采购驱动型增长提升价值的心路径.doc

采购驱动型增长：提升价值的新路径作者:杰弗里 M 威尔科克森，奥洛尔 图纳德尔，阿比盖尔 L 特里尔发表于:2012-04-06在当今这个瞬息万变的世界，采购经理人正面临着新的压力，迫使他们不得不从战略层面考虑如何更为全面地发挥自己的作用。为此，一些领先企业开始拓展视野，引入先进的做法，而就在几年前这些做法还是极为罕见的。这些企业将重点放在统一战略、数据分析、流程简化以及涵盖整个产品生命周期的管理。埃森哲针对采购问题的研究显示，有些企业已开始在上述一个或两个方面采取先进的做法。不过还有一种方法可以做得更好：那就是，将这四个方面纳入统一规划，我们将这种方法称之为“采购驱动型增长”。这将会成为在提升价值、节约成本领域实现卓越表现的新标志，而那些率先利用采购驱动型增长的企业将获益最为丰厚。当今，采购行业出现了一种新趋势，那就是，利用不断变化的环境来开辟新的领域、拓展新的机遇。这一趋势将采购同增长需求直接联系了起来。对于那些本身已具备采购业务卓越绩效潜质的企业来说，采用这种以增长为导向的模式不仅能够实现传统意义上的成本节约和现金收益，而且还能推动其他的价值增值。正是在追求这种增值的过程中，卓越绩效企业义无反顾地踏上了采购驱动型增长之路，勇往直前且目标坚定。在近期一次我们对10家消费品企业的定性调查中，有9家企业将其采购部门的最高目标定位在节约成本的范畴内。这一点毫不奇怪，因为这正是企业采购所扮演的传统角色。但有一家企业给出了一个极具前瞻性且创新的回答，认为采购部门最重要的目标是净收入的增长。埃森哲凭借多年的市场经验认为，越来越多的采购经理们都希望以创新的方式为股东创造价值。实际上，越来越多的企业已经改变了传统的采购观念，以应对当今年代出现的种种新机遇和新挑战，如价格波动、供给保障、全球供应链前所未有的日益复杂化，以及全球不断增长的严重通胀危机。伴随着这些新情况的出现，也出现了很多新的机遇，实现增长必将成为采购的首要目标。鉴于60%-80%的产品生命周期成本是在其开发阶段确定的 ，因此有必要了解采购如何能从战略上参与整个产品生命周期过程，通过降低成本、推动增长来增加企业价值。凭借专注在产品零部件优化、零部件采购，以及将供应商的最新创新应用于产品设计团队和市场的专业能力，公司将继续获得通过采购团队广泛参与这些活动而取得的巨大收益。采购团队不仅可以通过供应平台为企业创造新的增长机遇，还能帮助企业优化产品组合和零部件供应，从而使企业在增长中实现更大利润。这就要求采购能够参与到产品生命周期的各个环节中。这也许并不是采购部门获得认可，成为企业内部增长发动机的唯一方法，但无疑是展示其突破传统的降低成本战略能力的一种有效而有益的方法。将采购部门纳入企业增长日程主要体现在四个方面，前两个方面是基础，使采购部门具备增加实际价值的能力，其中一个是战略协同，另一个是开发具体的数据分析工具。尽管这两个组成部分处于明显不同的级别（一个关注最高管理层，一个涉及具体的数据战术层面），但两者在确保采购部门为企业股东实现价值增值方面都起着至关重要的作用。在战略协同的过程中，成本控制被对股东价值影响的关注所替代。采购策略同企业的总体战略以及经营策略、职能策略充分整合，以实现共同的目标。除了这一推动增长的关键策略促进因素外，采购还必须要打破数据壁垒，同其他部门协调工作，共享分析结果，为企业发展创造各种机遇。采购驱动型增长的另外两个组成部分分别是：其一，产品及部件得流程简化；其二，全面参与产品生命周期，特别是在产品策略、产品创新和产品退市方面。企业采购的跨部门视角能够把所有利益相关方聚合起来，共同通过优化零部件和产品组合而简化流程。这种优化从两个方面促进企业发展：从企业内部来说，它释放出了用于生产目的的宝贵资源；从企业外部来说，它提升了客户满意度，从而使老客户订单增加，同时吸引新客户。在优化的过程中，采购人员可以运用自身独特的视角将眼光不仅仅局限于满足产品设计需求和实现经营目标上，他们应该参与到产品生命周期的初始环节和最终环节，在创造股东价值方面发挥重要的创新作用。