石油企业成本管理优化研究范本.doc

石油企业成本管理优化研究摘 要企业成本管理的水平高低对企业生存与发展起着非常重要的作用。企业要想获得竞争优势，首先应树立现代先进的成本管理思想。砍掉浪费，让利润倍增，是每一个企业所追求的目标和日常谈论的主题。当今社会，现代企业之间的竞争很大程度上是人才的竞争，是产品质量和服务质量的竞争，更是价格的竞争，而价格又取决于成本，甚至可以说，企业之间的竞争归根结底是成本竞争。企业经营中浪费越少，制造成本越低，企业获得的利润也就越多。文章以大庆勘探工程公司物探一公司（下文简称大庆物探一公司）为例，以成本管理理论的研究为基础，指出了大庆勘探工程公司物探一公司成本管理的现状，分析了大庆勘探工程公司物探一公司成本管理的过程中存在的问题和产生问题的原因，并提出了相应的完善措施。【关键词】 成本 成本管理 成本管理措施AbstractThe level of enterprise cost management plays a vital role in the survival and development of the enterprise. Enterprises in order to gain a competitive advantage should first establish the modern and advanced cost management thinking. Cut waste, profits doubled, is the pursuit of the goal of every enterprise and day-to-day talk about the subject. Competition in the market today, the competition between the modern enterprise largely a talent competition, product quality and service quality of competition is price competition, the price depends on the cost, can even say that enterprises. The competition is ultimately a cost-competitive. The less waste in the business, and the lower manufacturing costs, the profits of enterprises more. Articles on Daqing Geophysical Exploration Engineering Company as an example, based cost management theory, pointing out that the status of cost management of Daqing Geophysical Exploration Engineering Company, and analysis the existing problems in the cost management process of Daqing Geophysical Exploration Engineering Company and causes of the problem and perfect measures.Keywords Cost Cost management Cost management measures 26 / 29第1章 绪 论1.1 选题背景石油是具有商业性、战略性和国际性的产品，由于石油资源分布的地区差异和石油资源的不可再生性，石油勘探开发企业从一开始便具有了国际的性质。世界经济全球化的迅猛发展，进一步带动了世界石油勘探开发企业国际化经营的步伐。成本问题一直是石油企业关注的重点之一。国有企业既是国家经济的重要支柱，也是资源消耗大户。加强国有企业的成本管理，不仅是建设节约型社会、缓解资源瓶颈制约的客观需要，而且也是增加企业经济效益、提高企业自身核心竞争力的重要途径，是企业自身实现可持续发展的必然选择。但从目前情况来看，国有企业成本管理中还存在许多突出的问题有待解决。在社会主义市场经济和现代国有企业制度逐步建立完善的过程中，深化成本管理改革一直是一个突出而又迫切的问题。市场经济一方面为国有企业的发展提供了任意驰骋的广阔天地；另一方面使国有企业面临着激烈的竞争。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施改进成本管理，以低于竞争对手的成本水平进行生产经营，才能在竞争中立于不败之地。