项目前期研发流程(20160623优化版01)

前期策划流程 金地集团上海地产公司程序文件文件编号版 本 号2.0版生效日期项目前期研发流程 修改状态修 订 情 况修改人修改日期IIIIIIIV起草职务日期校对职务日期审核职务日期签发职务日期项目前期研发流程1目的：在项目前期，为保证参与项目研发工作的各职能部门、项目中心在高效的组织模式下运转，过程沟通顺畅，重要成果决策点清晰且决策高效，最大限度规避报批环节造成的进度风险，将项目总体经营效益、客户价值实现等开发目标落实到具体的工作成果当中去，特制订本程序。观念：项目是所有人开展前期工作的平台，是协同工作的成果。项目中心和职能部门共同的工作目标是实现项目的经营价值最大化，项目的总体经营成就属于所有参与项目的组织和个人。在此观念下，应强调研发工作的组织、沟通和协作。构想：建立原则性、纲领性的统一思想，从系统层面提出项目前期研发工作的工作原则和其中重要环节的实施措施。主要特征包括： 1、一个组织，两条线路；2、以市场和客户需求驱动研发；3、以经营效益和社会效益评价研发成果质量。2定义：项目前期：项目从土地获取到施工图审查完成的时间段，包括项目启动、前期策划、实施方案设计、扩初施工图设计等主要阶段。经营方案评审：是项目前期工作的重要里程碑节点，也是集团对项目的评审节点。项目前期工作组根据集团的项目收益标准，对项目主题定位、产品策划、规划方案设计成果和技术经济指标、项目一级进度计划、目标成本、销售计划等工作内容的可实施性、合理性进行综合评审，对合成的总体经营效益进行评估，形成对后期操作具有约束力的评判结论，是项目经营责任书B版的编制依据。具体操作和标准详见附件一：“金地集团项目经营方案评审流程”。经营责任书A版：项目土地获取后与集团签署。主要体现投资决策评审会的决策成果，包括IRR、销售利润率、成本利润率和净利润指标（实际获取地价如与决策地价不一致，仍以决策地价为准确认上述经营指标，不进行调整）经营责任书B版：核心指标是项目全投资IRR，并通过确定的经营方案，分解到分项、年度指标，详见附件一“金地集团经营方案评审程序”。除了IRR以外， 在项目经营方案通过评审后，按本程序规定形成项目经营考核基准表，其中相应指标填入责任书B。这些指标是考核项目经营成效的标准，也是将来集团对项目超产奖计提的基准。3组织与决策原则：【项目前期工作组】（一个组织）：由区域公司职能部门指定项目责任人和项目中心相关人员构成，以项目作为统一平台展开研发和经营活动的跨部门虚拟组织。在项目获取后3天之内，人事行政部牵头召开领导办公会，确定项目领导班子（包括项目总经理、副总及总助等）。在项目获取后5日内，由营运中心调配各职能部门资源，营运副总签发项目前期工作组成立通知。项目前期工作组成员：组长：项目总经理（或项目总指定的分管项目经营的副总、总助）成员：运营/市场/商业/设计/成本/财务/客服/项目中心指定项目责任人决策支持人：职能部门经理（专业首席） 决策人：经营类-营运副总、项目总经理专业类-职能总监决策机制：项目前期工作组在运行过程中，为确保决策和审批环节的效率，应遵循以下几项原则：1） 经营者导向：因项目的进度、质量、成本往往表现为负相关关系，代表其中任何一个要素的责任主体容易因本位主义而站在局部的立场上看问题和发表观点。为此，在评判标准上，以成本、售价、进度的最佳平衡点看待项目的经营价值（将项目经营方案作为评价专业成果的主要依据）；以企业价值和客户价值的平衡点看待产品和服务的价值。2） 决策主体：a 项目前期的经营类事项，由区域公司营运副总代表区域公司总经理和项目总经理在达成一致的前提下共同行使最终决策权。当决策难度大或无法形成一致意见时，需在决策最终时点前1-2天交由区域公司总经理决策。