吴江农村商业银行经营管理模式之组织结构篇.doc

创新组织结构模式 实现可持续发展吴江农村商业银行经营管理模式之组织结构篇孟庆华商业银行组织结构，对经营活动有着极其重要的影响。按照组织结构理论，在既定的商业银行产权制度和治理结构下，商业银行的组织结构是否合理有效决定了银行内部控制系统是否起作用，总行对分支机构的控制是否有效，整个体系的运作是否高效和有竞争力，成本和效益是否合理，等等。随着我行跨区域战略的稳步实施，组织结构管理模式的重新定位已经摆在了我们的面前。正所谓“机不可失，时不再来”，在我行新一轮三年发展规划和“两个转型”全面实施的关键时期，在我行跨区域发展战略稳步实施的关键时期，如果不对现有组织结构进行未雨绸缪的设计安排，今后就很难做出准确的抉择。如何看待现代股份制商业银行的组织结构模式目前，无论是国内银行还是国外银行，其组织结构大致有三类主流模式：直线职能制组织结构（U 型结构）；事业部制组织结构（M 型结构）和矩阵制组织结构。直线职能制组织结构，实行的是集权的管理模式。这一模式特点是总行是最高决策层，总行机关按照职能的不同划分成若干个部门，而每一部门均由分管行长直接管理，形成职员经理部门总经理行领导的报告路线；总行之下的各分行都是具有相对独立性的利润中心，分行及二级分行的各部门主要向分行行长报告，形成支行分行总行的报告路线。这种组织结构的优点是集中领导、规范性高，组织稳定性强，有利于控制风险；缺点是是管理层次多，部门分工过细，易导致低效率、慢流程、部门各自为政，一笔贷款的审批有时甚至需要半年。目前，我国的国有和多数股份制商业银行的总分支行制就属于这种组织结构。事业部制组织结构，实行的是分权的管理模式。所谓事业部制指的是商业银行内按照特定业务（包括特定产品或特定客户群体）划分的，作为相对独立的利润中心进行运作的组织，各事业部具备实现业务发展目标所必须的经营权、决策权和资源配置权，承担独立的损益责任。它的优势在于：一是金融服务更加专业化。各事业部是按照产品或区域划分的，有自己的产品或服务的生产经营管理全过程，便于提高产品或服务的专业化程度，能够实现专业人员对专业事物进行统一规划，优化资源配置；二是有利于提高快速反应的能力。各事业部都有自己的产品和市场，可以作为一个相对完整的个体独立经营，自主决策，能够规划其未来发展，并根据自身的经营业绩进行产品的优劣分析，及时调整战略，更好地适应市场情况的变化；三是有利于提高经营效率。通过对各事业部的授权，减少了管理层次和管理环节，有利于管理层摆脱日常事务，充分调动其经营管理的积极性和主动性；四是有利于绩效管理和评价。事业部作为利润中心，投入和产出都可以用财务指标来衡量，易于总行评价各类产品对利润的贡献，借以战略决策。缺点是：一是容易造成管理失控。由于人员变动频繁，人事关系、报告路线不稳定，会削弱组织的稳定性，容易造成管理失控，给银行带来不容小觑的破坏力。二是个体利益与全局利益之间的矛盾。由于各事业部都是相对独立的利益主体，它的行为取向不完全与全行整体利益保持一致，有时甚至背向而驰，同时由于各部门都代表自身利益，跨部门之间的协调难度较大。三是提高员工的心理成本。相对于金字塔型的直线职能制组织结构，事业部制会造成职位减少、个人发展难度增大的现象，容易使员工产生心理损失或失落，从而导致人才流失。目前，国外的一些大型商业银行如德国第二大国际化商业银行德雷斯顿银行，其内部组织就属于典型的事业部制；我国的一些商业银行，如工商银行、农业银行、招商银行、中信银行、民生银行和上海浦东银行等，对一些业务板块如信用卡业务、三农业务、小企业信贷、个人银行业务等也采用事业部制组织形式。矩阵制组织结构，兼顾了事业部制和直线职能制的特点，按客户的业务发展流程分类。