成业）,1,主讲人：孙 波,经济学博士、管理学硕士，现任北京华夏基石人力资源顾问有限公司总经理，人力资源杂志社北京地区执行主编。 具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有以KPI为核心的绩效管理一书，在业界引起很大反响。 独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学MBA联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。,2,作出高质量的人事决策至关重要但难度很大,没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。Peter Drucker,3,人事决策的难度来自于多方面,决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离,人本身的复杂性,“知人知面不知心”缺乏必要信息,决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素,4,盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。“企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”Microsoft PTY Ltd. in Australia（编者译：澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理Robyn Peters（罗碧）说，“要做到这点，就要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。”才能独立于职责和职位之外，可从一项工作“转到”另一项工作上。这反映了微软公司“着眼于企业全局，而非某一职位”的聘人哲学。 才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用“才能”区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。,5,微软的素质观：迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应,1、招聘管理概述,招聘的定义,定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人事”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。,8,招聘的原则,效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜；公平公正原则；标准不一，就业歧视；确保质量的原则；能位匹配和全体相容；,9,招聘什么,样的人,招不招,招多少,如何吸引,应聘者,怎么选择,合格的人,合理的,人力规划,科学的,资格分析,灵活的,招聘策略,有效的,面谈考核,人力规划是前提； 任职资格分析是基础；招聘策略是保证； 面试考核是关键；,招聘成功的关键所在,10,笔试,任考职核资确格认,选录决定,录岗用前人培员训,正式上岗,试用期评估,面试,简历甑选,人员招募,收集应聘人资料,确定选录标准,选择实施方案,对应聘者评估,人力资源规划,人部事门部设会计同方用案人,招聘的基本流程,11,1,2,3,4,5,6,过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析,招聘流程中的关键点,12,人力资源部门职能和角色的转变,+,+,+,13,招聘规划的分工与协作,人力资源部门规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向候选人传达信息；评价招聘过程；,业务部门辨认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策；,录用决定,高层管理者高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等,2、招聘计划的设计,15,招聘环境分析,外部环境,内部环境,经济条件,劳动力市场,法律法规,市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化,考察劳动力数量和素质构成,劳动法和相应法律法规,财务预算,组织生命周期,组织文化 管理风格,战略规划,16,人力资源部门 分析人员供求状况,部门/分公司 编制招聘计划,总经理审核,调整确定 招聘计划,制订招聘政策,用人部门需求公司业务、人员发展规划 上年度招聘计划执行情况 可能的流失 可能的内部调整,人力资源部在供求分析的基础上初步编制招聘计划,根据批复明确、调整内容或确定方案,招聘计划的制作流程,招聘计划应以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。,17,招聘需求确定,招聘需求来源于：组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理；招聘需求分析阶段特别注意：人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；,有人员短缺不代表一定产生招聘需求,18,部 门 需 要 人 数,外 部 招 聘 人 数,可 能 内 部 招 聘 人 数,可 能 流 失 人 数 ( 升 级 、 转 换 和 离 职 ),部 门 现 有 人 数,我 们 是 否 能 保 证 招 到 37 位 素 质 高 的 员 工 ？ 我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人 ？,200,168,8,13,37,根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求,举 例,19,那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考:最终签约：决定录用=?决定录用：通知面试=?通知面试：通知笔试=?,720,1080,2160,600,准备签约人数,最终签约人数,通知面试人数,通知笔试人数,质量第一，数量第二没有数量就没有质量,招聘各环节人数规划金字塔,20,定义职位需求：在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。