营运副总和项目总经理在行使决策权时，应侧重于区域公司的总体经营效益和项目经营效益进行权衡沟通，对决策事项涉及的各种因素进行综合判断和形成结论，避免因偏重局部利益而影响了整体效益。b 项目前期市场、设计等重要节点的专业类成果，由区域公司职能总监在本专业成果经过前期跨部门沟通、形成会签意见的基础上最终决策。当决策难度大或意见分歧严重时，需在决策最终时点前1-2天交由区域公司总经理决策。c 各部门工作成果在正式输出前，应按照“项目责任人-部门经理（首席）-主管领导”的过程完成内部确认。应避免因缺乏过程确认产生的正式输出成果反复、低质量问题。3） 沟通与会签：决策前的良好沟通是为了提高决策效率创造条件。决策的发起方（即“申请部门”）的责任人应在正式的决策会之前，将本部门内部确认过的成果资料提交工作组的相关部门（详见“上海区域公司项目前期业务流程决策点分判表”），做决策前期的沟通，达成一致意见并会签。若无法达成一致，应将意见反映在会签单中，作为决策会的讨论议题。在决策会上，侧重于讨论有必要汇报的一致性结论意见或主要的意见分歧内容，供决策人决策。避免出现事先不沟通，会上产生分歧的情况发生。导向上尽量将大会转化为小会或小范围沟通，避免将各种等级的决策事项都上升为众多人参与的大型会议。在跨专业沟通过程中，对于市场、商业、成本等专业的刚性输入条件，设计专业应做到遵循；由于规划条件的约束，部分要求无法满足，应及时与提交部门进行协商，并力争达成共识；对于建议条件，设计部可根据综合平衡的原则，在可能的情况下进行采纳。4）程序执行： 为保证公司决策程序的执行效率和后期落实力度，应参照一级计划的决策时点，先于决策时点一定时间启动相关的准备工作（包括成果的内部确认、跨部门沟通会签和会前准备），以保证在规定的时间内形成正式决策。重要的评审会应在会议前发出会议通知，发起人可通过电话、短信等方式同时通知主要参与人。会议通知的主送人在无客观理由情况下应按时参加，或授权人员参加，否则视为缺席通过。会议主持人应做好相应的准备工作，会议过程中把握好主题和效率，会议最终应针对议题形成明确的决议。决议应由发起方专人做会议纪要，通过会签或OA审批，并以邮件方式发送相关人员。重大节点的专业成果经公司决策后，因涉及群体利益和信息对称问题，原则上不得随意更改。需通过传签流转的决策，原则上应在两天内做出响应并完成自身流转。5） 决策的时效性：因为销售市场和成本市场是动态变化的，对于已经形成的重要专业事项或项目经营方案的决策，如果市场发生明显变化，原则上存在根据实际情况进行调整的可能性。主导部门可在对市场变化进行分析后，形成调整意见或方案，并召集项目前期工作组讨论其可行性并形成决策。对于通过的决策变动内容，应在第一时间内抄报相关业务单位。在项目前期工作组中，按照决策事项的类别区别，存在两条并行的管理线索如下：【经营线】（线路之一）：工作职责：对项目的进度、动态价格预测、动态成本预测、技术经济指标等主要职能工作成果汇总的项目综合经营效益负责。主要工作成果包括：项目一级计划、经营责任书、项目经营方案和经营分析表进行制定、跟踪、协调和落实。（该线索中，项目中心负责人作为牵头主体，区域公司营运中心配合项目总作为协调主体）。主要工作事项包括：（1） 召开项目启动会，按照可研报告编制项目经营责任书A版。（2） 修编项目总进度计划，推动各专业按项目一级计划开展相关专业工作。（3） 在项目进行过程中就研发成果所涉及的各专业成果的平衡性/合理性进行协调，编制、更新项目经营分析表。（4） 组织并参加项目经营方案的公司评审及集团评审，编制项目经营责任书B版。（5） 对项目前期各职能部门、项目中心的工作成效进行评估、考核。总经理：任命项目总经理（含副总、总助），审定一级计划和项目经营方案，与集团签署项目责任书A/B，项目前期工作考核结果的最终审批人。