以上四个方面中的任何一项（战略协同、数据分析、简化流程、全面参与产品生命周期）均可达到超越传统意义上的采购效果。但如果单独使用，则不能够充分发挥出采购部门的真正作用。要实现卓越采购绩效，四个部分缺一不可，并需将其整合成一个以股东价值为导向的统一方法，我们将这种方法称之为采购驱动型增长（见图1）。战略协同：关注股东价值埃森哲最近对432家企业的采购情况进行了调查，发现采购的“意义”正发生着快速变化，越来越多的企业转变了观念，认为采购是价值追求的动力源。在此次调研中，埃森哲发现有几家企业的采购工作从战略决策到具体实施都表现得非常出色（图2）。这些在采购方面表现出色的“大师级企业”不仅充分参与了公司总体采购战略的制定，也参与了财务、营销等单个部门采购战略的制定。这种体现在战略层面的协同思想可以确保采购能够参与到产品生命周期的一切活动中，从而实现企业发展和利润增长。总之，正确的做法就是使采购目标和战略能够紧紧围绕增长这一核心。采购以及众多职能部门正在以前所未有的程度参与到产品组合的战略和决策过程之中。比如，最近卡特彼勒勒公司（Caterpillar）的经理们就放弃了以前使用的催化转换器采购程序。以前的做法是制定技术要求并以此寻找低成本、低风险的供应商，如今，公司决定同一个信得过的供应商来联合设计产品部件，由卡特彼勒公司与供应商天纳克公司（Tenneco）的工程师共同完成。双方不仅以团队合作的形式共同开发新部件，而且天纳克公司还在卡特彼勒的工厂建设了测试组装线，由双方研发人员共同设计出最佳的生产流程。正如一位分析人士所称，企业同供应商之间已经由“主仆关系转变成了团队合作关系”。而这正是企业采购驱动型战略的关键所在：即卡特彼勒与天纳克的精诚合作正是充分发挥了供应商的知识与专业特长。在此案例中，卡特彼勒有关部门是通过向外部而不是向内部寻求产品创新的方法，而采购在建立这一新型合作关系过程中发挥了主导作用。通过这种合作方式，企业可以缩短产品开发的周期、先于竞争对手开发出自主专利技术，从而领先市场。这种模式之所以在卡特皮勒能够成功，是因为企业经营部门拥有独到的战略眼光，将采购视为迈向市场的一个重要环节。换言之，卓越采购部门正在从当前的常规做法转变为将降低成本纳入到更广范围、更具战略意义的视角之中，更加强调可持续增长以及增加企业的投资价值。这种以股东价值为核心的方法要求采购部门具备相关的能力，从而可以帮助企业增加收入即使他们已经实现了或超越了传统意义上的降低成本和盘活资金的目标。要确保采购活动以股东价值为核心而不是以成本为核心，就应把采购的战略目标和激励机制同企业的总体战略相统一起来，而这种统一性正是卓越采购部门所仅有的。数据分析：整合数据仓库，提高分析价值引领市场的关键并不是你是否拥有了正确的“水晶球”，而在于是否能够对动态环境中无法避免的意外和突发事件予以正确的回应。要想准确预测并实现股东价值最大化，既需要适当的数据，又需要强大的支持性分析工具。只有这样，企业才能有把握自如应对掌控之外的种种变化。企业往往错误地认为，如果他们迈出了面向增长的第一步，并将战略目标相整合，他们的工作团队即可自动创造更多的价值。然而事实是：尽管各个经营部门可以协调起来，形成了股东价值视角，但仍不能充分实现企业发展的潜力。出现这一现象的原因为何？我们发现，答案很大部分在于数据，即数据被束之高阁。因此可以说，企业中往往没有任何一个人对任何一种产品或产品组合拥有“从开发到退市”的全面视角。要想成功地开发产品，不仅需要跨部门的战略整合，也需要从跨部门的视角审视数据。采购部门要实现企业价值最大化，就必须突破瓶颈，将世界各地的资源、各个职能部门的资源整合在一起。要想使这种整合富有成效，就需要从内部和外部渠道收集跨部门的全球数据。最近，我们的一个制造业客户就通过这种形式的数据整合和分析取得了良好效果，减少了65%的产品生产和35%的部件生产，极大地提升了股东价值（见“案例分析：简化流程，实现增长”）。