现代国有企业管理需要更加关注成本管理，成本管理也必须更加科学化和系统化。企业的成本管理，既是一个历史悠久的课题，又是一个常论常新的课题。成本管理是在企业管理中使用频率最高的管理名词之一，也是一个大家耳熟能详的概念。对成本管理的研究并不是一个新兴的领域，它早在19世纪工业经济萌芽时期就已存在。在国际油气市场竞争日益激烈的今天，运用成本理论与方法，进行石油勘探开发企业成本管理，具有重要重大的理论与实践意义。1.2 国内外研究现状1.2.1 国内研究现状秦小艳（2010）在现代企业如何实施成本管理中说二十世纪80年代至90年代，我国企业大量借鉴了西方比较成熟的成本管理方法，极大地丰富和充实了我国企业成本管理的内容，使我们与欧美一些先进国家在成本管理上的差距进一步缩小。当前生产成本管理是从企业所有者的角度出发，成本的控制范围已扩展到整个企业，其控制的内容也扩展为执行性成本控制和结构性成本控制。近年来，我国在成本管理方面取得了卓越的成就，体现了我国成本管理会计人员为成本管理所作出的贡献，但我国企业在成本管理方面还存在着许多缺陷。陈桂才（2010）在浅论企业成本管理的思考中说长久以来人们普遍认为成本管理是企业领导者和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门及其职工只看作与生产相关的人，广大员工对于成本管理等问题没有任何概念，认为都是领导的事，与己无关；成本意识非常淡漠。员工普遍感受不到市场的压力，进行成本管理的积极性无法调动起来，浪费现象非常严重，这样的企业的成本管理失去了真正能对成本管理起作用的管理群体，成效必定不显著，没有全体员工的积极参与，要想实现成本管理的目标只是纸上谈兵。路辉（2010）在国内企业成本管理分类与构成研究中指出针对企业成本管理存在的问题，税务机关必须采取有力措施来督促企业加强成本管理，要协助其提高成本管理水平，各级税务机关应定期与相关财政部门合作，加强对企业会计人员的业务培训和成本管理方面的指导，结合企业生产经营活动情况的实际情况，帮助其完善企业总账、明细账的设置。朱丹（2011）在关注企业成本管理问题中说我国企业的生产大部分属于粗放式、劳动密集型生产，还存有一定比例的小作坊式生产，他们对消费者心里不够重视，对产品个性的研究不到位，缺乏创新开发能力，以至于带来成本核算方法选择上的简单化。目前我国企业大部分采用分步法和品种法的生产模式，而当前世界先进生产的发展趋势是多品种小批量的生产方式，因为消费者的喜好并不会完全相同，对同一性的产品需求会越来越低。刘国武（2011）在成本会计管理基本框架中说我国企业目前在成本管理中往往只注重生产成本的管理环节，而对企业的供应、销售等其他环节考虑不多，更对企业外部的价值链充耳不闻、视而不见，这样仅仅考虑了产品的生产成本，将会造成企业投资、生产决策的重大失误。企业的任何一种产品从开发、生产直到获利，其成本绝对不能只理解为生产成本，而应当是贯穿产品生命周期的全部成本的总和。在当前市场经济体制下，企业应建立成本系统管理的观念，将企业的成本管理看做一项系统的工作，强调整体，进行全盘考虑，对成本管理的对象、内容及方法进行全方位的分析研究。1.2.2 国外研究现状Sharman（2008）在The Case for Management in Accounting中指出中小企业应该注重企业文化的建设，企业文化对于成本管理具有深远的意义，只有对生产的工序与工作的流程创新来进行成本管理，才能在保证质量的基础上降低成本，将成本管理融入到中小企业的文化建设中，并成为中小企业管理体制的文化导向，统一员工的认识，不仅可以突出成本管理的重要性，又能弥补制度建设的不足，提倡主动型成本管理理念，构建良好的成本管理氛围。Ghosh（2009）在Roles and Practices in Management Accounting中说在企业生产经营过程的每一个环节，除了我们能够看得见的资源耗费外，还存在许多人们无法看见的资源耗费。企业向市场提供的产品，其成本的高低，取决于在生产时的细小的环节中和每一个员工的个体行为上。因此，企业的成本管理观念要落实到每个员工个体上，有效的控制资源的耗费与占用以及财务所取得的成果分配处置，加强员工个体和每个环节的管理，应用精细化的有效成本管理的方法，强化企业的成本管理。Thomas（2010）在The Rise and Fall of Management Accounting中说现代的成本管理应该建立在企业战略的高度上来理解，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应该包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本管理，做到对成本进行有效的管理，需要企业各个部门的共同努力。