库存管理考点总结.docx

库存管理考点总结第一章1.P5库存：暂时闲置的用来将来目的的资源。2.P6库存的作用：库存使企业能够实现规模经济；库存能够平衡供给与需求；库存能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性；库存在供应链中起缓冲器的作用；库存能够消除供需双方在地理位置上的差异。3.P10库存管理的目标：就是防止超储和缺货，在企业现有资源的约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。最好的库存管理就是平衡库存成本与库存收益的关系，决定一个合适的库存水平，使库存占有的资金带来的收益比投入其他领域的收益更高。4.P11为确定各类企业所涉及的库存问题，可以将企业划分为零售企业、批发企业和制造企业。5.P11对零售企业来说，库存管理基本上属于买进和卖出之类的事务。（补充：P11各类企业遇到的库存问题以及P12库存风险）6.P12库存分类：（1）按库存物品在生产和配送过程中所处的状态分：原材料库存：企业存储的在生产过程中所需的各种原料、材料，这些原料和材料必须符合企业生产所规定的要求。在制品库存：包括产品生产过程中不同阶段的半成品。维修库存：包括用于维修与养护的经常消耗的物品或备件，不包括产成品的维护活动所用的物品或备件。产成品库存：是准备让消费者购买的完整的或最终的产品。（2）按库存作用分：周转库存：由周期性批量购入所形成的库存。安全库存：是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。影响安全库存的两个因素是需求变动和采购提前期的变化。设置安全库存的方法：比正常订货时间提前一段时间订货；使每次订货量大于到下次订货为止的需要量，多余部分就是安全库存。调节库存（也称季节性库存）：用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置。在途库存：从一地到另一地处于运输过程中的物品。在途库存的大小取决于运输时间和该期间内的平均需求。7.P16库存成本：建立在库存系统时或采取经营措施所造成的结果。库存成本的构成：购入成本 ：指商品的购入成本。即购入单价购入数量（含运费，若自制时，为单位生产成本生产数量）。 订购成本 ：指每进行一次订货时（从需求确认到最终到货）所花费的费用。（与批量关系不大，与采购次数有关）储存（保管）成本：单位库存商品的储存成本。包括：存储费用（取暖、照明以及仓储建筑物的折旧）；人员费用；库存记录的保存费用（管理和系统费用，包括盘点和检查库存）；安全与保险；库存物品变质、损坏和过时所发生的成本。缺货成本8.P20库存管理与控制问题的分类：单周期库存与多周期库存：根据对物品需求的重复次数可将物品分为：单周期库存需求（即一次性订购）和多周期库存需求（周而复始订购，循环使用）；独立需求库存与相关需求库存；确定型库存与随机型库存。9.P23库存管理的过程：确定需求：需求识别与需求预测;存货识别与编码;订货批量 （即每次订货的数量）与订购时间的确定;服务水平与安全库存的确定 ：a.服务水平指能够满足客户需求的可能性。（如果能满足95的需求，则服务水平为95%。也可称此时库存系统的缺货率为5%。）b.计算安全库存要以需求因素（包括需求变化、预测不准确和缺货）、供应因素（包括采购提前期变化、采购提前期估计不准确、供应的安全性等因素）、库存策略（包括缺货损失、物品费用、报废损失、损耗率和空间需求）以及客观条件（包括工厂和仓库的布置）等因素为基础;采购提前期（又称为提前期或前置时间）管理：从订单发出到物品入库的时间，包括识别库存，确认、补充库存，与供应商联系，签订订单，催交货以及到货和验货的时间。10.P28库存控制的基本决策：（数量与时间关系）平均库存量与存货耗用速度和进货速度有关，而进货速度是与进货批量与频率共同决定。主要内容包括：确定相邻两次订货的间隔时间 确定每次订货的订货批量；确定每次订货的提前期；确定库存满足需求的服务水平。第二章1.P39预测：就是人们对某一不确定的或未知事件做出的预计与推测；以变化为前提。预测的作用：是库存管理的基础；是库存决策的依据。 2.P40预测的分类：按主客观因素所起的作用分：定性方法；定量方法按预测时间的长短分类：长期预测：两年或以上（用于组织的战略决策）；中期预测：一个季度以上两年以下的需求预测(用于生产能力预测)；短期预测：对一个季度以下（日、周、旬、月）的需求预测（用于日常运营过程预测）3.P42需求预测内容 ：数量：精确数字或一个范围；时间：时间跨度（长中短期）；范围：需求数量的变化范围（需求范围=最大值-最小值）；频率：特定时间内需求次数；可预测性：有规律性还是无规律性（偶发性），需求模式分为趋势、季节性、随机性因素。