这一模式主要特点是将按职能部门和按工作性质划分的小组结合起来，组成一个管理方阵，使同一名管理人员既同原职能部门保持组织上、业务上的联系，又参加完成某一小组的任务。在同一级组织结构中既有纵向职能部门，又有横向管理系统。这种组织结构的优点是能够使银行适应复杂环境的要求，使经营管理中的纵向联系和横向联系能很好地结合起来，加强了各职能部门之间的配合。缺点是或多或少存在事业部制的弊端。目前，国际上许多大银行如英国标准渣打银行和德意志商业银行等，均采用这种组织形式。从以上分析可以得出，任何一种组织结构模式都有其优缺点。这就意味着从来就不存在适用于所有银行的最好的组织结构，银行应该根据市场环境和自身战略的变化不断调整和优化自己的组织结构。观察国内外银行的组织结构，我们会发现各家银行的组织结构都不尽相同，有的按照地区构建组织结构，有的按照产品、部门来构建，有的采取矩阵制，有的采取混合型等，但是不论何种模式要达到的目的是一致的，就是在有效控制风险的前提下，加强市场战略的执行力，高效率提高市场占有率和盈利能力。从西方现代股份制商业银行的实际来看，随着银行发展环境的变化，价值观也实现了由以“产品为中心”向以“客户为中心”的质的转变，矩阵制的组织结构形式正成为主流模式，并日趋成熟。我们既要学习借鉴其精华所在，又要克服其不利因素，制定出符合自身实际的组织结构模式。我行现行的组织结构模式及其缺陷作为一家从传统计划经济模式下农村信用合作社改制而成的股份制农村商业银行，尽管我行的组织结构改革取得了一定成效，但传统主流模式仍未有大的改变，实行的仍是直线职能制的总支行管理模式。这种结构不是按照经济、集约的原则进行设置，而是主要根据行政区域设置相应的分支机构，大致按照“总行支行分理处”的模式演变而来的，实行的是“一级法人、统一核算、分级管理、授权经营”的管理模式。该组织模式从纵向上看是以支行为利润中心的总支行制，从横向上看是以产品为导向的部门银行制。随着我行跨区域进程的加快，规模的日益壮大和产品的日益丰富，这种结构已逐渐不能适应多变的金融市场和激烈的竞争需要，其不足之处也日益显现。具体表现为：1、忽视了成本和效益。按照行政区域进行分支机构设置不能有效体现“成本效益”原则和“以客户为中心”的服务理念，它把发达和不发达地区混为一谈，导致金融资源分散化和使用效率的低下。从本市来看，由于每个镇区经济发展水平不尽相同，不同地区对金融服务的需求从数量和质量都有很大差距，但是我行在每个镇和社区都设有支行，享有相同的级别和人员配置，由此造成落后地区机构数量过多，业务量不足，资源浪费。2、无法为客户提供一体化金融服务。我行主要是按照贷款和产品种类来设置部门，无法满足客户对资金使用的多种需求，单个客户不同种类的资金需求，往往需要不同部门来解决，这是典型的“部门银行”模式。部门银行造成的产品割裂，使得分管行长领导下的管理部门只需对上面负责，各自为营，彼此之间缺乏有效的信息沟通，缺乏有效呼应和整合，不能根据客户的需求制定出全方位的一体化金融服务和产品，而支行作为利润中心的运作也缺乏为大集团客户服务的能力，造成服务效率的低下。3、总行业务部门与各支行利益冲突影响决策效率。我行的业务部门，如市场营销部、信贷资产管理部、财务会计部、电子银行部，只是管理中心，更多地是强调下达目标任务和风险控制，行政化倾向明显，缺乏开拓进取的动力和压力，造成机构运行效率低下。而各支行作为利润中心，其有很大的经营利润压力，面对众多部门的管制，需要花费巨大的人力和时间来办理相关的审批手续，造成银行经营成本增加，人力资源浪费，同时由于部门设置过多，层层授权，导致管理缺乏针对性和决策滞后。4、限制了人才的培养。