项目或城市总经理（分管经营的项目副总、总助）：在项目前期，对项目的动态经营结果负责（主要事项包括项目一级计划、项目经营方案和经营分析表的核心内容）。具体工作包括组织项目前期虚拟工作组开展工作，制定项目一级计划，按一级计划对各项职能工作的进度进行跟踪、监控和反馈；城市公司还应设立经营管理部对项目一级计划、二级计划和各专项计划进行制定、跟踪、监控和反馈。在项目前期，项目或城市总经理的定位倾向于组织和经营监控层面。运营副总：协助总经理确认项目一级计划，对项目经营方案和经营责任书的编制成果进行复核，对研发工作涉及的项目中心和各职能部门之间的不平衡进行沟通、协调，促成各阶段成果目标达成一致。前期研发工作质量的考核结果复核人之一。运营中心：根据集团要求和上海公司整体经营规划要求，制定各项目经营目标，并向项目中心和职能部门进行分解，协助项目总经理推进项目前期的各项工作成果在职能部门的完成工作，对项目一级计划、经营方案和动态分析表进行复核、跟踪和预警。组织项目重要的协调工作会和经营方案评审。前期研发工作质量的考核结果初核者之一。其具体工作内容详见附件二：“项目营运管理程序”。*财务部：与营运中心一起参与项目经营目标制定，对项目经营方案和动态分析表中的财务数据进行复核。在项目前期，基于当时、当地的税务政策对项目做出税务筹划的操作建议。【研发线】（线路之二）：工作职责：参与制定项目一级计划，并按照一级计划和项目经营目标，完成项目前期各项专业工作成果，牵头各专业成果的汇报与决策。基于市场和客户需求调研总结，不断完善公司的产品标准和研发流程，在项目前期研发成果中通过对产品创新和细节的把控加以落实。（该线索中，以区域公司相关职能部门作为责任主体，以设计作为流程主线）主要工作成果包括：（1） 设计：概念规划、实施方案设计、扩初施工图设计、景观设计、销售示范区设计、材料选型定板、前期报批报建（2） 市场：主题定位报告、产品策划报告、营销策划报告（3） 商业：商业定位报告、商业招商方案（4） 成本：目标成本概算、目标成本测算（5） 客服：研发阶段性成果的评估意见（6） 项目中心：项目前期基础资料，项目经营方案汇总稿（7） 项目经营方案各专业组成部分专业分管副总和总监：在项目前期，对所分管的职能工作进行总体进度推动和重要成果的专业把关。原则上以局部服从整体，以单一专业成果质量服从项目整体经营测算结果作为前期研发专业工作的导向。当某项专业成果在经营方案评审反馈中表现出消极效应时，分管领导应从服从于项目总体利益的角度出发，高效地对该项专业成果做出优化调整。市场部：区域营销平台的建设，负责所有项目前期设计输入条件、项目主题定位报告和产品策划报告的完成主体。其中对于上海的新项目，项目营销责任人可在前述成果完成经营方案评审通过后，从编制上转到项目中心，继续完成项目的营销策划报告的编制和实施工作，营销策划报告工作成果需经过市场部组织的区域评审。城市公司营销部：在上海公司市场部搭建的区域营销平台和拥有的战略资源下，配合市场部完成项目前期主题定位和产品策划成果的编制。负责项目营销策划报告的编制和组织实施。营销策划报告在实施前需经过区域公司市场部组织的评审。市场部商业职能：负责项目前期设计输入条件的完成，商业定位报告、商业租售方案的具体编制推进工作，对方案设计中的商业物业的合理性、专业性予以把控并提供优化建议。设计部：负责项目前期概念规划设计、实施方案设计、景观设计、扩初施工图设计（上海项目）、销售示范区设计、材料选型定板设计成果的完成与专业把关工作，上海项目前期报建工作的执行主体。城市公司技术部：在项目前期配合区域设计部开展概念规划设计、实施方案设计、景观设计、销售示范区设计、材料选型定板设计等工作。项目扩初施工图阶段负责与设计院的配合与成果完成。城市公司技术部发现问题后应及时反馈设计部，保留其建议权，提倡双方主动补位的导向。本城市项目前期报建工作的执行主体之一。