1.3 研究目的和意义1.3.1 研究目的从国际上看，世界经济全球化趋势愈益明显，世界范围贸易竞争和国与国之间经济实力的较量也越来越激烈。现如今，我国己成为世界贸易组织的正式成员，对外开放程度必然越来越大，国内市场国际化和国际竞争国内化是我们面临的基本形势。原油象其他产品一样由卖方市场转为买方市场，将使我国石油企业面临着激烈的国际石油市场竞争。如果我们石油企业不彻底改变思想观念，牢固树立起市场观念、效益观念、成本观念、竞争观念和风险意识，进一步增强危机感，并采取积极主动的对策，加大成本管理力度，细化成本管理措施，运用以勘探、开发、储运一直到经营管理全过程所体现的“完全成本”概念，寻求我国石油企业降低成本的有效途径和措施，最终将在激烈的市场竞争中陷于被动直至被淘汰。显然，将成本思想引入和应用到企业的管理实践当中是企业竞争成功与失败的关键。所以，论文旨在通过对大庆物探一公司成本管理的分析以及找出对公司成本管理存在问题的解决方法，使得企业能够增强综合竞争力，使企业能够在激烈的竞争中把握先机，从而取得更好的发展。1.3.2 研究意义在国际油气市场竞争日益激烈的今天，运用成本管理理论与方法，对企业进行成本管理创新，具有重大的理论与实践意义。通过对大庆物探一公司的实证分析以及大庆物探一公司运营各个环节成本管理中存在的问题，结合大庆物探一公司的特点，应用成本理论和方法，分析大庆物探一公司成本管理的措施，解决实际问题。通过加强大庆物探一公司各个环节的成本管理，最终实现预定的成本目标，促使公司重视成本管理，以降低成本为依托，最终扩大企业的利润，提升企业市场竞争力，通过研究，为大庆物探一公司进行成本管理，实现降本增效、增强市场竞争能力提供一定的借鉴和参考。1.4 研究方法（1）文献资料法通过查阅大量相关文献资料，系统阐述内成本管理体系结构的框架和理论。（2）定性分析法对大庆物探一公司成本管理现状进行总体上的认识，根据大庆物探一公司目前所处的环境和公司内在素质方面的情况，以先进的理论来为其奠定发展的基础。（3）定量分析法 通过对大庆物探一公司成本费用、成本费用所占的比列以及收入与成本的对比等数据资料、找出大庆物探一公司成本管理方面存在的问题，进行对比研究，得出结论。为大庆物探一公司日后的成本管理发展找到更合适的方向。第2章 成本管理相关理论概述2.1成本管理的概念及内容2.1.1 成本管理的概念成本管理是生产经营管理的一部分，成本管理以企业经营活动中的资金耗费为管理对象，对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作，运用管理学的理论和方法，对企业资源的耗费和使用进行预算和控制的理论、程序和方法的总称。2.1.2 成本管理的内容成本管理成本预测成本决策成本计划成本核算成本控制成本分析成本考核事前成本事中成本事后成本图2-1成本管理图成本管理的内容包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。成本预测是分析企业内外部环境发生变化时，预测企业的成本水平和利润水平，并预测成本的变化趋势，为成本决策和成本控制提供依据，并且帮助挖掘降低产品成本的潜力；成本决策是在经营管理的过程中，根据成本预测的相关资料，从经济效益出发，选择最优的成本决策方案；成本计划是为了实现成本决策方案所做出的成本预算；成本控制是为了保证预定的成本目标能够顺利达成，通过对经营管理过程中的事前、事中和事后的监督，及时发现问题，采取措施，解决问题，使经营管理中的成本支出控制在成本计划目标之内；成本核算是采用合适的成本计算方法，对成本项目和费用进行归集和分配，对成本控制结果进行反馈；成本分析是根据成本核算的结果，分析实际成本的构成，总结出成本管理的成绩，以及分析实际成本与成本计划目标产生差异的原因，找出存在的问题，有利于降低成本；成本考核是以成本管理责任人为考核对象，根据成本分析的结果，定期对成本计划的实际完成情况进行评价。2.2 成本管理的基本理论（1）作业成本管理理论上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产的实际。Cooper和Kaplan等人在分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。（2）战略成本管理理论20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。（3）产品生命周期成本理论上世纪60年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能降低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本以及产品的废弃处置成本。