4.P46影响需求预测的因素：商业周期（即经济周期）；产品生命周期（PLC）：导入、成长、成熟、衰退（即退出）5.P48预测应注意的问题：判断在预测中的作用（判断在选择方法中的作用；判断在辨别信息中的作用；判断在取舍预测结果时的作用）；预测精度与成本；预测的时间范围和更新频率；稳定性（抗干扰、反应稳定的能力）与响应性（迅速反应变化的能力）。6.P50定性预测方法：一般预测、市场调查(优缺点)、小组共识、历史类比、德尔非法（也称专家调查法）：主要优点是简明直观，避免了专家会议的许多弊端（崇拜权威，不愿发表与权威不同的意见；随大流，不愿公开发表自己的见解）；三原则：匿名性、反馈性（征询调查要进行三至四轮，要给专家提供充分反馈意见的机会）、收敛性（意见相对集中趋向一致，若个别专家有明显的不同观点，仍应要求他详细说明理由）。7.P53时间序列：是按一定的时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。P72误差：预测值与实际结果的偏差（预测误差=实际值-预测值），只要预测值位于置信区间内，就不算误差。第三章1P83固定订货量系统：就是订货点和订货量都固定的库存控制系统。（最常见模型）运行机制：每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。每次订货量均为一个固定的量。经过一段时间（即订货提前期），所发出的订货到达，库存量增加Q。定量订货系统又称为连续系统（因要随时将库存余额与订货点作比较，决定是否发出订货）。特点：a.每次订货批量通常是固定的；b.每相邻两次订货的时间间隔通常是变化的；c.订货提前期基本不变.2.P89固定间隔期系统：事前确定固定的订货周期，并按该周期定期补充库存的订货方法。运行机制：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差（用得多就订得多，用得少就订得少）。这种系统的检查期固定，订货量、需求率和订货点（检查时的库存余额）是可变的。采用定期盘点库存，对多种物品联合管理其优点如下：一次办理多种物品的订货，订货费低；一次订货的金额大，易于获得供应商按一次订货总金额提供的价格折扣；订货量大，使运输工具得到有效、经济地运用，运输成本低。特点：连续检查控制方式的库存控制要点是订货批量的确定和订货警戒线的设立，前者影响整个库存平均水平，后者影响服务水平。3.P90最大最小系统（订货点为最小值）：每隔固定的时间就检查库存并确定库存余额,当库存余额小于或等于订货点时才就发出订货(否则不订货,因为量太少),订货量等于最大库存量和库存余额的差。该系统由检查期T,最大库存量E和订货点R三个变量确定。是固定间隔期系统的一种。第四章1.P105.ABC分类法的基本原理：按照所控制对象价值的不同或重要程度不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分为三类。其目的在于根据分类结果对每类物品采取适宜的库存控制措施；分类依据：年使用价值、其他依据（缺货后果、供应的不确定性、过时或变质的风险）2.P107.ABC分类步骤：第一步.将物品按年耗用金额从大到小进行排序。第二步.计算各种物品占用资金额占全部库存占用资金额的百分比并进行累计（或进行品种百分比累计）。第三步.按照分类标准选择断点进行分类，确定A、B、C三类物品3.P114.订货批量:指消耗一次订货费用一次采购某种产品的数量。经济订货批量：按照库存总费用最小的原则确定出的订货批量，这种确定订货的方法就是经济订货批量法。4.P116.订货量与三种成本的关系（掌握）5.P124.经济订货间隔期：就是在订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期，经济订货间隔期决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按固定的时间周期进行的。6.P127安全库存：因需求和提前期的不确定性，需要持有超过周转库存的那部分库存称安全库存。其作用为：满足平均库存以外的需要，抵御风险，满足需求.7.P129需要保持较高安全库存的情况：缺货成本或服务水平要求较高；储存成本较低；需求量的波动较大；前置时间的波动较大。8.P129 用户对缺货反应分为延期付货和失销两种。第五章1.P150新设备备件的库存管理特点：新设备使用之初，其部件的损耗是未知的；新设备初始供应量一般是听取制造商的建议来确定的;确定新设备备件库存量，必须掌握设备故障发生规律。