成本部（城市公司成本部）：负责成本目标与项目定位匹配合理性，负责项目前期的目标成本概算、测算的成果，并动态跟踪目标成本在项目前期设计成果中的实现；客服中心：参与项目前期市场、设计重要成果的评议，提供客户层面的专业意见，包括：组织客服、物业资源，将基于投诉和调研调研的客户需求事项反馈到设计标准中，评估创新研发成果中隐含的客户投诉风险。项目中心：编制项目一级计划，提供项目前期基础资料，经营方案评审汇报资料的编制和项目经营分析表核心内容的初核更新，对项目前期报建工作予以支持协助。城市公司技术部、项目中心的专业工程师应在本专业领域对初设、施工图阶段的设计成果进行熟悉、审核并提出专业意见，同时对出图后、施工前图纸中含有的错误予以发现、提出。设计、市场区域同城市（项目）分工如下： 4流程与说明：41流程图、重要成果和决策点分判： 注：1、本流程图侧重于描述项目前期重要的工作节点和部门协作关系，未描述各项深化的次级节点流程和作业指引。各职能部门和项目中心应将自身栏目所对应的纵向流程流程节点和横向输出、输入关系作为本专业的前期研发流程的框架，并在此基础上进一步编制完善本专业的次级流程和作业指引。2、对于重要成果和决策点分判表，应做到以下方面：1）“”中的为会签项，对于会签项，应强调其沟通属性，即应在正式的决策前，由发起部门通过沟通，与相关部门达成一致意见形成会签。或不同意见反映在会签文件中，在正式决策会上讨论。2）对于“重要成果和决策点分判表”的成果标准和作业指导书栏目，各业务部门应该按照表中列出的项目前期四个阶段的重要工作事项，在工作中逐渐形成本专业涉及到的各项重要节点成果的成果标准、范本、技术评价标准以及作业指导书，并补充完善到表中“成果标准和作业指导书”栏目中，为今后多项目开发的实际操作和决策提供依据。3）对于设计、市场、商业等外部合作资源，战略导向应以“将更多的项目层面招标转化为战略合作，或通过加大总包范畴来减少分包事项”来降低内部的工作量和工作难度，在可行条件下逐步培养其对多项外委业务的整合总包能力，较以往的单项目委托情况更早介入项目前期研究工作。4）对于决策分判表中各个权利岗位，应进一步明确岗位的价值和责任。以岗位价值的清晰化作为导向，使岗位逐渐向高价值的工作做精力倾斜，将低价值的工作逐渐通过外委的方式剥离岗位主体。将岗位责任与考核相结合，对岗位责任的实现度予以更有力的保障。42流程主线：在项目前期研发流程中，将“土地获取-成立项目前期工作组-项目启动会-概念规划设计-方案设计-经营方案评审-完成扩初设计-完成施工图设计-施工图审查通过”设定为流程主线，即：以设计工作的全过程作为流程的主线，详见“项目前期研发流程图”。设定流程主线有利于识别项目前期的时间强度，是定义项目基准周期的前提。43项目前期基准周期（参考值）：项目前期（从土地获取到施工图审查通过），流程主线工作全部完成所需要的总时间周期，以及流程主线、并行线路上各个重要节点工作完成所需要的分段时间周期。具体描述详见详见41“重要成果和决策点分判”表中“时间基准”一栏描述所示。项目前期总时间周期：从拿地到施工图审查通过：240天（其中拿地后启动期15天时间，从拿地到经营方案评审125天，启动期后的设计基准周期为220天）注：1）大盘周期：对于大盘的第一期，因考虑到项目总体规划的复杂度，在现有基准周期的基础上，对概念规划设计时间段增加45天的时间。2）周期水准：“从拿地到施工图审查通过240天”的基准周期在上海公司以往操作的项目中约为80分位的效率水平，比起行业内前期设计效率较高的地产企业仍有一定的提升空间。3）考核：虽然设计主线工作和报建工作都有相应的时间基准，由于往往报批工作受外界影响因素较大，不顺利时会对主线周期产生拖延影响，同时主线工作本身也存在提前或滞后完成的可能性，所以在对项目基准周期的完成情况进行考核时，需要有一定的弹性。