埃森哲在其调研所发现的采购大师级企业中，73%都清楚地知道一致的主数据的价值在于可以了解真相，并且努力将主数据同其他数据整合起来。然而，这种整合还需要更深入，需要同产品开发相结合起来，共同实现企业发展。营销数据、研发数据、运营数据和采购数据必须集中整合，共同为股东价值最大化服务。跨部门整合数据、展开分析可以为制定产品战略路线图提供强大的决策支持。毫无成效的协作常常以数据复杂为借口，而如果能真正实现将采购、营销、销售、运营的数据整合起来进行分析，企业发展的潜力就会更大。将前瞻性的市场分析与预测性、描述性的价值链分析结合起来，可以有效地控制数据复杂性，减少支出，筛选最佳的产品组合策略（见图3）。市场调研可以揭示消费者的价值取向，采购数据可以发现最好的供应商并且找到原材料和零部件以满足消费者需求。如将这两种数据结合起来，企业就能够基于一个全面的事实基础做出有关产品的决定。通过这种相结合的分析方法，企业也可以模拟产品的需求、估计出其销售和盈利情况、模拟其供应链和变动成本、统一技术规范，使所有的利益相关方共享一个数据库。通过模拟的情景分析，可以总结出与价值链相关的所有要素和与消费者行为相关的全部要素，从而在当今世界的动荡变化中未雨绸缪。除了整合销售与营销数据之外，产品的技术规范数据也可以帮助人们深入了解整个企业的产品部件信息。采购部门需要使用支出和供应商数据充分了解多种产品所使用的部件和原材料，从而确定各条生产线的规模和花费。此外，通过对这些数据的分析，可以最大限度地利用企业现有产品的零部件和原材料。简化流程：为企业发展做准备至于说产品设计决策，采购可以从长远上避免利润下行的压力。由于商品价格波动是一种常态，采购部门可以通过预测性分析来判断商品价格的未来走势，也可以协助设计团队确定合适的替代性原材料，这样就能应对突如其来的供应商提价或客户压价。由此，企业可以长期保持盈利，实现可持续发展。如前文所述，产品策略、供应商策略和采购策略应是紧密相联系的。但如果没有一个完整的、统一的数据库，做出正确的决策依然十分困难。如果所有的职能部门能够共享、分析相同的数据，那么企业最终完全可以实现采购驱动型增长。许多市场领军企业为降低成本纷纷采取措施，如共享服务、集中采购、寻找低成本资源供应国，以及其他先进方法。然而，很多企业也因没能把支出降到预期水平而倍感失望，这其中大部分原因在于产品和流程太过复杂。正是由于这种复杂性的长期干扰，其他杠杆手段也不能尽如人意地发挥作用，或是无法持续性地起效。如前文所述，60%-80%的产品成本已在产品设计开发阶段被锁定，其中包括诸如生产、转化、物流等下游成本。因此，要抑制复杂性，采购必须尽早地参与到产品生命周期管理过程之中。这种参与不仅从成本视角来说是至关重要的，而且因为在初期阶段缺乏监管而造成了复杂性的源头。为了形成最有效的产品开发系统，企业首先需要做的就是给现有的产品和零部件组合来瘦身，剔除各种形式的复杂流程，避免其耗尽用于企业发展的有限资源。我们的客户经验表明，采购主管所拥有的一个最大法宝就是可以和各部门、各地区的主管协调行动，降低复杂性。产品零部件优化，加上完善的产品组合策略，并由一个可用于预测性和描述性分析的统一数据库来提供支持，就可以有效地降低流程复杂度，这样不仅可以降低成本，还可以促进企业的发展。有了战略上的协调和一个强大的基础数据，经理们便可以携手共同解决企业内部的复杂性问题，提升客户满意度和企业收入。采购驱动型增长的第三个组成部分即是对产品组件组合进行强有力的分析和简化，而这必然需要跨部门的合作，需要来自产品开发、采购、销售、营销等有关部门领导的大力支持。由此可以对组合优化工作进行规划，确保最佳产品组件组合计划得以长期实施和跟进。从成本的角度上分析，这样的做法颇具商业价值，正是由于它对消费者的四个主要价值观产生了积极影响，从而可以直接促进企业未来发展。消费者的四个价值观，即清晰度、质量、速度及预测性，使得简化流程具备了商业价值。清晰度：便于客户购买杂乱的产品组合是造成复杂性的一个根源。