,提出职位需求计划,21,撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性,职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价；,22,招聘简章的内容主要包括以下几个方面：（一）招聘职位的名称直接来自于职位说明书中的“工作标识”。（二）招聘职位的主要工作内容根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。（三 ）招聘职位的人员任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的23项列入招聘广告中。,、招聘流程的管理,24,包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。,准备阶段,实施阶段,结果形成阶段,招聘程序和策略,招聘需求分析：进行 人力资源配置状况 分析和人力资源需 求分析，并将招聘 与培训，工作轮换 调动等其它为空缺 岗位提供人员的方 法相比，分析招聘 的必要性 对招聘工作进行胜任 特征分析。 制定招聘计划和 招聘策略。,招募阶段：采用适宜 招聘渠道和招聘方法。 选择阶段：用定量， 定性相结合的方法 选择适合的应聘者 ，力求客观。 录用阶段：招聘双方 作出决策，建立劳 动关系。,评估招聘结果：对照 招聘计划，根据数 和质量对实际招聘 录用的结果进行评 价总结 评估招聘本身：评估 招聘工作的经济效 率，时间效率。,25,（一）招聘计划,（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告,（二）招聘策略,招聘策略,人员策略,地点策略,时间策略,主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。,遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。,招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本,招聘策略,(一）招聘渠道分析程序,分析招聘要求,分析招聘人员特点,确定招聘来源,选择招聘方法,选择发布信息的大众传媒,收集应聘者的资料,（二）,？,内部招聘还是外部招聘,3.1 招聘渠道分析与选择,27,招聘渠道确定,传统的招聘渠道渠道1：媒体发布招聘广告渠道2：人才招聘会渠道3：职业介绍所或就业服务中心渠道4：委托猎头公司渠道5：员工内部推荐渠道6：校园招聘,还有什么渠道？,竞赛选拔；,农村、当地政府合作；,职业学校实习；,论坛；,28,阅读简历的基本技巧：寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。仔细寻找与成就有关的内容。制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。,3.2简历筛选,简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。,29,当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。,经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类,30,浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验）背景中明显的缺口个人信息过多（可能没什么工作经验）只提及工作和职位，对于成果只字未提表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位持续上升的职业发展与职位一致的职业目标,31,3.3证件检验,在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。 今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的人数多出60多万,毕业证书检验指南,/,32,3.4人员甑选的基本流程,人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。,33,3.5决定及录取,简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些材料足以让我作最后决定了吗？” 若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录取材料。 如答案是“不， 我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题： “我还需哪些信息才能作决策？” “我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？” “该应征者的长处足以弥补他的不足吗？” “通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？” 在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。 然后做最后决定。,4、人事测评与面试核心技术,35,关于测评要素的确定:任职资格的确立,必要的任职资格-任职资格的最低要求。理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，,36,4.1人事测评及面试的理论依据：素质及素质模型,“素质”（Competency）这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）发表的文章Testing competence rather than intelligence 中，其观点是：传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在工作中一定会取得成功。 1970年，当时美国政府甄选驻外外交官（Foreign Information Service Officers, FISO）。麦克里兰采用行为事件访谈法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能够预测一个外交官在未来工作中取得优秀业绩。