70年代起产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为社会中的 经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。（4）成本规划理论20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的几年里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。（5）全面成本管理理论20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多亟待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来投入更大的精力将各种方法进行整合。第3章 大庆勘探工程公司物探一公司成本管理现状及存在的问题3.1大庆勘探工程公司物探一公司简介大庆物探一公司为大庆油田勘探工程公司下属的一个专业子公司，其前身为1960年成立的松辽石油勘探局地质调查处，有着44年地球物理勘探工作经历，是大庆油田惟一一家集物探资料采集、处理、解释为一体，专门从事寻找石油、天然气地质储量及油气共生矿藏的高科技含量、技术密集型、装备精良现代化与生产体系配套的专业化公司。公司现有员工3168人。其中专业工程技术人员1060人，包括高级技术人员110人；中级技术人员540人。有地球物理、地质和计算机博士、硕士49人。公司现有21个物探队和委内瑞拉、印度尼西亚两个项目经理部，其中16个地震队、1个小折射队、1个MT队、1个VSP队、1个GPS队、1个大地测量队，1个处理解释和综合研究为一体的研究所、1个仪器服务中心、1个装备服务中心。公司现有资产净值4.7亿元，各类设备3043台套，勘探开发业务包括原油、天然气勘探开发，以及油页岩、地热资源、煤层气等新能源勘探开发。由第一采油厂第十采油厂、榆树林油田开发有限责任公司、头台油田开发有限责任公司、天然气分公司、采气分公司、勘探开发研究院、采油工程研究院、储运销售分公司、海拉尔石油勘探开发指挥部共18个单位，以及钻探工程公司方兴投资有限责任公司组成。 在50年的开发建设中，大庆油田坚持走具有自主知识产权的核心技术发展道路，累计取得科技成果1万多项，形成一整套陆相石油地质理论和非均质大型砂岩油田地质开发理论及工程技术系列。陆相多层非均质砂岩油田注水开发技术、聚合物驱油技术、三元复合驱油技术处于世界领先。在建成世界上最大的三次采油基地的同时，战略储备技术攻关也取得了重大进展，经室内研究和小型现场试验表明，泡沫复合驱油技术可比水驱提高采收率2530个百分点，是当今世界最前沿的驱油技术；微生物采油技术已开发出系列试验菌种，可在三次采油之后进一步提高采收率，有望成为油田开发后期四次采油的主要接替技术。地质勘探开发采油图3-1物探一公司开采流程图总经理副经理办公室财务部人力资源部生产运行部党群中心采集中心公共关系部技术部生产单位辅助生产单位图3-2物探一公司组织机构图3.2 大庆勘探工程公司物探一公司成本管理现状近几年，我国石油企业对成本管理模式进行了积极有效的探索，使成本管理水平稳步提高，并推广了油藏经营管理和全面预算管理等成本管理模式，但由于长期受到粗放型管理模式的影响，加之国际油价长期起伏不定，导致我国石油企业在成本管理上出现了很大的问题。为了提高石油产品的成本竞争力，自20世纪90年代开始我国石油企业改变了传统的粗放成本管理方式，推行以“水平法”预算管理为核心的成本管理模式，即根据预算确定合理的成本，通过成木的分解、控制、考核等一系列环节，促使石油企业各级之间、各单位之间的沟通和协调，强化企业职工的成本意识。大庆物探一公司在成本管理的过程中，建立了比较健全的原始记录制度，对材料采购、材料消耗、物资收发和领退、财产物资的毁损等，建立有完整的原始记录，并对原始记录的填写、传递、保管都有明确的规定。制定了成本核算的标准。公司内部实行计划价格管理，对各种原料、低值易耗品、工具、劳务等制定计划价格目录，并每年修改，作为公司内部成本管理的依据。同时公司坚持物资财产盘存制度，定期或者不定期进行清查盘点，每年至少一次，做到了账账相符，账证相符、账实相符，并健全了目标责任成本控制体制，促使了公司实现目标成本、落实了经济责任，提高了经济效益。目前大庆物探一公司销售状况良好，业务量饱满，但是公司在成本控制的过程中，还存在很多亟待解决的问题。 表3-1 大庆物探一公司近三年成本费用情况 单位：万元年度/项目原材料能源设备人工成本期间费用管理费用销售费用20107056546245049791354361920118951906316760311598445820121228717904873865318396885从表3-1和图3-2中对比分析可以看出，在大庆物探一公司各年各项成本费用情况中，原材料的成本费用都是最高的，其次是销售费用，并且各项成本费用都是呈逐渐上涨的趋势。