一个主要原因是这样的组合往往令客户对产品的价格、适合性、形式和功能倍感困惑。相反，清晰的产品组合能够将简洁、满足特定需求的产品全貌呈现给客户，使他们很快明白企业如何来满足他们的需求。此外，清晰的产品组合还能够帮助企业迅速了解到产品在市场上的销售表现。质量：简化生产流程，提升产品质量简化流程也有助于生产。产品组合越简单，流程和工序出错的几率就越小。也就是说，生产变量越少，产品质量越高，更容易掌控，也更容易被客户认可。产品少还同时意味着库存少、过时产品少，以及额外支出少。速度：使新产品迅速上市流程复杂就会消耗很多时间，因为需要管理众多的产品组合。保持目前的产品所需的时间越少，就有更多时间从事新产品工作。如果研发部门用于维护现有产品的时间少了，就可以利用更多时间来寻找、开发新产品。简单的产品组合还有利于同供应商建立战略伙伴关系，不但可以为企业盈利，还可以充分利用供应商的技术和机会资源。鉴于此，简化复杂流程可以显著提高产品上市速度。预测性：保证供应连续性、为未来变化未雨绸缪随着企业简化了产品及部件的复杂度，预测性也随之改善，这主要体现在两方面。首先，部件变化小、相对比较稳定，采购部门就有更多时间来关注供应连续性问题，设法寻找其他供应源。这样就会减少供应突变的不利影响，盘活了企业现金流，而不致把资金占压在被动的安全仓储上。可预测性的第二个方面表现在产品设计上。产品零部件优化关注的是整个产品组合，它提供了一个标准的零部件平台和一个可以与客户共享的产品蓝图。这一蓝图可以使客户更好地预测种种变化，无形中提升了他们的满意度，提高了客户忠诚度和消费欲望。简化流程就像产品组件优化一样，对于采购驱动型增长来说至关重要。一些企业已经着手此项工作，比如，最近，我们的一个客户已经成功地将直接材料采购策略同企业战略有机地结合了起来，同时整合了全球所有资源，将零部件减少了35%，而目标产品组合则减少了65%以上（见“案例分析”）。尽管从理论上讲，企业的所有部门都应能够从优化产品零部件组合中获利，但我们的经验表明，只有那些真正具有卓越采购能力的部门才具有推动这种转变的经验、知识和渠道。如前文所述，一旦企业内外的主要利益相关方立场一致，就需要共享、整合数据，据此进行决策。这不仅包括采购的支出数据，也包括销售记录、技术信息等，将所有信息合而为一。比如，如果冗长的零配件清单如今变成了集中控制的生产平台，这就需要有效地选择和使用部件，从而可给研发部门、运营部门以及采购部门带来可衡量的益处。由于采购部门同所有部门都有联系，它可以甄别出营销、研发、运营方面的主要参与方，使他们共享数据。此外，采购部门还同供应商联系密切，由此可以从外部伙伴处获取价值和数据。这些供应商对趋势的把握和业内创新反应异常灵敏，他们的加盟可以使企业尽早地快速获得新技术。综合使用对于案例分析中的企业而言，采购部门扮演了数据、观念及分析过程的经纪人角色，服务于一个较为全面的综合团队所进行的产品及部件优化过程。这就是采购驱动型增长的标志，正如该公司负责运营业务的副总裁所言，“产品优化过程将企业的众多业务部门真正凝聚在了一起，这不单单是采购部门的一己贡献。”这家企业也不再仅就某一产品或新模式所用零部件进行研发、运营及营销各自的决策，其目标是建立一系列全球管理的产品生产平台，选定一套最佳零部件，可灵活地适应未来发展需要。这样的平台为包括设计、运营及维护在内的所有利益相关方提供了一整套适合的零部件选择方案，可用于当前和未来产品之中。更重要的是，它在短时间内为客户提供了更好的购买体验、更高质量的产品，以及更新的理念，使客户对产品组合的预测能力提升到一个新的水平。案例分析：简化流程，实现增长我们新近的一个客户一家全球安全产品制造商，给我们展示了如何通过简化程序实现了采购驱动型增长。这家企业设定了一个大胆的经营目标，即到2020年将年收入由10亿美元提高到50亿美元。理论上讲，这个目标是可以达到的。但实际上，经理层非常清楚产品和部件组合方面问题的复杂性，这大大影响了企业的盈利水平以及实现50亿美元目标的时间。