在国外商业银行和国内的大多数股份制商业银行中，人才的晋升可以按行政和业务两条线推进，从而使大量业务拓展和产品开发人才能够脱颖而出。而在我行现有的组织结构模式下，人才是按行政级别升迁，但是有行政级别的上层职位数量有限，从而使得大批人才受到压制，专业人才的培养渠道不畅。同时随着我行各项新业务的开辟，迫切需要更多专业性人才，这就形成了我行业务发展和人才激励之间的矛盾。农村商业银行矩阵制模式改革尚未成熟从目前国内银行引进的组织结构看，主要是矩阵制管理模式和产品事业部制，而且一般是二者结合。不论是哪种银行、哪种方式，都存在一个共同的特征和引发一个共同的问题，就是引进的都是跨国性大银行的模式，都存在多少“水土不服”的问题。比如有的银行引进矩阵制组织模式，希望通过职能部门和产品部门的有效结合，克服传统直线职能制模式下管理层级多、部门各自为战、信息衰减和决策效率低下的问题，提高决策效率和对市场的反应速度，但是事与愿违，新的模式在运行中非但没有发挥出优势，反而效率更低、成本更高、部门之间各自为战更加严重。由于业务条线实行分权垂直管理，出现了只管条线，不顾全局的问题。处在市场前端的分支行在发展业务中出现需要跨条线解决的问题时，在总行竟然多次协调不果。而且分行功能定位过于单一，业务条线各自为政，分行开拓市场的合力不足，积极性不高。最终出现了一切围绕流程转，但是流程不是围绕客户转的尴尬局面。结合我国中小银行的实际情况，笔者认为农村商业银行尚不适合这两种模式，原因主要有两点：1、农村商业银行不适合分权管理。农村商业银行目前来说，资产和业务规模都比较小，业务种类不是很多，需要集中资源，明确目标，步调一致，在市场细分的基础上搞好专业化服务，树立起自己的品牌，在激烈的市场竞争中争得自己的生存空间。尤其要发挥支行（有些已经设立分行）熟悉各地市场的优势，提高支行对各地市场的灵活适应性、积极性和主动性。如果搞分权管理，过分强化业务条线功能，削弱支行资源整合力度，会导致目标模糊，条块分割，互相牵制，内耗严重，发展动力不足，难以发挥后发优势，不利于加大支行的市场开拓力度和银行战略目标的实现。2、实行矩阵制模式的支持条件不具备。一是员工要具备较高的素质。矩阵制管理模式要求员工对自己在全行背景下应该承担的职责以及自己所在的业务单元和所参与的流程有深刻的理解， 并具备相关能力来完成分配给自身的各项任务和职责， 使个体行为和部门行为都符合整个流程的最大利益。而农村商业银行的员工大多只熟悉过去金字塔模式下的运行流程， 行为的主动性较差， 本位意识较强，要适应矩阵模式需要观念和行为的调整。二是要有制度化的管理流程。农村商业银行还不熟悉矩阵制模式，很难制定出适合其组织架构的覆盖管理各环节的标准化的操作流程和管理制度，尤其是与岗位相适应的责权利统一的绩效考核制度。激励考核跟不上，势必产生推诿扯皮、懈怠等传统模式中存在的问题。三是需要建立起一个统一的数据库，配备一个完备、先进的包括客户管理系统在内的信息管理系统，使全行各部门能够充分共享各种资源，第一时间得到所需要的各类业务信息。四是要有一套科学的核算系统，能够准确地记录、计算和分析成本，资源的占有、收入的创造都要合理计算、贡献要准确度量。五是不适应当前的监管政策。矩阵管理模式下一般采取前、中、后台分离，大后台、大集中的运营模式，这种模式如果不适当改造，在现金管理、监管报表报送等业务上就与人民币结算方式的特殊性和监管机构属地化管理相矛盾， 尤其是在处理异地分行业务时表现得更为明显。准确定位我行的组织结构模式矩阵制组织结构模式虽然还存在不少缺陷，但它代表了银行的管理新理念，历经多年演变，并在不同市场环境中加以实践，已日趋成熟，应该说是我行组织结构改革的发展方向。但我行在设计优化组织结构时，必须要结合自身实际，更多地把握矩阵模式的精髓，而不是简单套用其框架。