园区开发商的信息化规划攻略.docx

园区开发商的信息化规划攻略导读：未来，园区开发商的经营模式发展将会出现以下四个趋势：房地产经营模式的转变：从“ 开发商”转向 “ 运营商”；业务领域多样化；依靠输出品牌和经营模式进行战略扩张；加强整合并提供各种特色资源 。关键字：IT规划 信息化规划未来，园区开发商的经营模式发展将会出现以下四个趋势：房地产经营模式的转变：从“ 开发商”转向 “ 运营商”；业务领域多样化；依靠输出品牌和经营模式进行战略扩张；加强整合并提供各种特色资源 。园区开发商业务模式特性及发展趋势行业第二波高潮理性开发，和谐发展，成为增长引擎开发区的设立与发展，是中国改革开放的一大创举。 自1984 年9 月25 日开始，我国开发区建设史已有 二十多年，期间出现过几次大起大落。概括来说，开发区行业经历了198490 年代初的“优惠政策主导 ”阶段、90 年代中21 世纪初的“基础环境主导”阶段、20032005 年的“清理整顿”阶段，正迎来行 业的第二波高潮，逐步走向“理性开发、和谐发展”的第四阶段。2008 年，54 个国家级经济技术开发区，以全国0.4% 的建设用地，实现了全国15.1%的进出口总额、全 国5.1% 的GDP、全国21.1%的外商投资及全国4.6% 的税收 开发区已成为国民经济增长的引擎。模式之变 单一土地开发向综合服务提供商转型，行政管理向市场化运作转变作为开发区的核心执行者，园区开发及经营者也伴随着开发区的建设逐步成长。园区开发商的经营环节 包括了筹措资金、土地开发、建设基础设施、开发经营项目、招商引资、提供产业服务和功能配套等。与普通房地产开发商不同，园区开发商的利润主要来源于后期的经营 。这一行业具有“投资大、衔接紧密、增值服务多、回报稳定”等特性。一方面，开发企业将区内土地 进行深加工，在土地和区域环境上实现升值；另一方面，通过招商引资，为入驻企业提供空间解决方案 和横跨整个生产供应链的配套服务来实现投资回报。在我国，园区开发商的发展主要分为四大阶段：开发初期阶段：开发企业除少量的注册资本金和启动资金外，主要通过土地使用权的抵押、财政的贴息和担保进行土地 一级开发及市政基础设施建设，并快速招商，引进项目。该阶段的开发商主要借助银行借贷和财政拨款 ，以投入为主。开发初期阶段：开发企业除少量的注册资本金和启动资金外，主要通过土地使用权的抵押、财政的贴息和担保进行土地 一级开发及市政基础设施建设，并快速招商，引进项目。该阶段的开发商主要借助银行借贷和财政拨款 ，以投入为主。市场化运营阶段：随着园区建设和入驻企业达到一定规模，开发商的主营业务逐渐由单一的土地开发和基础设施建设转变 为与企业自身发展或园区功能相吻合的多元化布局。绝大部分开发商继续立足区域土地和房地产开发， 在主营业务上下游产业链进一步拓展。小部分则围绕园区的产业定位，提供与园区功能相配套的服务性 产业。该阶段的开发商通常已形成租售并举的房地产经营格局，物业出租和园区服务等经常性收入的占 比逐渐提升。跨区发展阶段：一部分运作良好、资金实力雄厚的开发商由于园区内土地资源逐渐利用殆尽，为谋求进一步的发展与突 破、做大做强主业，已开始走出开发区，在市场竞争中获取资源。通常区外拓展的业务都立足园区多年 开发建设经验所形成的自身优势基础上，与房地产开发或基础设施建设相关。目前国内领先的开发企业 主要处于第二、三阶段。伴随着开发企业的发展，园区开发模式正逐步由管委会完全行政管理式开发向 工业房地产开发商为主导的市场化运作转变。同时，从园区的开发、融资及招商模式来看，也有了关键的转变：开发模式 由“单一工业园开发”转向“三位一体、四位一体的综合开发”。融资模式 由“依靠政府财政扶持”转向“市场化融资建立自体造血机能”。招商模式 由“全面播种随机招商”转向“产业集聚的链式招商”。经营重心 企业战略导向下的价值链关键环节参与不同战略导向的园区开发商各自参与的开发价值链环节是不同的。比如，以房地产投资为导向的企业（ 大连软件园发展公司、金融街等）的盈利环节在于土地开发与招商、房地产开发与销售、物业持有与管 理等业务，对房地产开发与销售的参与程度也相对较高；而以产业投资为导向的企业（ 荷兰泽尼科）的盈利环节偏重于物业持有、产业服务和产业投资，在这些业务领域内的参与程度也更高；综合导向的 企业（张江高科、东湖高新）涉足较广，但更积极参与土地开发与招商这一环节。