项目经理岗位职责说明书

公司岗位职责标准说明书岗位名称咨询项目经理所属部门咨询顾问部文件编号SD002文件名称咨询项目经理岗位职责说明书版本20121页数2直接上级岗位部门经理直接下级岗位项目小组长、项目组成员岗位核心价值带领项目组，按照完成项目计划，达到客户满意，收回款项，提高企业的管理水平。工作职责与结果职责工作结果项目销售10%1、销售跟踪。按照部门经理的安排，在接到客户项目信息之后，立即与信息来源部门销售部，或者讲师部进行情况了解，制定销售策略，报部门经理通过后开始跟踪实施。销售计划完成率100%；2、项目调研。经过同意并达到一致意见后，对高意向客户进行调研，最后制定调研简报并向客户高层领导讲解报告，回答：管理成就、管理问题、解决方案、项目边界、商务条件（咨询服务合同）等问题，消除客户的顾虑，为最后签定合作协议奠定基础，能够现场签约争取现场签约；3、项目签约。签定咨询服务合同草稿，报部门经理审核通过后，发送客户、部门经理、财务，并通知对应的渠道经理和其他销售人员。项目准备10%1、制定项目计划。根据与客户签定的合同与项目计划书的内容，特别是承诺的项目模块与结果定义，根据公司时间表，编制或者修定项目实施计划，经过客户确认，报部门经理批准执行，时间表报时间管理员备案。客户提出项目计划变动，要重启审批程序。2、组建项目组。根据项目计划，按照质量与成本最优结合的原则，提交项目组成员组成名单，说明专业、经验的互补性，与客户的适应性，做到最合理的组合，报部门经理审核通过后，向全体员工公布。3、做好准备。召开项目事前准备会，明确客户需求，制定项目策略，明确项目目标，预测项目风险及对策，讲解项目计划，提供模板工具与方法论，做好项目组成员一对一的责任落实，定义结果，要求项目组成员陈述各自的措施与模块思路。同时做好启动会有各项准备工作。准备工作完好率100%。4、明确利益。按照公司制度，提交项目组内部利益分配表，作到责任与利益的统一，价值对等的交换，先在项目组内部讨论通过，报部门经理批准，部门经理报项目总监，同意后在财务备案，如果项目过程中有人员，分工的变化，必须重启讨论与审批程序，最终分配方案必须全体组员一致通过后方可执行。项目组成员满意率100%。风险控制40%1、及时沟通。建立与客户决策人正式的和非正式的沟通机制，沟通会至少每周一次，一次20-30分钟，第一时间了解客户对项目的看法与意见，了解项目接口人和项组成员反馈的信息，准确掌握客户心理，预测项目风险，本着不回避，不自我的的原则，及时与客户沟通，快速采取有力措施化解矛盾，确保项目顺利进行。如果客户提出过份要求，则在充分沟通无效后，经过部门经理批准，报项目总监同意后可以中止项目计划。 沟通会完成率100%；风险发生率为0.2、计划调整。在项目计划实施过程中，如果出现了客户新要求，内容需要增加时，本着成本控制与客户价值统一的原则，进行内部讨论形成统一意见，做出：增加费用，不做，以后做，提供增值服务等四种建议，经过部门经理批准后，负责向客户解释清楚，得到客户同意之后开始实施。3、突发事件。在项目计划中，要观察企业突然出现的经营下降、关键人物变动情况，决策人思想变化等重大情况，以判断项目后续风险，项目组内部要及时分析提出结论，提醒部门经理、项目总监或者总经理决策。4、消除阻碍。在项目中，要注意观察中高层某些关键人物的抵制态度与权谋，做好“一把手”的思想工作，唤起广大中层与员工的支持，用正义力量，打击歪风邪气，用开放分享的方式，公开讨论公理，不回避问题，不私下沟通，确保项目按照预定目标发展。项目运营20%1、项目质量管理。在项目专业上提供专业理论、技术指导、方法论与工具，充分体现公司实战派的风格，突出“讲、练、评”的咨询特色，在专业观点上有冲突时，本着“模块负责人对自己的模块负责，项目经理对项目负责，总监对公司负责,全体对客户负责”的原则妥善处理，项目经理能够决定的，可以决定，各模块成果和最终成果报项目总监审核通过后，报客户确认，确认率100%。2、项目信息管理。建立项目组成员之间，项目组与总监之间的内部通讯与分享机制，在第一时间，公布项目的所有信息，包括（1）计划类：各项计划，时间表，行程安排等事务性信息；（2）战报类：客户意见，项目战报，客户动态等；（3）分享类：项目经验，项目工具，项目方法，项目感受，注意用回放等方式为营销团队提供营销工具等。建立客户与老师共同的QQ群或者交流平台，确保信息共享，为项目管理服务。3、项目进度管理。在进度上要科学安排，本着“不提前，也不托后”的原则，提前做好后台工作，确保现场咨询活动高效率，把每次的咨询与训练做足，避免“返工”与“补课”一类事情的发生。项目进度完成率100%。4、项目细节管理。