2.P152逆向物流：利用库存物品的可追踪性（如通过条码）可以处理和计算退货，这就是逆向物流。（对退货的处理）回收物流与废弃物流都属于逆向物流。美国物流协会下的定义：为了资源回收或处理废弃物，在有效率及适当的成本下，对原料、在制品、成品和相关信息从消费点到原始产出点的流动和储存，进行规划、执行与管制的过程。3.P153逆向物流处理的五个问题：什么是回收的产品、零件或原材料的替代品；谁来完成不同的回收活动；不同的回收活动将怎么完成；是否可以将逆向物流的典型活动与传统生产和配送系统整合；经济与环境的成本与收益是什么。4.P155多余物品（多余物料）：包括废料、富余和陈旧物料。5.P156多余物品的识别：P(M)P/(HV)1 当物品在当年内的期望收入大于支出时保留在库。6.P157降低库存的策略：周转库存：减小批量Q；安全库存：订货时间和订货量尽量接近需求量；调节库存：使生产速度与需求变化吻合；在途库存：缩短生产-配送周期。7.P159库存记录精度（也称存货精度）：指库存记录与实际库存的吻合程度。确保库存精度的方法一是要求库存记录必须准确，二是经常对库存进行盘点，以保证库存记录与实际库存相吻合。8.P160库存精度不准确的原因：配送迟缓，销售下降；耽搁生产订单的发布-引起生产和交货的延误；形成过量库存-运作资本增加；加速补货所需的资源增加。9.P161评估精确度的方法：对库存记录进行审计；确定精确度（P162 卷子上的选择题）。计算题：1. P53定量预测法:简单平均法、加权平均法、简单移动平均法。2. P73误差、平均误差、平均绝对误差。3. P115经济批量的假设条件以及相关计算、经济批量的敏感性。4. P124经济订货间隔期计算。5. P156 经济供应期数的计算。第六章1.P174物料需求计划：（利用软件作何时订货，定多少货的决策）是计算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统。MRP是一个计算机程序，它根据总生产进度计划中最终产品的交货日期，倒推各种物料所生产的数量和时间。MRP应用范围：库存装配、库存加工、订单加工、订单制造、流程型生产。2.P180.MRP系统的目标：控制库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，计划生产系统的负荷，使其达到均衡。可归纳为以下几点：采购恰当品种和数量的零部件，在恰当时间订货，维持可能最低的库存水平；保证计划生产和向用户提供所需的各种材料、零件和产品；计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑；规划制造活动、交货日期和采购活动。3.P180.MRP的输入：主生产计划（MPS）：是一个综合性计划，是MRP的主要输入，相当于产品出产进度计划，是MRP运行的驱动力量；产品结构文件也称物料清单（BOM）-MRP系统运算的基础，反映产品的层次结构，即所有零部件的结构关系和数量组成（也称产品结构与物料清单）。根据BOM可以确定该产品所有零部件的需要数量、需要时间以及相互关系；库存信息（ISR）（也称产品库存文件），包含原材料、零部件和产成品的库存量、已订未到量和已分配但还没有提走的数量。4.P185.MRP的输出：零部件投入出产计划：包括加工生产的数量和时间；采购订单（原材料需求计划）：包括订货和到达的数量和时间。其他输出 （P186）5.P186 MRP系统的基本运算：在需求的层次上按产品结构关系分解；在需求的时间上按订货期从最终产品的交货期起，一步一步向前倒推；在求出各零部件的总需求的基础上，根据库存状况算出净需求，决定订货日期及数量。（这些环节是同时进行）6.P203制造资源计划（MRPII）：在MRP的基础上，进一步把生产、财务、销售、工程技术、采购等集成为一个一体化的系统，便形成了制造资源计划.7.P208企业资源计划（ERP）：是在MRP的基础上，整合企业内外（供应链）资源，完全按用户需求进行经营管理的全新管理方法。”8.P208.ERP系统的核心思想（提高整个组织的运行效率）:体现对整个供应链资源进行管理,把供应商、制造商、分销商、客户等纳入一个紧密的供应链中；体现精益生产、同步工程和敏捷制造：“精益生产” ,同客户建立利益共享链;“敏捷制造”,时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性；体现事先计划与事中控制的思想：所有计划都集成到整个供应链系统中，可随时追溯相关业务活动，便于实现事中控制和实时决策。