很多石油企业成本管理观念落后主要表现在对成本管理的目标、环节、范围和手段等方面的认识不足。图3-2大庆物探一公司三年成本费用对比分析图石油企业轻成本，重产量，很少从效益角度考察成本的效用，只是局限于降低成本。再加上石油企业呈现出明显的集团化发展趋势，对企业的协作管理提出了更高的强度要求，这样必然会导致企业管理协调成本的提高；另外由于企业内部员工的分工不断精细化，导致企业成本管理复杂化，并制约企业成本管理效率的提高，必然会导致不合理的人力资源配置，造成企业直接经济浪费。 表3-2公司近三年计划与实际经营业绩比较 单位：万元指标2010实际差异2011实际差异2012实际差异收入132731127377-5354167785116885-5090012913995073-34066利润2607221702-53703253116293-162382788423988-3896设计31502905-24528201805-101525611775-786采购24832291-1922320-4048-6368274564343689表3-2的数据表明，大庆物探一公司的实际经营结果与计划数字均有很大的差距，而事实上，除此三年以外的历年经营业绩与计划均有差距，管理层却没有脚踏实地、按部就班的探究历史数据差异的原因和外部市场的预期，忽略了计划预测的合理性和客观性，没有使成本决策发挥应有的导向作用。由于现在多数石油企业仍采用以财务部门的成本核算系统为基础的成本管理信息系统，这种系统难以适应管理的多角度和多方位的数据需求。会计成本核算是根据国家会计制度要求建立的，其主要目的是为了对外披露数据和会计核算。 会计核算信息系统不能简单的代替成本管理，因为企业内部生产经营的管理是成本管理的基础，成本管理需要一套可以满足企业自身管理需要的信息系统，而现在的大部分石油企业并没有建立出适合自己的完善的成本管理信息系统。3.3大庆勘探工程公司物探一公司成本管理存在的问题3.3.1 成本管理制度不健全大庆物探一公司经过近些年的运营，在成本管理上已经形成一套固定的模式，成本管理制度不是很完善。2012年公司根据要求实行全面预算管理的规定，制订了成本管理办法，该办法虽然明确了公司各部门的职责分工以及部门成本考核标准等成本管理最基本的要求，但并不成熟。很多成本费用还是没有落实到部门，没有与成本考核结合起来。这样的成本管理制度不利于发挥员工的劳动积极性，不能最大限度的创造企业价值。没有划分责任中心，包括成本中心、利润中心、投资中心三类，没有明确的权责分工，使办事效率很低，公司全体员工缺乏主动性、灵活性，与其他同等规模的大型企业无法相比。3.3.2 成本管理方法不科学成本管理是企业经济管理的重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有的企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。 随着大庆物探一公司职能的不断增加，业务的进一步拓展，很多业务无法和成本相对应，也没有对某些无法单独计入某项业务成本的费用进行分摊，导致在进行成本核算时只能把握整体，而无法进行单项成本分析，不利于公司成本管理与控制，不利于公司管理水平的提高与业务的整合。目标成本是指企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。目标成本法在我国已得到较普遍的运用，企业根据市场价格及目标利润形成目标成本后，将目标成本再按一定标准进行指标分解，实行厂部、车间、班组三级核算，建立一套完整的目标成本指标体系。目前大庆物探一公司成本管理没有形成有效的目标成本指标体系，成本指标没有细化量化，企业成本控制难以有效进行，其表现如下：(1)公司的成本从大到小涉及到管理的各工序、各层次、各环节、各岗位，是一个系统工程。但由于缺乏应有的体系，没有进行系统思考，统筹安排，一个环节一个工序的成本降下来了，另一个环节另一个工序的成本又上升了。(2)公司成本控制指标没有细化、量化，缺乏可操作性。总的费用发展没有控制标准，材料消耗不实行定额管理，定额控制，在这块费用上造成极大的浪费；人工费无定额标准，盲目用工；成本费用没有控制标准，没有计划指标，只抽象不具体就难以落实只定性不定量就难以考核，只粗放不细化就难以到人。(3)管理部门不健全，职责不清，导致各项管理工作不顺畅。职能部门不健全，各部门的职能、责任不够明确，很多工作开展的并不顺畅。最主要的经营预算部门，这个最关键的部门没有明确，就谈不上项目的目标成本管理。