根据项目设计和客户情况，做好事先，事中，事后的关键节点检查，重点是成果提供、老师备课、资料准备，物料检查，客户主要人员是否参加，客户在过程中细微反应，重要的示范课程或者启动、结项仪式要录象、录音等，避免细节上出大漏洞。5、业绩管理。对项目组成员的做业务质询与业绩考核评分，通过绩效沟通会与改进会，帮助项目组成员做好绩效改进和提高。结项与售后10%1、 结束项要有高潮。认真进行项目收尾工作，确保项目不出现“虎头蛇尾”的现象，越是到最后，越是要稳健，持续提供价值，必要时采取比赛等方式活跃项目气氛，在适当时候，要求客户按时填写项目成果书面确认书，作为法律依据与客户见证。不确认，则项目不进行，并停下沟通。同时，要做好结项仪式，让结项仪式成为项目的高潮，让客户感动并持续这种感动，为了今后的合作，或者下个项目奠定良好的基础；2、 回款管理。按照合同规定提前告知客户交款事宜，在客户犹豫、决策人不确定、经济出现问题时，要及时与客户书面确认付款时间，以便有法律依据，最后要确保收回合同款，确保及时回款率100%；3、 销售与售后。负责项目结束后的再销售，关键时间节点是在项目结束前，客户确认满意的情况下进行，按照项目产品逻辑引导客户的新需求，同时，项目组解散之后，还要负责解答客户实践中的问题，提供售后服务，并在服务中再销售；4、归档管理。负责把全部项目成果提交行政中心专管员做归档，将文件，图片，录音、视频提交公司数据库，需要为客户提供样本的，请营销中心制作，确保项目成果真实、完整。同时，提醒、检查各项目组成员删除本人电脑中的客户资料，需要时向公司综合部机要人员索取；5、项目总结。负责项目总结与分享，召开项目内部总结会，（1）完善模板与工具，完善项目管理制度、流程，做好工业化的复制；（2）总结与分享项目经验，向部门经理提交项目总结报告，提交利益分配表，表彰先进组员。（3）参加公司举办的项目表彰会，介绍项目经验与成长体会，向全体员工做文化传承。（4）向综合部网络管理员提供图片、文字等项目回放内容，上网站新闻，给销售团队或者代理商提供营销工具。团队建设5%1、负责协助部门经理做好新顾问入职复试，做好新入职员工在项目中的培养与考察，从业务上、思想上、思维方式上做好教练员，客观公正的给予转正评价，对不合适、不胜任的新顾问要及早申请部门经理给予辞退。2、负责项目组成员的培养与成长，结合项目实际，开展项目管理、产品知识、管理思想、工具与方法、客户沟通方面的专题培训。考核合格通过率100%，部门经理或者综合部考核通过。3、关心组员它们身体健康。经常观察与询问项目组成员的健康状况，提示出行安全，考察工作、生活环，包括没有麦克不让讲课，没有整洁的环境不工作，没有良好的条件不住宿，没有可口的饭菜不就餐等，及时向客户联络人照顾好项目组成员的衣食住行，做好后勤工作，处理好项目组与接待方的各项事宜。制度建设1、建立、完善项目管理制度，经过部门经理、项目总监审核通过后，进入项目管理手册。2、负责向项目组成员宣讲公司的制度、规范与职业要求，对违犯公司制度的成员要给予处罚，对优秀给予奖励。文化建设5%1、强势文化。在项目组中传承公司四大执行文化与三大职业化文化，做好项目组成员的思想与文化工作，确保项目组成员核心文化与公司保持一致，对文化不合格的下属进行帮助，帮助不了的可以建议部门经理更替；2、每天一会。利用项目组近期发生的文化与业务案例，在核实事实与数据之后，确定事件的本质，组织项目组成员讨论学习，表扬优秀，批评落后，确保项目组成员以自身的优秀表现，让客户感受时代兴邦的核心竞争力；3、沟通。对顾问进行职业化教育，提高教化心性，灌输职业道德，对价值观、道德观、心性、思维方式上有严重问题的员工要负责沟通与教育，防止在客户面前出现不职业的现象，解除组员心理和思想障碍。 岗位职业行为禁区绝对禁止1、拉帮结派，搞小团伙，破坏公司文化，逃避上级检查；2、与客户做私下交易，私收客户的商业利益，损害公司利益；3、向他人泄露客户、项目组、公司的技术、战略、客户、工具与方法论等资料或者信息；4、 不作为，任凭项目失控，客户与公司受到损失，公司受到严重投诉。5、严重渎职，导致本质工作出现重大纰漏，造成公司遭受重大经济损失； 6、对下属损害公司利益和团队利益的行为不管不问不处罚。后果公司会按照劳动合同法及公司的规章制度，给予开除，并保留追究法律责任的权利。核心权限1项目分计划的调整决定权，总体计划制定的建议权；2咨询成果的审核权；3项目提成分配方案的建议权4吸收项目组成员和撤换不合格组员的建议权；5重大突发事件的现场决策与处置权；6项目组成员绩效考核与评分决定权。任职资格要求准入学历硕士学历以上专 业企业管理，理工类，经济类专业优先。经 验五年工作经验，同业同岗三年以上优先技能、素质分析企业的能力，项目计划能力，项目管理与控制能力，团队领导能力，项目专业设计与实操能力，商务谈判技能，现场决策能力，与企业高层沟通的