第一汽车集团公司产品开发程序.doc

编号：CA/A08-CX-008-2003 批准：徐建一产品开发程序2003年2月17日发布 2003年2月17日实施中国第一汽车集团公司 发布产品开发程序 版本/修改状态：1/0 第 30 页 共 29 页 前 言本程序依据集团公司质量手册中相关条款编制，是集团公司管理体系程序文件之一。本程序是对一汽集团公司产品开发过程的描述，包括产品开发计划制定和产品开发项目实施的整个过程活动及相关部门在各项活动中的职责。本程序为产品开发定义了一套标准的流程，其原则是以用户为中心,以市场为导向，致力于满足用户的需求和愿望；基于项目管理，在整个项目的开发过程中对产品的性能、质量、成本和进度进行权衡管理；最大限度地利用同步工程，缩短新产品开发周期。本程序由集团公司技术中心提出并归口。本程序由集团公司技术中心负责起草。本程序主要起草人：郭万富、晏明、李研1 适用范围本程序适用于一汽集团公司职能部门、分公司、全资子公司、控股子公司内部产品开发计划制定及产品开发项目的实施。2 术语和定义2.1 产品开发计划为实现集团公司产品发展规划，对现有和潜在的产品资源（包括全球资源、计划开发的系统/总成资源）进行综合评估、技术组合与筛选,形成多种产品开发项目，并按制定具体的4+1（5年）产品项目周期计划、资源需求、产品项目概要及财务预算。 2.2 产品开发项目实施是在集团公司产品开发计划的基础上，对具体产品开发项目实施产品策划、产品定义、设计与验证、生产准备和产品支持过程的活动。2.3 平台产品一个系列产品中以产品关键总成配置（驾驶室、发动机、变速器、车桥）不变为特征的、各种产品类型中的基础产品的集合(一个系列中可以有几种类型的平台产品，如载货车、自卸车、牵引车、客车等)。2.4 关键技术升级产品 通过采用新技术、新材料、新工艺、新的技术配置、重大技术改进等措施，使产品技术水平或主要性能指标得到重大改进和提高的产品。2.5 动力总成本程序中“动力总成”特指发动机、变速器和车桥。2.6 适应性产品在现生产平台产品基础上，动态适应近期市场需求，在不改变原平台产品任一关键总成的前提下，进行适当改进设计，投资少，风险小，实现快速投放市场的产品。2.7 联合开发产品双方或多方产品开发部门按所签合同约定、针对产品开发过程中特定的工作内容，通过分工合作共同开发的产品。3 产品开发计划3.1 流程3.2 制定产品开发计划的职责与工作内容技术中心、子公司(含集团公司分公司、控股子公司)根据集团公司产品发展规划，负责制定本部门产品开发计划（5年4+1项目周期计划,包括平台产品、关键技术升级产品、关键总成、联合开发及引进产品、预见到的适应性产品）， 技术中心负责对子公司产品开发计划进行技术审查(适应性产品除外)，规划部负责对产品开发计划进行投资收益分析及综合评估，财务控制部负责产品开发计划的资金平衡，集团公司产品规划委员会负责综合审查，通过后报集团公司主管领导批准。序号工 作 内 容职 责技术中心子公司集团规划部营销管理部集团财控部公司主管领导1分析现有和潜在的产品资源、技术开发成果,进行综合评估LLS2制定实现产品发展规划所需的具体产品项目清单、技术组合方案、项目计划LL3对于将包括在产品开发计划中的每一项产品项目，准备产品项目概要LL4同设计部门一起对选定的所有的项目进行讨论，以确定产品项目的技术可行性、开发计划、资源需求和每个技能岗位各阶段所需时间（大致的）LL5对每个项目做出逐年所需研发费用的预测LL6更新项目计划、产品项目概要LL7子公司将本部门的产品开发项目、计划及产品项目概要提交给技术中心L8进行技术审查，确定哪些产品计划是可行的（如技术、产品重复等）以及哪些是不可行的，与相关部门进行沟通，并确认授权产品开发负责单位LSS9将产品开发计划及技术审查意见报公司规划部LL