不同的参与方式对园区开发商的运营能力也有不同的要求。对以房地产投资为导向的企业， 运营能力的 重点在于资本运作、市场营销及建设项目管理；针对产业投资导向的企业，在于资本运作、服务管理和 投资管理的能力；对综合导向的企业，则需要资本运作、政府关系及建设项目管理的能力。发展趋势 运营、多元化、品牌/ 管理输出、整合未来，园区开发商的经营模式发展将会出现以下四个趋势：房地产经营模式的转变：从“开发商”转向 “运营商”；业务领域多样化；依靠输出品牌和经营模式进行战略扩张；加强整合并提供各种特色资源 。对园区开发商来说，经营重心正在向产业链下游转移和拓展，成为房地产开发和运营商。园区开发商 的经营业务范围除原有房地产开发业务外，服务和投资业务已成为新的利润增长点。园区开发商信息化规划启动时机及切入方式启动时机基于四大关键因素寻找最佳时机根据AMT 的经验，很多企业在厘清信息化规划的概念和作用之前，就匆匆启动项目。这种做法会有两种 风险：一是，在项目进行中，随着对IT 规划的认识加深，发现它不是企业真正需要的，或者现阶段对企业的作 用不大，导致了项目半途终结；二是，由于内部还没有准备完善，在项目开展过程中进展缓慢、困难重重，最终的成果也是差强人意。笔者认为，要判断企业是否适合启动IT规划项目，需要从企业的信息化现状、领导层的决心和认识、企 业战略及财务稳定性四个方面进行综合分析：企业信息化现状根据诺兰模型，企业信息化发展将经历六大阶段，分别是初始阶段、普及阶段、控制阶段、整合阶段、 数据管理阶段及成熟阶段。在控制阶段之前，企业的信息化投入主要呈分散状态且主要应用的部门为支 撑部门而非一线业务部门。这时，企业的信息化投入较小，系统和应用整合的难度较小。在控制阶段之后，企业将开始大规模投资业务系统，由于业务系统深入到企业运作的方方面面，整合的 难度相当大。考虑规划的成本和收益，企业在控制阶段启动IT 规划项目是一个非常好的时机。另外，从 企业员工的准备来看，在控制阶段启动IT 规划项目也是很好的选择。通过了解支撑性软件，员工对企业 信息化有了一定的认识，对信息化也有了比较明确的要求，支持的力度也比较高。这时候启动IT 规划， 最终成果能反映员工的真实需求，对企业未来信息化建设的指导意义非常大。相反，如果在控制阶段之 后启动IT 规划，很多员工出于对业务系统的失望，对项目的支持力度就不会很大，规划报告的指导意义 相对就比较小。领导层的决心和认识管理层的决心和认识在咨询项目中通常都会起到关键性的作用。管理层是否真的理解IT 规划的价值及其 实际工作内容和成果、是否对IT 规划达成了基本一致的看法、并能给予最大的帮助，对IT 规划项目的 成功有举足轻重的作用。企业战略这里所说的企业战略主要是指战略中对业务模式的规划。根据AMT 的经验，成功开展IT 规划项目的企业 ，业务一般有三类特征：业务大规模急速扩张；业务由蓝海向红海转变，市场竞争进入白热化阶段；业 务模式大规模调整。这三类特征的形成，来自于企业对信息化带来价值的正确判断。第一类特征下，企业规模急速扩张，但是整体管理水平很低， 导致边际成本不断提升、边际效益降低。 对于某些行业，急速扩张带来的风险将成指数式递增，此时引入IT 规划项目， 用信息化支撑企业的大 规模扩张，不仅能提高企业的利润率，也能有效降低风险。第二类特征下，企业将通过精细化管理来提高业务的有效性，提高市场占有率。但是精细化管理也将同 时带来管理成本的增加。通过IT 规划， 能有效降低管理成本，提高企业利润率。第三类特征下，IT 规划将推动企业业务发展。软件中其实蕴含了大量的先进管理思想。先进的软件可以 帮助企业在开展新业务时降低业务及财务的风险，提升决策的准确率和业务转型的成功率。财务的稳定性企业的信息化建设需要大量的资金。稳定的财务不仅是信息化建设成功的保障，也是IT 规划成功的一个 重要影响因素。项目的成功需要员工的大力配合，但是如果企业并没有足够的资金来支持后续的信息化 建设，员工对IT 规划的成果及作用将提出质疑，配合程度将会降低，成果的价值也将被削弱。而如果有 充足的资金作为支持，员工会了解到自己提出的需求将在不远的将来得到解决，积极性会提高，项目的 成功更有保障。