由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，管理人员会直接联想到对那些在企业成本管理中最表面的费用的控制，如办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。在工作实践中常常将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)，较少强调主观努力不足。例如大庆司物探一公司在没有划分责任中心的情况下，没有对其成本中心、利润中心及投资中心进行逐一的考核，且在会计科目设置的时候也没有按各个成本利润中心进行科目设置，致使公司的成本费用核算还是“大锅饭”的现状，无法对单个责任中心逐一进行考核，正是这种简单的成本核算方法，让公司管理者被表面的利益所蒙蔽，容易作出不科学的经营决策。大庆物探一公司的预算编制方法落后、期间费用支出不合理、库存材料采购不合理等其他一些问题也说明了成本管理方法的不科学。因此没有科学的成本管理方法，使公司的成本预测以主观和经验来决策，是非常不准确的，无法正确指导决策，容易给公司带来无法挽回的损失。3.3.3 成本控制水平低大庆物探一公司是专门从事寻找石油、天然气地质储量及油气共生矿藏的高科技含量、技术密集型、装备精良现代化与生产体系配套的专业化公司。勘探开发业务包括原油、天然气勘探开发，以及油页岩、地热资源、煤层气等新能源勘探开发。其成本费用每年都上亿元。为了控制成本，完成考核指标，公司在成本控制上，仅仅简单的通过比较选择以最低价格来进行采购等业务。其实这样的选择表面看是省钱，其实并不是最科学的，综合公司近几年的情况考虑后也不是最经济的。例如大庆物探一公司某个工程项目有3家单位进行投标，往往公司会选择报价最低的那一家。通过多年来的经验来看，最低的未必是最好的。成本控制就是要节省投入，但却不等于简单地节省投入。在现实的企业经营过程中，谈到成本管理，人们所想到的就是节省开支，减少投入。而仅仅节省投入，是远不足以提升公司价格竞争力的。大庆物探一公司的员工认为成本管理往往是财务部门的事情，与其他部门并不相干，成本考核等其他事情都是财务部门的工作；再者，公司的财务部门不是直接创造经营收入的部门，长期以来致使公司财务部门和财务人员地位低。在成本管理中没有专门的成本管理科目，公司的会计核算都是在实践中摸索出来的，缺少理论指导，会计人员素质还有待提高。表3-3 2012年大庆勘探公司物探一公司3-7月收入与成本对比表项目/月份3月4月5月6月7月销售收入2027.8万元2085.7万元1453.5万元9723.1万元8251.4万元销售成本1836.8万元1951.8万元1270.5万元8154.2万元1314.7万元销售利润1909.8万元1338.9万元1829.9万元1568.9万元-4895.7万元销售成本率90.58%93.58%87.41%83.86%159.33%销售利润率9.42%6.42%12.59%16.14%-59.33%如表3-4可见，物探一公司的销售收入水平虽然每个月有不同幅度的变化，但是伴随收入的同时成本的变化幅度也随之增长，由于大庆物探一公司在经营管理活动中不注重产品成本的控制，忽视产品成本管理活动在公司生存和发展中的巨大作用，造成了产品成本高位运行，利润率水平低下。3.3.4 成本核算体系混乱成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。成本核算的内容：完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费；正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额：科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。各种费用界限划分不明晰主要表现在划分不清产品成本与期间费用的界限、生产费用与期间费用的界限、各月份的费用界限等几个方面，对于生产费用与期间费用的界限，大庆物探一公司故意混淆两类费用界限，人为地调节各期损益的做法。表3-4 2012年与2011年各种成本费用比例情况项目/比例占总支出比例（%）比上年增长比例（%）2012年2011年2012年2011年原材料44.5146.9637.2626.86能源设备6.484.7597.5765.93人工成本17.6516.6253.8729.27期间费用31.3531.6443.4821.13管理费用6.678.3815.0818.02销售费用24.9423.3954.4422.17通过表3-3可以看出，大庆物探一公司成本管理已经取得了一定的成效，管理费用增长缓慢，得到一定的控制，而其他各项成本费用仍然增长很快，还必须加强其他各种成本费用管理，明确各项成本费用的界限。