将A、B、C、D等考核等级分别对应基准周期的实际完成天数X，如下：A（X225），B（225X255），C（255X285），D（X285）。即：挑战值A相当于实际完成天数较基准周期提前15天，目标值B为实际完成天数较基准周期偏差15天以内。如果在项目报批中出现因非可控因素导致的主线工作严重滞后，可酌情剔除相应的滞后天数。4）影响基准周期时间进一步压缩的主要原因包括：项目启动效率、设计输入条件的形成效率、过程成果的决策效率、报批不确定因素、产品标准化度等。为了做到项目实际操作周期实现挑战值A，可以通过以下途径：a缩短主线工作周期。包括概念规划工作前置开展，用标准化产品缩短方案周期，加强市场、商业、成本等输入条件的及时性和严肃性，提高过程成果决策效率等方法；b减少报批滞后发生的几率。包括加强报建工作的协作和管理（具体举措详见附件四：“金地集团上海公司报批报建工作指引”），重视报批成果与政府的前期沟通，加强对设计提交的报建材料的审核把关，不提倡在设计中刻意挑战政府相关规范要求等措施。44流程分段说明：项目启动： 该阶段作为项目第一个工作段，其特点在于：工作事项少，但启动工作的高效完成可以加强各专业协作的整体性和计划性，防止项目前期工作前松后紧的情况发生。该阶段工作内容以经营线为主展开。因为受外部因素的影响小，可控性强，流程中容易对执行做出量化的时间规定。主要事项工作如下：1、任命项目领导班子：在项目获取后3天之内，人事行政部牵头召开领导办公会，确定项目领导班子（包括项目总经理、副总及总助等）。2、成立项目前期工作组：在项目获取后5日内，由营运中心调配各职能部门资源，营运副总签发项目前期工作组成立通知。3、召开项目启动会：在项目前期工作组形成后5日内，由营运中心召集，项目总经理主持召开。对项目主要经营目标和工作要点、一级计划、项目分析、各专业分工等事项进行讨论和工作安排。其中，为了保证在进入策划阶段市场策划和规划产品研发能够有更好的拟合度及相似的切入点，相关人员应就项目基础资料进行分析沟通，挖掘项目显性和潜在的价值点作为后期工作的指导方向。 4、签定项目经营责任书A版：由营运中心牵头，选取项目可研报告的核心内容完成该经营责任书A版，经总经理审定后上报集团，并抄送项目相关人员。5、修编项目一级计划：由项目中心牵头，于项目获取15日内，项目前期工作组共同完成。其中，工作组应根据项目可行性研究报告中的开发计划的刚性节点要求，在参考“项目开发基准周期”的基础上，按统一模板共同完成项目总进度计划的讨论、修正和会签，就首期工程的里程碑节点计划达成共识。运营中心组织公司对一级计划评审后签发、备案。6、成立项目公司：由项目总牵头推进，于项目获取45日内，完成项目公司成立事项。注：为保证项目总体进度，项目一级计划经过项目经营方案评审、备案后，原则上项目中心和职能部门不得做出重大修改。如果因为客观原因需要进行调整，应通过公司层面评审，并报公司和集团相关部门知会。前期策划阶段：前期策划阶段是项目价值挖掘的过程。该阶段研发线（市场、商业、设计、成本等职能部门）采用耦合的工作方式，经过多方案比选、互动以及共同决策，确定项目的主题定位报告、产品策划报告、商业定位报告、目标成本概算、概念规划设计和户型方向、示范区策划等核心内容，并完成修详的政府部门意见征询。项目、营运等经营线上的部门则侧重于对进度进行监控，对各项工作间存在的专业分歧从整体经营效益的层面进行判断和协调。1、耦合互动：是该阶段研发工作的重要特征。启动会之后20天内（项目获取30天内），市场部通过召集公司专业领导、项目负责人和外部合作单位负责人、外部营销及设计专家对项目开发主题策略进行探讨，并确认开发策略、主题定位和商业定位方向。启动会之后30天（项目获取40天），作为市场部（含商业职能）最终确定设计输入条件的时间点。