切入方式结合企业状况选择合适的抓手根据AMT 的经验， 信息化规划的切入有三种典型“抓手”：以点带面：从某一点（如财务/ 成本管理）入手，以点带面，由某一主导部门牵头，开始IT 的规划建设工作。这种 模式的优点在于相对见效快。但因为可能缺少统一的规划，导致后期的信息化建设考虑不周；全面规划：基于企业的战略及业务模式，对客户进行整体规划。这种模式一般适合于内部没有或很少信息系统的情 况，中小型的企业比较常用。结合现状的整体规划：从整体入手，充分考虑不浪费现有的信息系统，避免重复投资。先从战略、业务模式分析入手，分析信 息化对企业的商业价值，然后详细分析企业的信息化现状，从而决定信息化蓝图中各模块是否需要替换 、新建、升级。并可以从数据、信息共享的角度切入，进行数据标准化工作，即分析业务过程中可能涉 及到哪些数据，它们在信息系统中如何分布、如何连接，从而打通现有的系统壁垒，实现数据的共享， 为系统的整合奠定基础。目前，绝大部分企业都有了一些信息化基础。如何充分基于现状进行规划并充 分利用已有的信息系统，是IT 规划需要重点考虑的问题之一。未来，园区开发商的经营模式发展将会出现以下四个趋势：房地产经营模式的转变：从“ 开发商”转向 “ 运营商”；业务领域多样化；依靠输出品牌和经营模式进行战略扩张；加强整合并提供各种特色资源 。园区开发商业务模式特性及发展趋势行业第二波高潮理性开发，和谐发展，成为增长引擎开发区的设立与发展，是中国改革开放的一大创举。 自1984 年9 月25 日开始，我国开发区建设史已有 二十多年，期间出现过几次大起大落。概括来说，开发区行业经历了198490 年代初的“优惠政策主导 ”阶段、90 年代中21 世纪初的“基础环境主导”阶段、20032005 年的“清理整顿”阶段，正迎来行 业的第二波高潮，逐步走向“理性开发、和谐发展”的第四阶段。2008 年，54 个国家级经济技术开发区，以全国0.4% 的建设用地，实现了全国15.1%的进出口总额、全 国5.1% 的GDP、全国21.1%的外商投资及全国4.6% 的税收 开发区已成为国民经济增长的引擎。模式之变 单一土地开发向综合服务提供商转型，行政管理向市场化运作转变作为开发区的核心执行者，园区开发及经营者也伴随着开发区的建设逐步成长。园区开发商的经营环节 包括了筹措资金、土地开发、建设基础设施、开发经营项目、招商引资、提供产业服务和功能配套等。与普通房地产开发商不同，园区开发商的利润主要来源于后期的经营 。这一行业具有“投资大、衔接紧密、增值服务多、回报稳定”等特性。一方面，开发企业将区内土地 进行深加工，在土地和区域环境上实现升值；另一方面，通过招商引资，为入驻企业提供空间解决方案 和横跨整个生产供应链的配套服务来实现投资回报。在我国，园区开发商的发展主要分为四大阶段：开发初期阶段：开发企业除少量的注册资本金和启动资金外，主要通过土地使用权的抵押、财政的贴息和担保进行土地 一级开发及市政基础设施建设，并快速招商，引进项目。该阶段的开发商主要借助银行借贷和财政拨款 ，以投入为主。开发初期阶段：开发企业除少量的注册资本金和启动资金外，主要通过土地使用权的抵押、财政的贴息和担保进行土地 一级开发及市政基础设施建设，并快速招商，引进项目。该阶段的开发商主要借助银行借贷和财政拨款 ，以投入为主。市场化运营阶段：随着园区建设和入驻企业达到一定规模，开发商的主营业务逐渐由单一的土地开发和基础设施建设转变 为与企业自身发展或园区功能相吻合的多元化布局。绝大部分开发商继续立足区域土地和房地产开发， 在主营业务上下游产业链进一步拓展。小部分则围绕园区的产业定位，提供与园区功能相配套的服务性 产业。该阶段的开发商通常已形成租售并举的房地产经营格局，物业出租和园区服务等经常性收入的占 比逐渐提升。跨区发展阶段：一部分运作良好、资金实力雄厚的开发商由于园区内土地资源逐渐利用殆尽，为谋求进一步的发展与突 破、做大做强主业，已开始走出开发区，在市场竞争中获取资源。通常区外拓展的业务都立足园区多年 开发建设经验所形成的自身优势基础上，与房地产开发或基础设施建设相关。目前国内领先的开发企业 主要处于第二、三阶段。伴随着开发企业的发展，园区开发模式正逐步由管委会完全行政管理式开发向 工业房地产开发商为主导的市场化运作转变。