最后通过一系列总结与分析，得出作为一名杰出的外交官与一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了FISO的素质。,37,素质的内涵,素质（Competency） ，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,38,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,39,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。 正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,40,素质示例-成就导向,0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀标准。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目 标，并为达到这些目标而付诸行动。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出决策，为了获得较大利益敢于冒险。,41,素质模型,素质模型（Competency Model）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。,42,寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司）,43,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,44,素质模型究竟是什么,成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力,45,素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握。素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。,46,素质模型应用于招聘甄选,47,4.2进行素质评价的方法,结构化面谈,评价中心,评价中心（Assessment Center）是依据素质模型综合运用各种测量手段，评价相关人员素质水平的过程，通常必须由经过专业训练、熟悉整个潜能评价工作的专业人员设计并实施。需要说明的是，评价中心不是一个实体，而是一门专业性非常强的技术。,情境模拟,360度评价,心理测验,48,360度评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者。,4.2.1什么是360度评价,49,4.2.2情境模拟,情境模拟是素质测评的核心工具。情境模拟评价是应用与目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习对测评维度进行评价的过程，以便评价被评价者是否适合担任某项模拟的工作，预测其素质与工作绩效的前景，同时诊断其欠缺之处，确定培养方案与配置方法。 情境模拟一般包括公文筐练习、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析等方法。在评价时，由多名经过培训的评价者观察记录被评价者在模拟练习中的素质表现，并进行初步的判断归类，然后根据观察记录结果，在评价会上进行讨论或通过综合分析程序产生的整合分析结果，最终按照设计的评价维度对每一被评价者的素质做出等级评估。,50,情景模拟1：公文处理模拟法,情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。,51,常见考察维度（胜任素质）包括：关注秩序信息获得人际沟通客户服务意识指挥他人分析性思维综合性思维自控能力,52,53,指导语 今天是2004年9月3日，星期五。从现在起请您暂时忘记自己的名字，忘记自己的工作和角色。设想自己的名字叫韩冰，刚刚接任金星建筑公司副总裁的职位。原来的副总裁郭新先生因某种原因已于前天匆忙离职，您要全权履行他的职责。 金星建筑公司近年来发展迅速，承担了上海市重点建设项目若干，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升，公司现有管理人员100多名。您要全面负责公司通过投标竞争而得到的各项工程的实施与管理，同时负责控制工程的质量、进度、计划和费用等。目前公司在上海浦东的工程是您负责并关注的重点。浦东工程共有6个工地，预计2年完工，现在已经开工6个月。 现在是下午1：30，面前是秘书送来的一包文件，请您进入角色，设身处地对这些文件做出处理，尽量显示您的才能，即不草率行事，也不迟疑超时。由于电话线路故障、会议安排等原因，您必须在90分钟内处理好所有文件中的问题，而且只能将处理意见写在相应的文件下面，并简要记下这样处理的原因。最后，交给秘书负责传达。 好，可以开始工作了，祝您工作愉快！,54,文件一韩副总： 我们工程部上周五收到M&C公司的一份传真，内容转摘如下：“作为贵公司的长期客户，我们一直保持着良好的合作关系。董事会非常希望KS-4工程能够提前30天完成交付使用，以赶上公司成立纪念日，不然在董事会的质问下，我们无法确保明年一季度的KS-5工程订单仍交由贵方承担。恳请全力支持，万分感谢。望速回复！”。从信中可以看出客户需要非常迫切。要满足需求必须动员公司相关部门全面协作，同时增加预算和资源，很可能大幅度增加项目的开支。如何处理，请批示。 工程部经理：齐大卫 8月28日处理意见及理由：,55,情景模拟2：无领导小组讨论,一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性等。,56,常见考察维度（胜任素质）包括：思维分析能力 人际交往能力压力反应人际影响力组织协调能力积极性（成就动机）,会议要求 你的角色 分行信用卡处处长会议任务 7个处长共同协商得出本年度的营销计划 背景信息 注意事项 ,你现在将要参加一个商业会议，目的是通过会议讨论制定分行的新年度个人贷款业务的营销战略。请仔细阅读下面的文字，明确自己的角色、组织背景、组织结构、部门状况、人员信息以及会议规则和你的任务,57,无领导小组的操作流程,一、前期准备（一）编制讨论题目；由于开放性问题和实际操作型问题不易引起被评价者之间的争辩，两难式问题对出提的要求过高，一般很少使用。企业招聘过程中，更多的使用选择排序型和资源争夺型问题。