房地产公司员工考核管理办法

住总房地产开发有限公司员工考核管理办法,目 录,考核概述考核方法考核程序,考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等 其他人事活动,考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩,考核目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体绩效,绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一,有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,员工努力,员工技能,对任务的认识,工作绩效,外在激励,内在激励,感觉到的公平激励,激励的效值,人力资源的综合激励理论模型,满意感,考核原则,以提高员工绩效为导向原则定量与定性考核相结合原则公平、公正原则多角度考核原则,考核周期：季度考核和年度考核,其他人员：考核绩效和能力,中层管理人员：考核绩效和能力,其他人员：考核任务绩效、态度,作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。,高层管理人员：考核绩效（任务绩效、管理绩效、周边绩效）和能力（素质能力、专业技能）,年度考核,作为计算下季度的绩效工资的依据,总经理、开发公司其他高层管理人员、分公司经理不参加季度考核,季度考核,用途,内容,分类,中层管理人员：考核任务绩效、管理绩效、周边绩效,总经理由董事会考核,考核时间安排,季度,1、第一季度考核：4月1日10日；2、第二季度考核：7月1日10日；3、第三季度考核：9月20日30日；4、第四季度考核：1月1日10日,年度,1、总时间： 1月1日20日2、其中能力评价： 1月1日10日,注：具体时间安排由人力资源部根据情况调整,考核职责划分,考核管理委员会,1、作为公司考核工作领导机构2、构成： 总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长3、职责：最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理,人力资源部,职责：1、对各部门进行考核各项工作的培训与指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据；,考核职责划分(续),各部门主管,职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；,目 录,考核概述考核方法考核程序,考核总体维度,考核维度,绩效,态度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程中表现的态度角度评价,从工作过程中展现的能力角度评价,任务绩效,周边绩效,管理绩效,协作性,责任心,积极性,能力素质,专业知识技能,纪律性,周边绩效指标定义,管理绩效指标定义,能力素质所包含的指标,领导能力,判断决策能力,人际能力,影响力,计划与执行能力,沟通能力,能力素质,不同人员能力素质指标不同,中层以上管理人员和一般人员三类考核维度,中层以上管理人员,绩效,能力,任务绩效,周边绩效,管理绩效,一般员工,任务绩效,能力,态度,分公司经理,业绩指标,业绩指标：参见业绩合同管理办法,任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件,对中高层管理者（总经理除外）的评价采取360度的考核方法,相关部门,副总/部门经理,相关部门,下级人员,上级,业务配合,业务配合,考核,考核,考核,考核,业务领导,业务指导,主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）,主要维度：周边绩效,主要维度：管理绩效,季度考核：中层管理人员考核维度、权重,对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法,同级人员,被考核人员,上级,业务协作,考核,考核,业务领导,主要维度：绩效，态度、能力,主要维度：态度,同级人员,考核,季度考核：部门内一般人员考核维度、权重,对工勤人员的评价应采取直接上级考核方法,被考核人员,上级,考核,业务领导,考核主要维度：任务绩效，态度，能力,季度考核：工勤人员考核维度、权重,年度考核：高层管理人员考核维度、权重,注：总经理由董事会负责考核。,年度考核：高层以下人员考核维度、权重,年度考核：部门考核,部门得分：每个部门主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。分公司：不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级（由总经理根据业绩合同评定）即为分公司的评定等级。,目 录,考核概述考核方法考核程序,举 例：一般人员考核,1、考核流程图2、考核步骤3、考核评分方法4、考核的误区,举例：一般人员季度考核流程,被考核人,同级人员,直接上级,人力资源部,考核管理委员会,自我评价,评分,态度评分,评定等级,评定等级汇总,得分汇总,审批结果汇总,反馈下属,审批,评价结果,考核步骤,程序,1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理,考核第一步：上级与下级协商目标,业绩目标,态度,能力发展目标,主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值,根据上阶段表现情况提出要求,根据工作岗位要求及个人情况提出,要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键,举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表,要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键,考核第二步：季度中上级与下级回顾目标,业绩目标,根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法,要点：及时沟通，及时调整；计划性,季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在,季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法,发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。,考核第三步：季度末被考核人自我总结,针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见,要点：认真检查，如实评价,考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况,要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释,被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度,考核第五步：评分与汇总,1、上级就任务绩效和态度指标独立评分2、同级就态度评分3、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管,要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。,评分方法,根据考核评定表的描述或者是任务绩效指标完成情况，选择A、B、C、D等级。,评分方法(续)：一般人员态度考核评定表,考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级,部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级,要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。,综合评定等级定义,考核结果的硬性比例限制,为什么要做比例限制？,1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。,随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。,考核结果总体分布模型,住总考核等级的比例限制,不限制比例时：1、考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为基本合格，2、小于60分等级评定为不合格。3、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。,考核第七步：审批,考核管理委员会审批所有考核结果,要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准,考核第八步：反馈,直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施,要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同,反馈,考核结果反馈的重要性,绩效态度能力,加薪,奖励,升职,降薪,惩罚,降职,没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用,考核,考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效,考核反馈对员工的影响,员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息,接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足,员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为,根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标,接受反馈,反馈的知觉,行为意向,意向反思,考核反馈的技巧,强调具体行为,指向可控行为,对事不对人,指向具体目标,明确指出错在何处，好在哪里,在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时,反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人,反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义,申诉及其处理,被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申述人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。,考核等级的应用,考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理 人力资源开发、技能与素质能力培养,考核的误区,光环化倾向,宽容化/严格化倾向,中间化倾向,轮流倾向,人际关系倾向,逻辑推断倾向,随意化倾向,近期行为偏见,考核的误区一：光环化倾向,考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。评个人印象考核下属。,考核的误区二：宽容化/严格化倾向,考核中不敢认真负责，怕承担责任，友谊放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。,考核的误区三：中间化倾向,不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。,考核的误区四：逻辑推断倾向,由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。,考核的误区五：近期行为偏见,实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。,考核的误区六：轮流倾向,为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。,考核的误区七：人际关系倾向,把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。,考核的误区八：随意化倾向,在考核过程中不严格按