同时，从园区的开发、融资及招商模式来看，也有了关键的转变：开发模式 由“单一工业园开发”转向“三位一体、四位一体的综合开发”。融资模式 由“依靠政府财政扶持”转向“市场化融资建立自体造血机能”。招商模式 由“全面播种随机招商”转向“产业集聚的链式招商”。经营重心 企业战略导向下的价值链关键环节参与不同战略导向的园区开发商各自参与的开发价值链环节是不同的。比如，以房地产投资为导向的企业（ 大连软件园发展公司、金融街等）的盈利环节在于土地开发与招商、房地产开发与销售、物业持有与管 理等业务，对房地产开发与销售的参与程度也相对较高；而以产业投资为导向的企业（ 荷兰泽尼科）的盈利环节偏重于物业持有、产业服务和产业投资，在这些业务领域内的参与程度也更高；综合导向的 企业（张江高科、东湖高新）涉足较广，但更积极参与土地开发与招商这一环节。不同的参与方式对园区开发商的运营能力也有不同的要求。对以房地产投资为导向的企业， 运营能力的 重点在于资本运作、市场营销及建设项目管理；针对产业投资导向的企业，在于资本运作、服务管理和 投资管理的能力；对综合导向的企业，则需要资本运作、政府关系及建设项目管理的能力。发展趋势 运营、多元化、品牌/ 管理输出、整合未来，园区开发商的经营模式发展将会出现以下四个趋势：房地产经营模式的转变：从“开发商”转向 “运营商”；业务领域多样化；依靠输出品牌和经营模式进行战略扩张；加强整合并提供各种特色资源 。对园区开发商来说，经营重心正在向产业链下游转移和拓展，成为房地产开发和运营商。园区开发商 的经营业务范围除原有房地产开发业务外，服务和投资业务已成为新的利润增长点。园区开发商信息化规划启动时机及切入方式启动时机基于四大关键因素寻找最佳时机根据AMT 的经验，很多企业在厘清信息化规划的概念和作用之前，就匆匆启动项目。这种做法会有两种 风险：一是，在项目进行中，随着对IT 规划的认识加深，发现它不是企业真正需要的，或者现阶段对企业的作 用不大，导致了项目半途终结；二是，由于内部还没有准备完善，在项目开展过程中进展缓慢、困难重重，最终的成果也是差强人意。笔者认为，要判断企业是否适合启动IT规划项目，需要从企业的信息化现状、领导层的决心和认识、企 业战略及财务稳定性四个方面进行综合分析：企业信息化现状根据诺兰模型，企业信息化发展将经历六大阶段，分别是初始阶段、普及阶段、控制阶段、整合阶段、 数据管理阶段及成熟阶段。在控制阶段之前，企业的信息化投入主要呈分散状态且主要应用的部门为支 撑部门而非一线业务部门。这时，企业的信息化投入较小，系统和应用整合的难度较小。在控制阶段之后，企业将开始大规模投资业务系统，由于业务系统深入到企业运作的方方面面，整合的 难度相当大。考虑规划的成本和收益，企业在控制阶段启动IT 规划项目是一个非常好的时机。另外，从 企业员工的准备来看，在控制阶段启动IT 规划项目也是很好的选择。通过了解支撑性软件，员工对企业 信息化有了一定的认识，对信息化也有了比较明确的要求，支持的力度也比较高。这时候启动IT 规划， 最终成果能反映员工的真实需求，对企业未来信息化建设的指导意义非常大。相反，如果在控制阶段之 后启动IT 规划，很多员工出于对业务系统的失望，对项目的支持力度就不会很大，规划报告的指导意义 相对就比较小。领导层的决心和认识管理层的决心和认识在咨询项目中通常都会起到关键性的作用。管理层是否真的理解IT 规划的价值及其 实际工作内容和成果、是否对IT 规划达成了基本一致的看法、并能给予最大的帮助，对IT 规划项目的 成功有举足轻重的作用。企业战略这里所说的企业战略主要是指战略中对业务模式的规划。根据AMT 的经验，成功开展IT 规划项目的企业 ，业务一般有三类特征：业务大规模急速扩张；业务由蓝海向红海转变，市场竞争进入白热化阶段；业 务模式大规模调整。这三类特征的形成，来自于企业对信息化带来价值的正确判断。第一类特征下，企业规模急速扩张，但是整体管理水平很低， 导致边际成本不断提升、边际效益降低。 对于某些行业，急速扩张带来的风险将成指数式递增，此时引入IT 规划项目， 用信息化支撑企业的大 规模扩张，不仅能提高企业的利润率，也能有效降低风险。第二类特征下，企业将通过精细化管理来提高业务的有效性，提高市场占有率。但是精细化管理也将同