10评估产品开发计划是否体现公司产品发展规划SSLSS11评估产品开发计划中的所有项目之间的重复性、承担单位开发能力与项目技术水平要求的符合性SSL12同营销部门一起对每个项目进行评估以获得销量、价格、市场投放成本的预测SSLS13同子公司一起对产品开发计划中的所有项目进行讨论，确定生产准备阶段计划以及预测生产投资SLLS14进行所有产品开发项目的目标成本分析和初步投资收益分析SSLSS15进行产品开发项目的总体投资收益分析以确定整体盈利目标SSLSS16根据集团公司产品发展规划和项目初步投资收益分析确定产品开发计划中每项产品的相对优先级SSLS17确保所有整车和总成项目计划的衔接SSL18对产品开发计划与技术开发计划之间资金的平衡进行评估，确认其合理性SSLL19形成集团公司产品开发计划草案，对所有项目，做出逐年所需资金费用的预测SSLS20详细评估下一年度项目各阶段所需费用，确认预算可行性或削减预算、修改项目进度或增加资源,并进行资金平衡SSLL21根据需要，修正和完善产品开发计划和每个项目的项目概要，报规划部LLSS22修订集团公司产品开发计划草案SSL23将集团公司产品开发计划草案及评估结果上报集团公司产品规划委员会，并获得通过SSLSSS24将集团公司产品开发计划上报集团公司主管领导，并获得批准LL25规划部将集团产品开发计划报财务控制部，由财务控制部列入集团公司年度生产经营与财务预算下达到有关单位LLL = 负责 S = 支持主要成果： 通过上述工作完成集团公司产品开发计划（明确了5年4+1产品项目周期计划，项目概要，分配到每个产品项目的资源、项目开发负责单位等）4 产品开发项目实施（整车平台产品、关键技术升级产品）根据产品开发计划中的下一年度产品开发计划，项目经理/项目开发负责单位组织产品开发项目的实施。4.1 产品开发流程4.1.1 五个阶段：- 产品策划（Product planning）- 产品定义（Product definition）- 设计和验证（Design and validation）- 生产准备（Production preparation）- 产品支持（Customer satisfaction）4.1.2 十个里程碑：- KO 项目启动（Kick-off）- AD概念设计开始（Advanced Development Start）- PS方案选择（Product Selection）- PA项目批准（Program Approval）- DR1第一次设计评审（Design Review 1）- DR2第二次设计评审（Design Review 2）- QP制造确认（Quality Prove-Out）- MP批量生产确认（Mass Production Prove-Out）- J1首批量产 Job # 1（ Pre-Series Production / Job # 1）- PR问题解决（Problem Resolution）4.2 里程碑描述4.2.1 项目启动 (KO)：项目启动从任命项目经理开始，产品开发项目的实施以项目管理模式运行, 项目经理可以是集团公司有关领导，负责全程管理，也可结合企业实际，由不同项目经理分阶段负责项目管理，同时，一个小规模的跨功能小组将支持项目经理的工作。按职能运作时，以承担产品开发项目的单位为主导，跨功能的相关部门提供支持，其目的是保证信息沟通和同步工程的实施。项目启动输入是公司产品开发计划中的下一年度产品开发计划及“产品项目概要”。 项目启动里程碑的开始时间是基于项目的复杂程度（全新或改进项目），由集团公司产品开发计划确定 根据确定的首批量产时间和产品开发通常所需时间进行倒推确定的。4.2.2 概念设计开始 (AD)：AD里程碑的目的是对初步的项目目标达成共识，同意技术和造型的选择以便在后期做出更详细的评估。