第七章1.P228.JIT即准时生产，原用在生产线的组织方式上，用最低的库存就能满足生产的要求（日本丰田）。其理念：包括不断改进、全面质量控制、全员进行参与、降低库存。2.P228.JIT的目标：只在需要时才存在库存（零库存，库存量最低）;改进质量，实现零缺陷；减少准备、等候时间和批量来缩短交货时间；消除浪费；以最小成本完成任务。3.P229.JIT的构成要素（三者相互关联）：消除浪费。浪费被定义为生产和服务过程没增值的任何活动、行为或事物。7种形式的浪费：过量生产造成的浪费；等候期间造成的浪费；运送造成的浪费；工艺流程不完善造成的浪费；库存积累造成浪费；质量缺陷造成的浪费；缺乏整体性造成的浪费；全面质量 ：应重视的六个方面有企业高层管理；操作一体化、防止质量缺陷、产品质量检验、质量自我保障以及持续改进；人员素质准备：6方面是规章制度；灵活性、自主性、人力开发、工作环境和创造性。4.P238.JIT是库存管理的发展趋势:消除浪费，用最小的库存满足运作需要,关键是进行小批量生产（减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程中的库存，建立起平滑有效的生产流程）。5.P239大多数差错是由于容忍浪费和低水平的管理造成的，差错原因有：未按标准生产，或未能按时生产，或数量不对；生产说明不准确；生产人员在图纸或生产说明完成之前就试图开始生产；不了解客户的需求。6.P240看板是一种在生产上实现JIT的方法。看板种类:卡片：（1）取货看板（2）生产看板；零件箱看板；指示灯或小圆球（作为启动生产的指令）。7.P242看板管理的功能：采用拉动式生产方式，起着直接传递生产及运送指令的作用，这是看板最基本的功能。看板的作用：通过看板管理可以控制产出量，从而达到控制在制品库存的目的，强调按计划执行，并减少生产准备时间和成本。第八章1.P259作业计划的内容 ：确定订单的加工顺序（优先顺序），即对订单进行排序；确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间；情况变化时，对计划进行调整或修改。2.P260作业计划目标 : 根据用户要求按时完成加工作业；设备和劳动力的利用最大化；反应时间最短；完成时间最短；闲置时间最小化；在制品库存最小化；系统时间最小化；全部时间最小化；作业延迟最小化。3.P261作业计划的影响因素：作业到达模式；设备的数量和种类；工人和机器的比例；作业的流动模式；分配作业的优先规则。4.P267生产物料控制的概念：即通过系统计划来控制物料的数量与流动传送，包括对从需求识别到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。5.P267生产物料控制的内容：确定需求（产品、工艺技术、经济与市场等）；对生产过程中物料的控制；物料的采购；存储和分发。6.P273限额发料：指按材料消耗工艺定额、生产计划资料及消耗反馈数据组织供料。7.P273材料消耗的构成：(1)产品或零件净重材耗称有效消耗； (2)工艺性消耗：加工过程中的消耗，如边角余料切屑等；(3)非工艺性消耗：由于供应条件限制所造成和其他不正常的消耗。8.P274制定物资消耗的基本方法：技术计算法、统计分析法、经验估计法。确定物资需要量的方法：直接计算法和间接计算法。9.P275限额发料的作用：有助于经济核算，促进用料单位精打细算，合理使用材料，降低消耗，减少浪费，节约物资。同时，能够克服用料无计划、管供不管用的偏向；有助于建立健全供料核算的原始记录，借以监督与控制合理用料及非工艺性材料消耗，提高材料利用率，并及时正确的编制物资供应计划和编报物资统计报表提供科学依据；有助于及时掌握物资的库存情况、生产车间用料情况和在制品情况，有效地做好生产前物资保障的准备工作，以利于及时满足生产的需要；实行限额发料，通过开展（下）料核算，可以验证物资消耗定额的先进性、合理性和准确性，加强物资消耗定额的管理，促进生产工艺的改进和操作技术的提高。10.P276实现限额发料的条件：具有先进合理齐全的物资消耗定额、实行集中下料（不要在生产现场下料，会浪费且不好管理）、建立必要的管理制度。11.P276限额发料的依据:材料消耗工艺定额资料；生产计划资料；实际生产消耗资料。第九章1.P284供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、批发及零售商，至最终客户连成一个整体功能网络结构模式。供应链中的库存：指供应链中各成员的所有原材料、在制品和成品。2. P285供应链中库存的作用:（1）缓冲供给和需求的不平衡。（2）为满足计划或期望的需求。