公司正是为了降低成本，增加利润，乱摊乱挤成本，在经营管理中发生的许多耗费从产品成本中划分出来，产品成本人为压低，盈利虚增，甚至虚盈实亏，增加了利润，掩盖了经营管理不善的假象，本来亏损的公司在社会大众看来却盈利，这不利于大庆物探一公司正视自己的问题，经营管理水平不能得到提高，而那些被挤出的费用则在公司的留存利润中开支，也减少了留存利润。各种费用界限划分不明晰，导致无法正确进行成本核算，从而使成本核算程序混乱。由于成本开支范围不确定，导致大庆物探一公司成本核算程序混乱，造成公司产生诸多问题，造成了成本得不到补偿或补偿过头，导致产品成本偏高或偏低，公司的产品的价格也随之波动，导致产品价格与成本相脱离，这对公司的经济将产生不利影响。同时，由于公司对职工进行股权激励以换取其提供的服务，实质上属于职工薪酬的组成部分，因此应当在其提供服务的会计期间计入成本费用，而不能作为利润分配处理。另外，公司将向私人或上级及其他行政部门送礼的费用计入销售费用，继而又把销售费用计入成本，用产品销售获得的收入补偿这一部分成本，而这样虚增成本，使得大庆物探一公司的成本与价格脱离。第4章 改善大庆勘探工程公司物探一公司成本管理问题的对策4.1建立健全公司成本管理制度4.1.1 制定切实可行的成本管理制度成本管理制度是企业成本管理与成本控制的核心，是企业一切经济活动的指南针。制订成本管理制度要针对企业或者行业的情况，按照会计准则和税法等相关规定制定，提出成本管理的目的和任务，明确各项成本费用的核算原则、核算方法以及核算范围，强调成本费用分析的功能，有效的控制成本费用，达到降低成本的目的。依据目前大庆物探一公司现有成本管理制度，结合公司新下发的成本管理制度进行修改，制定切实可行的成本管理制度，更好地规范和指导公司的成本管理。引入责任成本管理，按照公司内部责任中心的权责范围以及业务活动的不同特点，将责任中心划分为成本中心、利润中心和投资中心三类。成本中心是指有权发生并控制成本的单位，例如公司保障部门。成本中心一般不会产生收入，通常只计量考核发生成本；利润中心是指能控制成本又能控制收入和利润的责任单位，例如公司的业务部门。利润中心不但有成本发生而且还有收入发生。因此，它要同时对成本、收入以及收入成本的差额即利润负责；投资中心是指既对成本、收入和利润负责，又对投资及其投资收益负责的责任单位。它本质上是一种利润中心，但它拥有最大程度的决策权，同时承担最大限度的经济责任，属于公司中最高层次的责任中心。4.1.2 明确权责分工长久以来，大庆物探一公司的员工普遍认为成本管理是公司领导者和财务人员的专利，认为成本和效益都应由公司领导和财务部门负责，而把各部门及其职工只看作与生产相关的人，公司广大员工对于成本管理等问题没有任何概念，认为都是领导的事，与己无关；成本意识非常淡漠。员工感受不到来自市场的压力，进行成本管理的积极性无法调动起来，浪费现象非常严重，这样的话，公司的成本管理就失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效必定不显著，没有公司全体员工的积极参与，要想实现成本管理的目标只是纸上谈兵。大庆物探一公司应对各部门成本费用实行总体管控、分级归口管理，按照职责分工建立成本费用管理体系。公司计财部是公司成本管理工作的主管部门，负责制定公司的成本管理办法，组织成本预测、决策、预算、控制、核算与分析，并且给成本考核提供数据支撑，协调各部门、各单位在成本管理方面的工作，督促有关部门降低消耗，节约费用，提高经济效益。承担相关成本预算指标的部室为公司各单位单项成本的分管部门；公司各部门应结合本部门实际情况建立成本责任制，明确岗位职责；提高成本管理效力，规避经营风险，提升管理水平，公司改善权责分工有利于将技术和经济责任制落实到各个部门。4.2改进公司成本管理方法4.2.1 加强公司全面预算管理企业管理的实践证明，预算管理是保证企业实现其经营目标的有效管理手段。实行全面预算管理要以实现预算管理的规范化、科学化和制度化为目标，在总结预算管理经验的基础上，适应企业发展的新形势，进一步扩大预算管理覆盖面，创新预算管理方法，形成“以目标利润为目标，以现金流量为纽带，以成本管理控制为重点，以责任报告信息为基础，以激励约束制度为保障的全面预算管理体系，充分发挥预算在企业管理中的预测、控制、信息反馈、激励、约束等作用。为了使大庆物探一公司更好地面向市场、适应市场，加强计划管理是十分重要的，围绕实现公司总目标，把成本控制落实到公司部门和个人，把公司的全面预算管理落到实处，成本控制是其重要内容和措施。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息和人才的整合，明确适度的分权授权、战略驱动的业绩评价等，来实现公司的资源合理配置并真实的反映出公司的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。