项目目标构成了在后续阶段评估中寻求权衡的基础。4.2.3 方案选择 (PS)：在这个里程碑中要选定并批准唯一的技术和造型方案。更新初始项目目标，并推荐首选的技术和造型方案。进行到项目批准里程碑（PA）所需要的所有资源在PS里程碑获得批准。外部造型在PS里程碑被“冻结”，开始进行线图设计。4.2.4 项目批准 (PA)：项目目标确定，总布置方案和系统/总成方案设计完成，主要零件设计（包括车身主要零件三维设计）基本完成。批准项目总投资。4.2.5 第一次设计评审(DR1): 在DR1里程碑之前，通常要进行两轮工程样车的试制和测试。并对样件样车进行评估。所有来自DR1的反馈都已体现到改进设计中，批准所有零部件的工程设计，发生产准备文件。4.2.6 第二次设计评审 (DR2):成立产品投产小组，生产部门成为主导，全面生产准备开始。完成二轮验证样车的生产和试验。4.2.7 制造确认 (QP)：在该里程碑, 生产部门确认生产设备调试完成。4.2.8 批量生产确认 (MP)：生产部门确认生产能力可满足生产纲领。开始试生产, 完成所有试生产车辆的生产，并解决遗留的生产问题。4.2.9 首批量产 Job 1 (J1)开始批量生产。4.2.10 问题解决 (PR)：先期用户提出的质量问题和生产制造方面问题都已解决。发生产图。项目结束。剖析项目得失，将经验教训用文档记录下来供今后参考。4.3 工作内容、职责与阶段成果4.3.1 KO-AD阶段流程项目工作分为六类，用以下字母来表示：PM项目管理相关工作 M 用户和市场定义相关工作S造型开发相关工作 E 工程设计验证相关工作SC供应链相关工作 F 财务分析相关工作不同产品开发项目复杂程度、产品变化的程度（是全新开发还是只做小的改动）差别很大，需根据项目的具体情况和实际技术能力核查所有的项目工作内容，进行详细分析，确定哪些是可以省略的，在此基础上，制定出具体项目的里程碑工作内容和详细工作计划。KO-AD阶段工作内容与职责分类索引工 作 内 容职 责常设项目组技术中心子公司集团规划部营销管理部集团采购部集团财控部供应商公司管理层PM1向相关产品开发部门下达集团公司产品开发计划，启动年度产品开发项目SSL2根据采用的项目管理模式任命项目经理和常设项目组LLL3制定KOAD阶段工作计划并获得项目经理批准LSS4细化项目概要以便与所有相关部门一同对市场、产品和业务目标进行建设性的评估LSSSSSS5同所有相关部门一同评估项目概要，就项目范围，项目目标和目标进度达成一致LSSSSSS6开展具体的有针对性的客户/市场调研LLLS7开展初步造型研究（效果图）LL8制定详尽的产品定义以满足客户/市场的要求，包括： 确定需要的主要变形产品(车身样式，动力总成，内饰等)LSSSS 评估一汽所有其他整车/动力总成项目，看它们之间是否存在可通用的零部件以及是否可以共享设计和模具LLSS 评估动力总成的备选方案并建议首选方案LLSSS 决定可以借用的主要系统和零部件LSSS 制定硬点指导原则LSS 找出需要对其结构和技术进行备选方案评估的主要系统LLS 明确要在下一阶段评估的特定备选技术方案LSS 确定每一种整车性能和项目目标的范围LSSS 制定包括主要系统和零部件初步描述的第一版整车特征清单（VFL1）LSS9与所有相关部门一同找出项目初期面临的问题并加以解决LSSSSSS10整理并总结市场 / 产品调研结果LLLS11汇总与相关部门一同进行评审的结果L12初步估算项目成本及收益（第一版）SLLLLL13制定进入下一个里程碑（AD）之前所需的详细资源和成本预算LLSS14制定详尽的第一版整车项目计划（VPP1）LSS15根据上述所有输入信息准备AD里程碑评审文档LSSSSS16获得 AD 里程碑审批通过，并根据评审反馈意见修正项目内容LLSSSSSLM17制定出包括以下工作在内的具体的客户 / 市场定义，如： 拟定项目的规划场景包括经济、社会、环境、政治等方面的因素LSSSL 预测竞争对手可能开发出的新技术SLLSSS 对整车生命周期中可能的法规要求进行预测（包括排放、有害材料、可回收性等）SLLSLS 对消费者进行调研（乘用车）和对交通运输类公司/司机进行调研（商用车）SLLL 对竞争对手的产品进行评估以制定车辆性能和质量的目标LSSS 从用户的角度提出对该产品的需求 （特性、选装配件、造型、产品性能）SSLL 确定对标车型SLLL 对要求的关键产品特征进行定义LSSSS 定义市场战略并初步制定市场投放计划SSLSLS 确定产品投放市场时的价格目标和主要变形产品及选装件的价格目标SSLSLSS 制定出每个国家及地区的逐年销量目标SLSLS18初步估算主要变形产品和选装件的销售组合比例SSLLSS19制定二维和三维概念造型方案及总布置（1：5模型）SLS了解动力总成三维总布置要求及相关硬点指导原则SL了解主要整车结构要素及有关硬点指导原则对造型的影响SLS满足所有销售市场对整车造型的法规要求SLSS从造型角度确认三维总布置硬点指导原则的可行性并将其用于造型SLS20制定车辆颜色和内饰初步造型方案SLSS21推荐2-3个备选造型方案供进一步评估（效果图和1:5模型）SLSSE22评估本项目中涉及的一汽及其供应商现有成熟新技术SSSLS23进行各种备选方案的初步总布置设计，提供造型条件SLS24提供动力总成总布置条件SL25提供整车硬点SL26根据第一版整车特征清单VFL1开始制定EBOMSLS27开始模拟/数学模型研究以评价整车性能参数的目标范围SLSSC28对动力总成的生产能力和备选生产基地进行评估SSSLS29对整车的生产能力和备选生产基地进行评估SSSL30确定主要系统的供应商LSLLL31确认整车的生产基地SSSL32确认动力总成的生产基地SSSL33确定一汽和主要供应商的生产能力及扩容要求SLLLSF34根据产品项目计划提出项目收益指导原则SLLS35根据VFL1估算单位成本（第一版）SLLSSS36根据VFL1估算工装模具和生产设施的投资成本（第一版）SLLLS37根据VFL1估算工程设计成本（第一版）SLL38估算市场投放成本（第一版）SLSLS39估算和汇总所有相关部门从AD里程碑进展到PS里程碑所需详细的资源和费用LLLSS40为AD里程碑评审准备项目财务分析SSSLSSAD里程碑阶段成果定义用户、市场及竞争需求定义法规要求定义竞争对标车型完成整车特征清单（VFL1），确定可以借用的主要系统 / 零部件制定整车概念造型方案，三维总布置硬点要求制定备选的整车结构及技术方案初步确定外部 / 内饰造型方案（效果图和1:5模型）定义整车性能目标范围制定详尽的第一版整车项目计划（VPP1）确定主要系统的供应商初步核算项目成本和收益4.3.2 AD-PS阶段流程AD-PS阶段工作内容与职责分类索引工 作 内 容职 责常设项目组技术中心子公司集团规划部营销管理部集团采购部集团财控部供应商公司管理层PM41发布包括第一版特征清单（VFL1）、第一版整车项目计划（VPP2）、项目描述和评审意见在内的第一版项目纪要LS42与所有相关部门一起审核第一版项目纪要，讨论问题的折衷方案或解决方法（如果需要）LSSSSS43协调造型修正，确保其他部门能够及时提供输入（可行性研究和成本分析）LSSSSSS44按备选技术方案（包括所有的系统）协调初步设计LSS45持续审核所有项目目标，并对相互冲突的目标和相关部门进行权衡管理LSSSSS46对所有项目工作进行管理，经过选择侧重一个造型和整车方案LSS47进行项目管理以确保选定的整车方案最大程度地满足用户需求LSSSSS48汇总所有的工作并推荐首选的整车方案L49更新整车特征清单