笔者认为，鉴于目前我行的总体管理水平和经营环境还不成熟，全面引入矩阵制组织结构还有一定困难，直线职能制管理模式运作已有相当长的时间，且也有不少可取之处，同时考虑到我行跨区域发展的特征，可以本着循序渐进、分步实施的原则，在改革前中期，在部分业务板块率先实施事业部制改革，强化分行的地区事业部功能，同时加大配套基础工作的改革力度，为全面实施矩阵制组织结构做好充足准备，这项工作笔者认为至少需要花3-5年时间。具体应该做好以下几项工作：（一）组织架构的逐步健全和重新定位。1、以利润为导向，根据职责的分工不同设置相应的部门和分支机构。按事业部制模式设立相应的营销部门，如公司银行部、零售银行部、电子银行（银行卡）部和金融市场部，每个部门由一名总行副行长分管，现有的国际业务和投资业务等部门作为二级部门分别并入四大部门。控制部门有增有减，合规风险管理部、财务会计部、审计稽核部保留，合规风险管理部可以下设授信审批部、风险监控部、资产保全部、法律与合规部等二级部门，新设资金计划部，下设信息统计二级部门，撤销市场营销部和信贷资产管理部，其相应职能分摊到其他部门（业务的前台是营销部门，中台是合规风险管理部、财务会计部，后台是审计稽核部）。作业部门中的清算中心、对账中心、客户服务中心继续保留，条件成熟时可以考虑合并设立后台业务处理中心。保障部门中设置战略发展部、产品开发部、人力资源部、科技信息部、办公室，纪检宣传安保部、组织人事劳动部的党建工作等职能并入办公室或作为二级部门设置。在主要经济中心城市设立分行，分行不再进行分级，都直接归总行管理。分行下设支行，分行和支行都作为销售中心和利润中心发挥作用。支行不设管理部门，仅发挥营销作用，全力贴近市场。分行根据经营需要，设立公司银行、零售银行、中间业务、风险管理、人力资源等必要部门。2、在相对独立业务板块率先推行事业部制。事业部制是矩阵制组织结构的重要组成，也是银行强化对分支机构的控制、加快各项业务发展的关键。在尚不具备矩阵制组织结构实施条件之前，我行可以选择营销部门中一些业务相对独立的部门设置相应的事业部，实行独立核算，如公司银行部、零售银行部、电子银行部等。各事业部自上而下实行垂直化的条线管理和运作，各业务板块直接受总行条线上级的领导，条线负责人的任命、业务权限的大小和费用的分配主要由总行条线上级决定，利润考核也是以条线为主。正确处理好分行行长与事业部之间的关系，分行行长要对分行的经营管理负责，收入与所辖内事业部条线的业绩相挂钩，这样的目的是尽可能地突出分行经营职能，弱化管理职能，使得分行有较大自主权，充分发挥分支行的营销中心作用。3、在风险控制上逐步推行内部派驻制。在这种模式下，风险控制主要由总行来抓，是一种全面的风险管理，分行主要负责业务经营，逐步弱化其管理职能，总行风险控制人员实行行业分工，努力培养成行业专家。根据业务需要，审计、风险管理、财务等控制部门向事业部门及条线派驻工作人员，其派出人员由派出部门负责，与所在事业部一起工作，对所在事业部进行“贴身”支持、服务、监督。各分行可以设立相应的审贷和风险控制部门，协助总行派出人员共同进行风险控制，这些部门既受上级部门的垂直管理，又对分行行长负责。派驻的目的是为分支行业务拓展服务的，保证业务部门更好地对外进行营销，提升内部管理质量。（二）加快矩阵制组织结构的基础条件建设。一是优化各项业务流程。以流程银行建设为契机，按照以客户为中心，以利润为导向，对产品的业务流程和相对应的管理流程进行梳理和规范，明确流程各个环节的操作要求和岗位职责。在此基础上，根据“高风险长流程、低风险短流程”的原则，通过合并、分解和简化，对业务流程和管理流程实施常态化的持续优化改进，逐步形成最佳的实践流程，以达到矩阵制组织结构实