坚持“预算立项承诺支付”的不可逆过程原则，并对实施过程进行监督与控制。做好全面预算管理工作是加强大庆物探一公司成本控制的重中之重。预算作为成本管理的基础，是公司进行成本管理与控制的最基本的方法。预算是公司在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映公司未来一定时期内经营、投资和财务等活动的具体计划，是为实现公司目标而对各种资源和企业活动的详细安排。成本费用预算属于预算中经营预算的范畴。在公司全面预算执行初期，采用的是增量预算及有关降低成本的措施，即以基期成本费用水平为基础，结合公司预算期业务量水平，通过调整有关费用项目而编制预算的方法。4.2.2 严格控制物资采购环节大庆物探一公司加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在公司成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使公司采购的所有物资物美价廉，无疑会为公司随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。由于公司拥有自己的材料仓库，以用于及时维修替换使用。因此制订行之有效的管理制度，控制好此项材料成本对成本控制意义重大。具体有以下措施：（1）建立采购计划的制定与采购计划实施相分离的机制大庆物探一公司的仓库管理部门作为各种物资的储存和保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供公司对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总以及整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由公司采购部门根据计划进行采购。（2）制定合理的采购程序大庆物探一公司在物资采购时，物资采购部门应根据经营管理层或者董事会批准的采购计划和市场采购价格，进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购，单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购，单项采购额在50万元以上的物品招标采购。除上面的采购程序外，在条件成熟的情况下，对于大庆物探一公司所需的日常办公用品、常用材料及配件等单件价格较低但全年消耗总额较大的物资用品，可在公司内部建立“采购超市”。这种虚拟性质的“超市”的场所和管理由公司负责，以吸引客户将各种物资放入“超市”。对于客户放入“超市”的物品，每月根据内部各用料单位领用的数量和规定单价给客户结算，对于还未领用的物品可作为客户的物资委托企业保管，其所有权归客户所有。采取这种方式能大大降低公司采购成本和采购价格。4.3提高公司成本管理水平4.3.1 提高公司财务管理水平财务管理是大庆物探一公司管理中最重要的部分，可以说财务管理对公司发展有着指导性作用。公司管理层应该充分认识这一点，对财务工作给予高度重视。公司领导的决策需要依赖财务人员的数据分析，因此，领导者应提高财务部门及人员在公司中的地位，以激励财务人员更好的为公司服务，确保决策数据的准确性。4.3.2 强化公司成本会计素质财会工作是一项专业性很强的工作，企业财会人员必须具备一定的业务素质。如果没有高素质的成本会计，成本核算与控制就成为一个口号，实际操作起来就会产生问题。大庆物探一公司普遍注重对公司的科研技术等研发人员的培养，而忽视对公司内部的财务管理人员的后续培养及水平的提高，实际工作中往往出现重使用、轻培养的现象。财务管理人员作为公司成本管理、财务管理的重要管理者，其自身专业素质的提高是成本管理水平提高的关键。现代企业管理是用数据说话的时代，而财务人员掌握着公司的所有经营数据，是为公司管理者进行决策提供数据支持的。因此，不断提高公司财务管理人员的专业素质，业务水平是成本管理乃至企业管理的重要之举，不能再把财务部门当做不创造价值的部门，需要公司管理者转变陈旧的思想。对于公司来说，由于会计人员大都不是会计专业出身，没有经过正规的学习，加之部分正规财务会计与管理会计教育中没有相关成本管理的知识，使得在职的会计人员不清楚都有哪些成本以及怎样控制成本，没有成本核算与控制的概念。所以，加强公司财务管理人员对基本成本管理知识的培训是解决公司成本管理落后状况的一项有效策略。只有加强对公司会计人员的培训，使其真正理解公司成本的概况，才能使财务管理人员对公司的成本进行准确核算，解决问题的关键在于公司的财务会计人员和管理会计人员对新知识新业务的熟悉和理解程度必须加强。可采取的