经理层深刻认识到常规的做法将无法使他们实现目标，如果继续维持2010年的复杂流程，将不能激发出企业发展的潜力。该企业在很多方面面临着复杂性问题，如研发团队将75%的精力放在维持现有复杂的产品及部件组合上，只有25%的资源用于新产品开发。营销部门还积压了很多滞销的剩余产品，无法推向市场。生产部门仍在小批量生产一些低收益产品，无形中稀释了盈利产品创造的价值，采购部门疲于维护供应链，只对零部件需求做出被动地回应，而不是同供应商一同寻求突破创新。在这种情况下，由高管层制定的传统发展模式大大影响了公司盈利能力，因为每个部门都有自己的问题，自顾不暇。为了解决这一问题，公司经理层开始寻求传统的解决方法，即分而击之，各部门根据其具体情况分析自身存在的问题，制定计划，减少复杂性。营销部门着手分析客户群，销售团队努力提高工作效率，采购部门开始全球转型，实施战略采购。然而，采购团队很快意识到，这些不同的战略虽然好，但还能够做到更好，关键就在于将它们整合在一起，实施超越采购的全球产品及部件优化战略。企业的各组织需要以新的方式相互联系，实现跨部门合作，全方位最大程度地降低复杂性。各部门要将其数据、分析与实施方案进行归集，不能把眼光只放在本部门内，应更加关注公司的总体战略目标，实现股东价值最大化。而采购部门，因其与各个部门有着广泛联系和数据交换，在这一战略中扮演着关键角色。创新的巨大回报在该企业全新的战略规划中，这种以增长为导向的方法所获得的巨大回报是显而易见的：目标产品组合减少了65%以上，相关的零部件组合减少了35%以上。该企业对十几种产品进行了重新设计，并计划用全球产品组合来替代复杂的地区产品组合。涵盖产品生命周期的管理：重视产品战略、产品创新和产品退市毫无疑问， 目前在很多行业中，采购都参与了产品生命周期过程中产品开发阶段的活动，但要充分认识到采购在价值增值过程中的潜力，就必须把它置于产品生命周期过程以外的领域加以研究，如产品战略、产品创新以及产品退市。毕竟，企业中几乎全部的产品决策都会对价值链产生某种程度的影响。鉴于此，采购部门应该为许多产品组合决策提供相关的经验和专业知识支持，即使某些决策看似同采购无关。因此，很多企业应该从汽车业汲取经验，汽车行业与很多行业都不同，在那里采购部门参与了产品生命周期每一个阶段的活动。对于大多数行业来说，采购驱动型增长涉及更广视域，因为采购部门与产品战略联系密切。采购部门的全程参与要求在制定产品组合决策时保证采购部门“在产品生命周期表中拥有一席之地”，这样通过调整企业上市的产品或者提升供应链效率而提高股东价值。那么，采购部门是如何更多地参与产品生命周期管理（PLM）的各战略阶段的呢？我们发现，具有先进采购能力的企业往往最看重三个步骤，而这又恰恰是大多数企业所忽视的（见图4），第一步是产品战略，第二步是产品创新，第三步是产品退市。产品战略很多企业在制定产品战略时并不邀请采购部门参与其中，然而一些领军企业正逐渐意识到，采购部门参与到产品组合战略中来就像是给产品及部件推广吃了预防药，能够确保在整个组合中实现利润最大化。传统的采购模式已经很好地解决了支付价格与供应商的问题，而现代企业又提出了优先购买什么的问题，这就把产品与科技战略同采购功能紧密地联系起来（见图5）。这一先进的做法对领先企业产生了很大影响，采购开始参与到讨论之中。这实际上是一种将采购策略同组合策略相结合的意愿表示，目的是为了将所有适合的产品信息整合在一起，以价值为导向，这与流程优化的做法有异曲同工的效果。一旦将信息整合起来，产品组合决策就有了事实根据，而且采购也推动了企业发展。于是，采购经理们的业绩不仅可以用成本节约一个维度来测量，还可以用盈利、创新以及由此带来的收入来度量，因为这些正是其参与而给产品组合带来的附加值。产品创新理论上讲，采购驱动型增长早应该同战略供应商相结合起来，但时至今日，除了个别行业之外，即使是在采购方面做得好的企业也只是在这一理念形成之后才邀请供应商参与进来，而之前没有企业这样做。这实际上并没有充分利用供应商的丰富经验和创新能力，而且也浪费了尽可能早获得新技术的机会。