至第二版（VFL2）LSS50更新所有项目目标，确保与更新后的第二版整车特征清单（VF2）及其他部门提出的要求相符LSSS51为方案选择PS里程碑的审核准备相关文件、模型及机械模型车（若需要）LLSS52更新整车项目计划至第二版（VPP2）LS53获得方案选择（PS）里程碑的批准并确认唯一的整车方案LLSSSSSLM54根据需要对前面的有关工作（索引号17到18）进行修正SLLL55将概念设计开始（AD）里程碑评审中的指导意见体现到造型方案和总布置中LL56完成三维外部实体模型（1:1比例模型）SLS57完成三维仪表板、座椅、操纵件内饰实体模型（1:1比例模型），并完成人机工程学的评估LLS58完成发动机舱动力总成布置（1:1比例模型，也可用CAD）并评估发动机舱三维总布置LL59完成用于顾客体验调查的造型模型（按1:1比例）SLSS60和设计部门、生产部门确认造型方案的可行性LSSSSS61评估造型方案的成本LSS62细化颜色和内饰（面料）方案，选定最终建议的方案LLSSS63同市场和销售部门人员一起审核内饰模型和造型方案并听取其反馈意见LSSS64进行顾客体验调查，评估顾客对于各种备选造型方案的反馈意见LLSL65建议首选的造型方案（外部和内饰）LSSS66准备方案选择（PS）里程碑评审所需的所有模型和文件LSE67将概念设计开始AD里程碑评审中提出的更改意见体现到工程设计中，完成总布置和系统初步设计，包括备选方案LL68对备选的整车造型、结构和技术方案进行评估以选择首选方案：E评估三维总布置和造型方案SLSS评估整车方案的功能性能SLS评估整车方案的质量、可靠性和耐久性SLSS评估工程设计资源需求SLS评估发生产准备图的时间（以确认对于总体项目进度的影响）SLS评估方案的成本SLSS对造型、整车方案进行风险评估LL在满足项目目标及风险最小化的前提下，推荐选择整车方案LS69选择可应用于该项目中的现有新技术SLSS70开始制定所选整车方案的产品细节：确定主要的借用零部件SLS制定初始零部件明细表并输入到设计工程物料清单（EBOM）SL确认动力总成和主要新技术的时间进度同步LSSS评估主要的整车性能参数，包括空气动力学、重量、燃油经济性、装载能力等LLSS评估整车和主要系统的质量、可靠性和耐久性目标LLSS准备产品失效模式及影响分析（FMEA）计划LS SC71从生产部门的角度出发，确认首选方案的可行性LSSSS72确定主要零部件的生产采购，选择其供应商LLLLL73评估供应商，看其是否能满足质量、成本、产能和进度方面的要求，需二次开发时，须评估其技术开发能力LLLLLS74开始制定一汽本身工艺能力方面的计划SLS75开始设计生产物料清单（MBOM）SL76确定生产设备和模具计划的关键路径SLL77开始冲压、焊装、涂装和总装的车间布置SLLS78开始制定物流计划SLS79如果包含新的动力总成，确认该动力总成项目可以按时完成，支持整车项目LSSSSF80根据第二版整车特征清单（VFL2）更新所有的成本估算SLLLS81提供财务分析以评估备选的造型、整车方案LLSSS82制定和汇总所有相关部门到达下一个里程碑（PA）所需详细的资源和费用计划LLLSS83对周期较长的生产设备和模具的投资进行量化SLLS84为PS里程碑评审准备项目财务分析SSLSPS里程碑阶段成果选择一个首选的造型方案（外部 / 内饰造型）选择整车及系统方案选择所有系统采用的新技术确定整车性能目标范围确定主要零部件自制和外协，确定供应商4.3.3 PS-PA阶段流程PS-PA阶段工作内容与职责分类索引工 作 内 容职 责常设项目组技术中心子公司集团规划部营销管理部集团采购部集团财控部供应商公司管理层PM 