（3）为有效地开发市场。（4）平衡生产和劳动力等资源。如季节性产品啤酒、空调等，企业需全年生产这些产品并存储起来。（5）利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。（6）对供应链中的物流时间影响显著。3.P286物流管理的4个重点问题：缩短时间，满足快速反应；客户服务期望；生产的全球化；供应商和客户的一体化。4.P302供应商选择标准：质量(其影响库存量大小):符合规格、保存期等其他标准要求。 配送：按时按量交货。 能力：指供应商维持和提高生产、技术和管理的能力。.财务的稳定：要求供应商的财务状况良好。 供应地点：供应地点越近越好。5. P303选择供应商时的评价因素 : (1)成长因素。也称潜力因素。包括供应商所处的行业，供应商的素质，锐意创新精神，协作能力，整体效应，规模，人、财、物的数量，供应商的信心。(2)经营因素。供应商的经营管理能力、生产能力、技术能力、资源的稳定性、产品的寿命周期等。(3)供应因素。包括供应商的履约历史、交货能力、供应网点、服务能力以及与采购方现有关系特性等。 (4)地理因素。包括区域、方位、气候，交通运输条件等。它们影响着采购物资的运输质量、速度及费用。6.P304供应商一体化(就象一个企业内部，虚拟企业，资源共享)特点：(1)主要产品只有一个采购点，即仅有一个供应商。 (2）送货频率高。每一生产班次中要求多次送货。 (3)排产计划整合。收到订单后，生产商才开始制造产品。 (4)供应商在客户的生产工厂附近设立仓库。 (5）技术创新共享。 (6)供应商的人员留在客户的工厂中工作。 (7）增加计划变更时的应变能力。局限性：(1)当采购方供应商之间规模相差悬殊时，不宜一体化。 (2)供应商一体化要求较大的公司文化调整，耗时耗力 (3)很多公司心存疑虑，很难实现由单一供应商供货。 (4) 压力并不因为建立了比较紧密的关系而消减。 (5)一体化当中，有很多操作困难，如信息系统不兼容。 (6）需求预测和库存水平的共享，企业难以做到。7.P306供应商一体化效益评估，是通过量化来分析。其优点有：降低库存成本（通过小批量多次送货及减少前置期降低安全库存）；减少由于产品缺陷而产生的损失；减少报废的可能性；更严格的控制成本上升。8.P308客户链接的方式：使用销售电子点（EPOS）数据；供应商管理库存。9.P309客户链接的优点：零售商将能够减少配送中心的库存；制造商将减少产成品、半成品、原材料以及包装物等投入；包装商将能够减少产成品包装材料的库存以及原材料的投入；配料生产商可以直到知道了产成品的需求才把基本原料混合在一起，从而可以降低库存。10.P320供货商管理库存 （VMI）：即由供货商管理在用户处的库存，或代表用户持有库存，并主动提出库存补货计划，当用户需货时就运送过去。11.P328导致网络重新设计的因素：客户服务需求的改变；供应商和客户位置的改变；保持竞争优势的需要；公司所有者发生变化。12.P322供货商管理库存的原则： 合作精神（合作性原则，而非单纯的库存转移）。使双方成本最小（互惠原则，库存原来放两个地方，现在只放在一个地方）。框架协议（目标一致性原则）。连续改进原则。13.P323供货商管理库存的形式： 在供货商自己的仓库里；在专用的设施中；在用户的仓库。14.P328影响选址的因素：支持运输和物流的基础设施；劳动力的可用性及适应性；激励的有效性；供应商和客户的接近程度；公司偏好；土地和现场开发成本。15.P346驱动全球化的动力：经济增长、供应链观念、地区化、技术发展以及解除管制。16.P348全球性公司的战略组成部分：技术、市场营销、制造、物流。17.P349发展全球性业务面临的主要挑战：尽管产品类似，都将有本地化的差异；全球范围整合一个物流系统要求更宽范围内的合作。这个合作的基础是数据准确度、可见度和可获得性；在新经济中，伴随全球容量的新加工方式和服务行业的发展，给现有的公司带来了威胁；民族主义的发展和地方保护主义也可能给全球性公司带来威胁；从全球看，大多数子公司的加工部门生产能力可能是过剩的。18.P359联盟：不拥有对方公司所有权，其目的是联合生产能力。 联盟类型：交易性联盟、战略性供应源、战略联盟。第十章1.P373供应链绩效评价应遵循的原则 ： (1)应突出重点，建立关键绩效指标。(2) 要采用能反映供应链业务流程的绩效指标。(3) 要能反映整条供应链的运营情况，而非仅反映单个节点企业的运营情况。(4) 应尽可能采用实时分析与评价的方法。(5) 要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标。2.P373库