积极主动的采购部门能够让大多数战略供应商参与到产品生命周期的每一个环节，因为他们才是真正的合作伙伴。选择这样的合作伙伴，标准一般不是节约多少成本，而是是否具有真正意义上的战略标准，通常要问自己这样一个问题：供应商的参与能否给企业带来将新产品投放市场的竞争优势？如果回答是肯定的，那么采购驱动型增长的企业应从产品启动的第一天就将这些值得信任的供应商吸纳进来。任何企业都应该认真考虑如何尽早地让供应商参与进来。如果在面对“浩如烟海”的可能性时、或在想法初步形成时，能够让供应商参与到构思和头脑风暴过程中，就会有助于研发、营销、运营等部门决定发展的方向。与信任的供应商就企业整个产品生命周期进行交流，可以让企业员工具备敏锐的洞见和专业知识，有时甚至帮助你获得新技术，从而领先竞争对手。比如，宝洁等企业就找到了一条通过供应商参与进行创新之路，从中获得了可观的收益。公司建立了一个宝洁公司连接+发展（P&G Connect+Develop）网站，供应商可以通过网站畅谈各种创新建议，从而成为宝洁公司的受信合作伙伴，Syntopix集团就是这样一家公司。Syntopix集团通过宝洁公司的联系+发展（Connect+Develop）网站主动提交了一份建议案，最终同宝洁公司签署了一份联合技术开发协议，帮助推广宝洁公司的一个保健品牌。如何能够尽早地与最重要的供应商建立合作伙伴关系，就会加快新产品上市，很多经理人把产品上市速度慢视为创新失败两个最主要原因之一，因此企业必须尽可能地让整个过程运行流畅。据阿斯利康（AstraZeneca）的采购主管唐纳德弗格森（Donald Ferguson）讲“我们的创新理念将不仅仅局限在与供应商共同创制新产品上。”他进而指出，“以医药行业为例，由于毛利率非常高，所以只要销售环节增加1%，就会形成可观的收入，这比节约成本生成的利润要多得多。因此，我们要尽可能寻找供应商，帮助我们实现产品上市和产品销售的创新 。”很多领先的企业正试图在产品构思阶段把供应商吸纳进来，参与新产品开发。但即便如此，这些企业也不知道该如何使供应商成为战略合作伙伴。一些做得好的企业与供应商建立了基于信任的合作伙伴关系，彼此之间可以共享知识产权、可以统一生产和研发，有时甚至采用利润分成或组建成合资企业。我们认为，愿意并能够最大限度地推进与供应商合作伙伴关系的企业（就像我们前面提到的卡特彼勒公司）一定会创新更快，从而促进合作双方的发展。产品退市无论采购部门在产品战略、构思、设计、检测、运营、维护等产品生命周期的各个环节做得有多好，如果没有考虑到产品退市环节，其能否取得佳绩也尚存疑问。在这一环节，利用整合的数据库和强大的分析工具可以淘汰部分产品，但会保留有效产品。产品退市可以将企业的精力集中在重点产品组合战略和部件平台建设上，这些产品部件因其成本低、有供应商参与且销售和营销高效而为企业带来了巨大盈利。那么如果产品没有适时退市会出现怎样的情况呢？请看案例：某生产厂家拥有销售驱动型的企业文化，即任何产品无论其销售量多少，只要利润超过标准50%-60%，就要保留。基于前些年的良性发展，该企业开发出了一个复杂的产品组合，而对这些产品的常规维护占用了很多企业资源，大大地影响到了研发部门的工作。该企业的首席技术官（CTO）曾指出，“如果能减少三分之一的产品维护，我就能提高一倍的研发能力。”实际上，他把研发团队75%的资源都用于维护现有产品，仅用剩余部分开展增长活动。所以说，如果减少三分之一的产品维护就有可能提升一倍的增长研发能力。而实际情况是，这家企业做得更加出色，减少了65%以上的目标产品组合，释放了大量的资源用于把握新的增长机遇。正是有了统一的数据，才使这种流程简化及由此产生的产品退市成为可能，这让所有的利益相关方明白了他们的决策对整个企业的影响。一旦将营销数据和组件消费数据整合起来，在做出基于销售的退市决策时，就会充分考虑到如何在整个供应链中压缩产品，实现盈利。同样，供应链主管也会避免对产品组合和客户满意度造成负面影响。比如，很多采购主管都希望