85发布包括第二版特征清单（VFL2）、第二版整车项目计划（VPP2）、项目描述和评审意见在内的第二版项目纪要LS86管理项目所有工作并进行权衡管理，以便在整个公司就项目和其目标达成共识LSSSSS87更新整车特征清单至第三版（最终版VFL3）LSSS88更新项目目标，使之与VFL3和相关部门的要求相符LSSSS89同相关部门一同评估项目目标并确认这些目标现在已经成为“最终项目目标”（不再更改）LSSSS90修正整车项目计划至第三 版（VPP3）LS91为项目批准（PA）里程碑准备文件、造型模型和机械模型车LLSSS92获得PA里程碑的批准，在公司范围内就项目下步实施达成一致LSSSSSSLM93根据需要对前面的有关工作（索引号17到18）进行修正，并确认可以接受其风险等级SLLL94制定分销网络计划SLL95确认市场投放计划及相关成本SLL96制定维修用备件和维修服务的计划SLS97销售和市场部门对销量、选装件组合和价格目标作出承诺SLSS98将产品选择（PS）里程碑评审中的意见体现到造型方案和三维总布置中LL99最终确定整车三维总布置硬点SL100进一步开展用户体验调查（如果要求）SSLL101按照要求完成空气动力试验并改进造型细节SL102完善发动机舱总布置的设计，冻结主要零件的总布置SLSS103完成人机工程学研究，修正内饰模型（仪表板、座椅操纵件模型）并冻结总布置SL104细化整车外部/内饰造型细节SLSS105完成车辆颜色和内饰的最终方案，包括每个变形产品的颜色/内饰选装SLSS106确认工程设计在可行性方面没有问题LSS107确认生产和主要供应商在可行性方面没有问题LSS108确认造型成本能够满足项目目标SLLS109确认车辆最终造型能够被市场营销部门所接受SLSS110完成线图并交付设计部门SLSS111完成支持PA里程碑评审所需的所有造型模型和文件SLSSE112将产品选择（PS）里程碑评审提出的更改意见体现到设计中，完成详细总布置、系统方案、主要零件设计（包括车身主要零件三维设计）SL113确保满足所有目标销售区域的法规要求和公告、环保目录要求SLLS114修正生产准备图发布计划，确认这个时间表对模具计划和整个项目进度能够起到支持作用SLSSE115制定第一轮工程样车（EP1）的试制、试验方案和计划，并进行评审LLSS116制定第二轮工程样车（EP2）的试制、试验方案和计划，并进行评审LLSS117完成所有零部件工程设计的失效模式及影响分析（FMEA）SLS118修正零部件明细表和EBOMSL119更新整车性能预测SL120更新车辆耐久性，质量和可靠性（DQR）预测SLSSC121制定生产设施及工装模具计划SSLS122确认首选的造型及整车方案的生产可行性SSLS123为所有内部生产工艺制定总体计划SSLS124开始生产工艺的失效模式及影响分析（FMEA）SSLS125确认整车生产质量目标SL126制定生产能力目标（比如每辆车生产所需工时）LS127最终确定所有供应商SSLSL128确认所有供应商的工艺能力LLF129实施目标成本控制流程，确定系统和零部件目标成本SLSSSS130制定单位可变成本的最终目标SSLSS131制定生产设备及工装模具投资的最终目标LSL132制定工程设计费用最终目标SLSS133制定市场营销和投产的最终成本目标SLSLS134确认产量、产品销售组合比例及价格方面最终的目标SLL135核算项目收益目标（销售回报率、资产回报率、内部收益率、投资回收期等）SSLLLS136为里程碑评审准备项目财务分析，汇总所有相关部门下一个里程碑资金申请，以便在PA里程碑评审时审批LLLSSPA里程碑阶段成果最终确定项目目标（整车性能及业务目标）冻结整车外部 / 内饰造型总布置方案和系统/总成方案完成，重要零件设计（包括车身重要零件三维设计）基本完成制定出第一轮、第二轮工程样车（EP1和EP2）的试制及试验方案与计划批准项目生产设施及工装模具投资4.3.4 