（二）设计评分表；（三）编制计时表；每位发言者拥有的发言时间是进行评价的一个测评点，反映其在讨论中的活跃程度；（四）对考官的培训；（五）选定场地；（六）确定讨论小组；一般控制在6-9人。,58,无领导小组讨论可以采取现场观察、录像观察或两种方式相结合的形式。,观察方式,现场观察优势：直观、形象，能够迅速对受测者做出评价；劣势：给受测者造成的压力过大；,录像观察优势：受测者表现可以更放松、真实，事后录像资料分析可以对受测者进行更详尽、细致的评价；劣势：机位的安排可能导致受测者在互动过程某些非言语信息的损失。,59,实施环境的一般要求为：场地安静、宽敞、明亮。实施环境的特殊要求为：1）讨论者之间的距离应该远近适中，以0.7米至1米为宜；2）观察者与受测者之间的座位安排也是应该考虑的因素，尤其是现场观察时，要让受测者尽量不受观察者的影响。,实施环境,60,无领导小组讨论过程中，评分者的观察要点包括以下几个方面：1）发言内容：受测者说了些什么？2）发言形式和特点：受测者是怎么说的？3）发言的影响：受测者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？,观察要点,61,二、具体实施阶段（一）宣读指导语；（二）讨论阶段；讨论最后必须达成一致意见；三、评价与总结评价范围包括：1、参与程度；2、影响力；3、决策程序；4、任务完成情况；5、团队氛围和成员共鸣感；,62,情景模拟3：角色扮演,要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。,63,情境模拟 角色扮演,64,情景模拟4：案例分析,案例分析是为被评价者提供管理中遇到的各种现实问题（例如商业决策、公司制度管理等），在规定时间内，要求他们进行书面分析并形成最终方案，最后通过口头陈述，并回答评价者问题的过程。,X品牌口香糖是中国本土著名品牌，市场份额在国产品牌中最高。主要竞争对手是A、B、C、D四大国际品牌。最近三个月来，X品牌在主要地区的销售额有下降的趋势（图1)。X品牌通过市场研究，获得了一定的数据（表1、表2、表3），但是对于数据不甚理解。 请在60分钟内，仔细研究数据，写出你的诊断报告和建议。,65,4.2.3结构化行为事件面谈,结构化行为事件面谈是针对管理岗位，进行问题设计，以结构化的提问方式及标准化的记录与评价方法，评价被评价者素质的过程。与普通访谈方法相比，行为事件面谈通过一系列问题如“您当时是怎么想的？”、“您是怎么对他说的？”、“您采取了什么措施？”等，收集被评价者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。 结构化行为事件面谈克服了传统行为面谈时间冗长、难以评价特定胜任素质的缺点。,66,4.2.4心理测验,心理测验的优点在于操作简便，并且能够支持批量作业；其次，由于测验通常都是由客观题组成，因此记分方法规范，数据分析快捷，结果解释比较客观；最后，心理测验结果反馈较快，特别是由于信息技术的发展，使得过去单纯依靠纸笔测试的、人工计分的心理测试可以在计算机上施测，并且能够即时显现结果及对比数据。 心理测验测查内容主要包括智力、个性、动机、行为风格、自我认知等五个部份。,67,心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；,68,心理测试1：个性测验,个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等等。个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人格特征的过程。常用工具大五人格测验：情绪稳定性(N)、外向性(E)、开放性(O)、愉悦性(A)、自觉性(C)加州青年人格问卷,69,心理测试2：职业兴趣测试,了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途员工的生涯规划人员选择,70,心理测试3：能力测试,测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适,特殊职业能力 specific competence,特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才,普通能力 general competence,思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言,心理运动机能,包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时间、四肢协调、爆发力等。,71,4.3面试的步骤与方法,面试开始阶段,正式面试阶段,结束面试阶段,面试评价阶段,面试准备阶段,面试过程,应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等,面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。,面试目的,72,一、人员招聘面试工作的三步曲,面试之前,回顾工作职责，设计面试目标，确定该职位所需人才特性；决定所需面试次数；并开会决定分配面试责任详细阅读应聘者的简历；并设想他可能的优/缺点、长/短处是什麽设计计划询问的问题及顺序,面试之中,建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪解释本次面试的目的、流程、长度面试提问，开始问问题面试聆听介绍公司情况面试结束,面试之后,所有面试者共同讨论综合各项结果，并做出决定现在即拒绝聘用需要进一步考量入人才库,73,（1） 场地布置 安静不被干扰的； 私人保密的； 氛围的营造； 候考人员的等待场地； （2） 工具、资料 面试开始前，每位主考官手中应有上列材料： 面试程序表；应聘者个人资料；结构化问题表；应聘者的面试评价表。每位应聘者的评分表要单独成面。 （3） 时间安排 面试应安排在双方不受干扰的时间内进行；并在相对集中的时间内连续进行，一次完成。 （4） 接待程序 明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。 （5） 面试方法一对一面试还是集体面试,74,二、面试方法,1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分规则给应聘者打分。