启动会之后50天内（项目获取65天内），市场部（含商业职能）牵头完成项目主题定位和产品策划报告的最终成果和商业定位报告的最终成果。为满足项目开发计划的要求，概念规划设计作为项目前期主线第一个工作成果，应该在项目获取后15天内完成设计发标工作。当主题定位、产品策划、商业定位报告中涉及概念规划设计输入条件的部分需要在可研报告基础上进行更新调整，无法在设计发标时间前提交给设计部时，设计部可将可研报告中相应的市场、商业、成本内容作为设计任务书输入条件进行开始设计发标工作。在概念设计进行过程中，市场部（含商业职能）可利用这段时间同步开展工作，并参照概念设计的阶段性成果进一步调整和明确输入条件，与设计形成良好互动，最终达成共识。2、设计输入条件：刚性条件：成本目标成本概算分拆表 市场项目主题策划、客户定位和价格预测、住宅产品类型组合、各户型面积配比分布、精装修套餐的成本标准、停车位配比、示范区策划案 商业-商业及其他公建设施定位（含总体定位、总体规模、业态组合等）会所配置要求、商业停车位配比 设计（城市公司由技术部了解） 政府要求及技术规范 建议条件： 市场建筑风格建议、建筑外立面材质及颜色、景观风格及主题、公共部位和户型功能配置 商业-商业及其他公共设施风格建议 客服管理模式、物业用房等规划层面的建议，户型和景观层面需关注事项的建议 设计输入条件的最终提交时间详见41“重要成果和决策点分判”表。 3、产品策略：前期策划是产品成型的阶段，产品策略上应基于以下三个方面考虑：1） 创新：是企业在市场上已经形成的产品特征，应保持并发扬光大。在进行产品创新的过程中，为改善创新的效益，应注意以下两点：a 创新过程的反复往往导致创新的历时较长，所以在流程中创新过程应与主线工作尽量分离并前置，避免对主线周期产生较大影响；b 产品创新的有效性在于挖掘市场和客户潜在的需求，对于潜在需求的认知应基于对市场和客户的调研分析，避免将主观意识和个人喜好理解为真正意义上的客户需求。2） 品质：是对客户基本需求的保障。a 通过客户服务中心对后期服务中出现的品质投诉问题进行总结，不断对指导项目前期研发工作的产品标准进行修正完善，避免问题在新的项目中重复发生。这是项目流程以外的一项长期性工作。b 在流程中，通过设定客服等相关部门在重要设计成果的完成节点介入把关评估，能提前规避一些品质缺陷。c 户型功能设计、交楼标准和室内精装修设计、建筑立面和模型推敲、材料选型定板是体现品质的主要工作地带，应加强这些方面的专业把关和系统决策。3） 产品标准化：是提高前期研发效率的主要手段之一。在符合项目定位的前提下，将以往出现的成熟产品和仍处于市场有效期内的创新产品在新项目中加以应用，可以较大程度上缩短研发周期。并因为标准化产品相对成熟，可以规避品质缺陷和市场风险。区域范围内原则上应在统一技术标准的基础上，进一步扩大所有项目景观材料、内装修材料、建筑外装材料和构件的标准化和区域统一采购。4） 上海区域范围内开发的所有公寓类住宅产品、套型面积90平米以下住宅产品，原则上均做精装修房，室内精装修应按照标准化套餐方式定制实现，以提高开发效率，规避质量缺陷。方案、扩初设计阶段：方案、扩初设计阶段是项目价值定型的过程。该阶段研发线（市场（含商业职能）、设计、成本等职能部门）完成项目的修建性详规报批、方案设计和报批征询、目标成本测算、交楼标准策划、建筑扩初设计和报批征询、材料选型、营销策划报告核心内容、商业租售方案等专业成果，项目中心在此基础上综合形成项目经营分析表初始化、项目经营方案，经过营运、财务审核，报公司和集团评审，并签定项目经营责任书B版。实施方案的核心要点为多项设计工作的并行前置。在方案阶段，将通常后期才开始的结构、设备、精装修、部品选型设计等工作同时展开，以提高时间效率，并检验建筑方案的可实施性。其中特别关注：1、 结构、设备方案与建筑方案的同步展开，