PA-DR1阶段流程PA-DR1阶段工作内容与职责分类索引工 作 内 容职 责常设项目组技术中心子公司集团规划部营销管理部集团采购部集团财控部供应商公司管理层PM 137发布包括第三版特征清单（VFL3）、第三版整车项目计划（VPP3）、项目描述和评审意见在内的第三版项目纪要LS138持续进行项目管理过程控制和权衡管理确保能够达到项目目标LSSSSSS139为第一轮设计评审（DR1）里程碑准备文件和样车SLSS140获得第一轮设计评审（DR1）里程碑的批准LLSSSSLM141持续对市场/竞争对手进行评估SSLLE142将项目批准（PA）里程碑评审中的意见体现到项目具体工作中LL143完成所有零部件的工程详细设计，初次发布试制图纸（试制长线件应提前发布）SL144为第一轮工程样车（EP1）采购零部件，开始试制样车，并对试制产品进行评审LLSSS145完成第一轮工程样车（EP1）试验，对性能和可靠性试验结果进行评审，并将产品改进体现到工程设计中，评价所有新技术的性能和可靠性，如果发现问题则选择其它合适的备选方案，发布第二轮工程样车试制图纸LLS146为第二轮工程样车（EP2）采购零部件，开始试制样车，并对试制产品进行评审LLSSSE147完成第二轮工程样车（EP2）试验，对性能和可靠性试验结果进行评审，改进完善设计，修正车辆性能、可靠性耐久性预测，LLS148确认工程设计，进行输出文件评审，（否则，重复145-147工作内容）LLS149准备DR1里程碑评审所需的所有文件和样车LSSC153参加第一轮工程样车（EP1）和第二轮工程样车（EP2）的样车试制、采购，对供应商提供的产品质量和时间进度执行控制SLLLF154持续性控制项目成本SSLLL155支持产品变更分析及权衡管理SLLLS156监督项目收益的变化SSLLS157为里程碑评审准备项目财务分析（包括本阶段费用支出等），汇总所有相关部门资金拨款申请以便在里程碑评审时审批SSLLSSDR1里程碑阶段成果完成详细的零部件设计完成工程样车（EP）的试制及整车、系统、零部件的测试和验证工作及产品改进设计工作4.3.5 DR1-DR2阶段流程DR1-DR2阶段工作内容与职责分类索引工 作 内 容职 责常设项目组技术中心子公司集团规划部营销管理部集团采购部集团财控部供应商公司管理层PM 158发布包括项目描述和评审意见在内的第四版项目纪要LSSS159继续项目权衡管理以确保能够达到项目目标LSLS160为DR2里程碑准备文件和样车SSLS161获得DR2里程碑的确认LSLLSSLM162持续的对市场/竞争对手进行评估SSLLE163将DR1里程碑评审中提出的更改意见体现到工程设计中LLSS164发布生产准备图纸SLS165对供应商提供的零部件进行复验，找出需要注意的地方并提出改进意见SLS166完成第一轮验证样车（VP1）的采购、生产和试验，并按照需要修改设计SSLS167根据验证样车（VP1）的试验结果，确认整车性能目标SLL168根据第一轮验证样车（VP1）的试验结果修整车辆可靠性、耐久性的预测SLL169准备DR2评审用文件和样车SSLSC170根据发布的生产准备文件完成生产物料清单（MBOM），开始进行全面生产准备171组建产品投产小组SLLSS172最终完成确认生产工艺计划SL173修正工艺的失效模型和影响分析（FMEA）SLS174完成投产计划SLS175采购、生产第一轮验证样车（VP1）所需的、主要由实际生产用工装模具/工艺所生产的合格零部件SSLS176在生产厂生产第一轮验证样车（VP1）.SSLS177找出生产时出现的问题，并实施整改（工艺变更或更改工程设计）SLLS178完成所有总装和焊装所使用工装卡具的设计SSLSF179持续性控制项目成本SSLSLS180支持产品变更分析SSL