4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。,75,行为描述面试,行为描述面试（BD） 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺,了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。,了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。,76,1）开放式问题得到广泛的回答例如：业余时间您做些什么？2）封闭式问题回答“是”或“不是”例如：是不是您负责整个项目的组织工作？3）假设式问题假设一种状况，问对方如何处理例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？4）肯定澄清用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。例如：你的意思是说你绝对不会放弃？5）细分证实从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。例如：谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验? 你如何安排时间上的冲突？ 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？,问的技巧,77,STAR是什么定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：情景Task：任务Action：怎样行动Result：结果,对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能,听的技巧：面试访谈STAR原则,78,完整的STAR：包括情景、任务、行为、结果部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论,STAR的三种类型,三要素：1、为什么做？2、怎样做？3、结果如何？,79,如何寻找素质？关键行为事件面试,目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,80,通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。,怎样了解素质,81,行为事件,发生的情景涉及的人员本人的角色和活动本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,82,行为描述问题举例,83,行为描述面试问题的两大忌：,理论/假设问题“你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？”“请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。”诱导性问题“和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的”“说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ”,行为面谈提纲：范例一,请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你仔细阅读该资料了吗？资料中的观点给你什么样的启发？资料中的观点对你的工作有什么用处？,85,行为描述面试的步骤,步骤一：介绍和解释；步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任；步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件；步骤四：结束。,86,行为事件访问技巧,从好的事件开始。让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。,87,让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。,88,追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者在面试中变得很情绪化，就暂时停止发问直到其平静下来为止。如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。,89,特殊人员的面试示例,应届毕业学生1、最近这段实习经历使你学到了什么？应聘人员应当将重点放在实习期的一两个方面上这些方面影响了他的工作习惯、技能的进步以及对行业工作的日常事物的了解。面试人员可以通过追问，了解和判断相关素质。2、你在学习和做兼职之间是怎么保持平衡的呢？面试人员关注的重点不是做了什么兼职，而应当把重点放在应聘者在把主要精力投入一个目标的同时，计划、统筹安排和完成多项任务的能力等方面。3、在学校你参加过课外活动吗？为什么参加这个活动？活动中收获了什么？做的过程中表现了什么素质？4、能告诉我一门你没有及格或者学的很吃力的课程吗？,90,频繁跳槽者1、对于你还没有找到的新职位，你有什么要求呢？了解他对未来职位的设想，更能有效判断他离职的真正原因。2、这几年来，你的工作目标有了哪些变化？应聘者从每次跳槽中都学到了什么？判断是什么驱使他来应聘这个岗位？3、如果我们打算招你可你最后却放弃了，最有可能的原因是什么？应聘者必须能够说服你，他辞职的唯一原因是一些不可预见的事情，而这个过程同样可以检验他前面的叙述。,91,可分析信息的特征：1、主人公是第一人称2、当时的角色清晰明确3、具体的环境4、过去的行为或想法5、详细具体的行为,重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主新近性原则：最近的行为最能说明将来的行为相关性原则：与应聘岗位相关的信息更有价值一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响,如何分析获得的信息：,分析的技巧,92,面谈资料分析和素质界定,绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？,93,避免提问引导式的问题不要事先描述需聘岗位的具体工作不要猜测应聘者的素质和专业技能不要将自己的想法强加于人不要将应聘者做得不好的地方大谈自己的意见控制好面试时间不要和应聘者就某一观点争论委婉地告诉应聘者面试不通