《农药企业绩效考核与KPI指标作业指导书》.doc

农药企业绩效考核与KPI指标作业指导书目 录第一章 绩效考核与KPI指标释义第一节 绩效考核释义第二节 KPI指标释义第二章 薪酬制度设计第一节 薪酬体系第二节 薪酬要素第三节 双月绩效激励奖设计第四节 年终绩效奖设计第五节 薪酬特区第六节 薪酬调整第七节 其他规定第三章 绩效考核办法第一节 绩效考核通则第二节 月度绩效考核第三节 周度绩效考核第四节 年度绩效考核第五节 绩效考核与薪酬关系第四章 KPI考核体系第一节 月度考核实施办法第二节 年度考核实施办法第三节 KPI考核指标及计算办法第四节 绩效监控体系第五章 月度重点工作考核办法第一节 重点工作管理总则第二节 重点工作管理办法第三节 重点工作管理模板月度重点工作计划与总结、月度重点工作完成情况通报第六章 年度目标责任书第一章 绩效考核与KPI指标释义第一节 绩效考核释义一、绩效考核定义绩效考核（performance examine）也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的效果做出价值判断的过程。二、绩效考核的应用绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效奖励，绩效奖励正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。三、企业实施绩效考核应具备的条件绩效考核的应用是企业发展到一定阶段的产物。1、企业初创期投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现。2、企业成长期经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。3、企业成熟期发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。4、企业衰退期业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。5、企业更生期通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。四、绩效考核原则1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。 4、结果公开原则 考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则 依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。6、客观考评的原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则 考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。 五、企业实施绩效考核应注意的问题（一）考核目的 要开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。 企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，正是绩效考核所要解决的最本质的问题。 （二）目标责任体系 1、从目标到责任人 绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。 2、从出发点到终点 因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。 3、对目标责任的一致认可 对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。 （三）评价标准 1、成功关键因素 企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程 ，确能推进目标的实现。 2、指标确定 （1）通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。 （2）指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。 （3）可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。 （4）不能量化的，描述细化、具体，可操作。 （5）经过同意制定，说服力强。 （四）考核办法 1、直线制管理考核办法 对具体的责任人进行考核时，由责任人的聘用者、任务发出者及责任人的服务管理对象作为主要考核人，对责任人的工作业绩进行考核。同时责任人的个人业绩测评、责任人的协作部门的测评可作为辅助测评意见。以上意见进行综合，作为该责任人的绩效考核成果。 这样考核的原因在于责任人的工作由上级领导安排落实，上级领导对下属工作的完成情况最关心，情况最了解，同时也在管理上由上级领导负责。责任人执行情况，责任人的下属最了解，对责任人是否有所作为也最了解，因此责任人的上下级对责任人的考核最有发言权。吸收协作部门及个人测评，可力求使测评成果更客观、公正。 2、管理者的考核责任 主管领导有义务和责任对其管理权属内的责任人进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应由领导履行的职责。有些管理人员对自己下属的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下属的不足，对下属工作不满意不愿直接触及矛盾，调整工作岗位更是难以下手，于是采取民主评议方式，让员工说出自己想说的话。这样做的结果往往是被考核人不服气，且滋生对管理人的不满，对考核工作不仅无促进作用，还会走向阻碍工作开展的方向。管理者在被管理者心目中树立权威的机会也会因此丧失，下属由于不能直接搞清楚管理者的意图和自己在其心目中的形象，不能感受到上级对自己的信任，领导也不可能对下属有更全面明晰的把握，易形成症结影响工作。 3、考核办法评价 考核办法没有先进与落后，只要适合于企业实际，能够客观地、有针对性地评价管理人员的工作业绩，对开展工作有效地起到了促进作用，考核办法就值得采纳。 （五）考核信息反馈及成果兑现 1、考核信息反馈 （1）对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整考核的内容，使之建立新的平衡。 （2）对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导者不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。 （3）切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。 2、考核成果兑现 对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。 （六）持续性考核 绩效考核是一项复杂的系统工程，计划、监控、考核流程、成果运用等动态管理，构成绩效考核的主要工作内容。因此要持续不断地根据考评工作中存在的问题改进考核工作，同时还要把工作制度化、持续性地开展下去。这样考核工作就会受到各级管理人员的高度重视，其创造价值中心的作用就会越来越大。 六、绩效考核的“五个误区”误区一：把绩效考核等同于绩效管理在企业内，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化就做了考核，做了考核就是做了绩效管理。但实际上，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。 绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源理论的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。 误区二：重考核，轻沟通 绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。而沟通在绩效管理四个环节中的具体表现如下： 绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。 在绩效管理与实施的过程中，沟通就显得更为重要，它直接影响到本次绩效是否能得以顺利完成，其具体表现形式就是主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供；而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况以及所需的资源与业务支持向主管及时反馈，以获取必要的支持。在绩效评估环节，沟通的作用具体表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识； 沟通在绩效反馈时也非常重要，主要体现在：主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。 误区三：实施主体角色错位 企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。让我们来看看在绩效管理过程中，各级员工他们究竟应该扮演什么样的角色呢？ 总经理：支持，推动绩效管理向深入开展。在这里需要提醒大家的是，绩效管理是企业的“一把手工程”，没有总经理的支持，绩效管理是不可能获得成功的； 人力资源部经理：设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。人力资源部作为企业中的绩效管理专家，在企业实施绩效管理的过程中更多的是扮演了一种顾问或咨询师的角色，是教练而非球员； 直线部门经理：执行绩效管理方案，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。那些认为绩效管理是人力资源部的事情的直线经理们需要注意了，其实绩效管理更大的责任是承载在您们的身上，您们是执行绩效管理方案的主体，是员工最直接、最亲密的绩效伙伴，因为如果下属员工的绩效未能完成，您们的绩效也是不可能完全实现的。所以，从现在开始您们应该立即转变思想观念，力争和您们的员工做最亲密的绩效伙伴。 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。应该说，企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。没有员工的全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场“警察与小偷的博弈”，科学的绩效管理更是无从谈起。 误区四：绩效考核只是一种奖惩手段 在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。 误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正 在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。 七、提高 “绩效考核”执行力的六招1、确保绩效管理体系的适宜性是前提 2、高层领导强有力地组织和推动是关键 3、持续深入地沟通、反馈与面谈是核心 4、承诺与兑现是标志 5、提升员工的素质和能力是重要手段 6、在绩效管理上所花的时间和精力是确保绩效管理推进力度的根本保证 第二节 KPI指标释义一、KPI考核的实质KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作项目目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。具体来说，KPI考核的实质在于： (1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。 (2)从管理成本来看，KPI考核可以有效节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。 (3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。 二、KPI考核的关键点KPI考评首先是一种管理思想，其次是一种人才激励策略，再次是一种绩效监控手段。其科学性是靠整个绩效管理体系的科学性来支撑的，而不是靠算分运动“算”出来的。 为规避KPI考核劳民伤财的弊病，实现提升企业绩效管理水平的终极目的，需要注意以下几点： 其一，正确抽取关键指标，妥善处理KPI考核与日常管理的关系。 指标抽取是KPI考核中比较关键的一个环节，在抽取时，应重点考虑：(1)指标应涵盖考核对象的主要工作领域，并能客观反映考核对象工作质量的高低；(2)指标应为考核对象所能控制，对于考核对象不能通过自身努力而影响的指标，无论怎么考都没有意义；(3)考核者应能够获取证明指标实现情况的客观数据，纯粹需要考核者进行主观判断的指标不宜轻易选取；(4)指标数量不宜过多，之所以称之为关键绩效指标，隐含意思就是说非关键的指标无需纳入到绩效考核中来。 考核不同于日常管理，更不能取代日常管理，KPI考核的成功推进需要日常管理的有力支持。绩效考核检测的是常规工作事项的完成情况，而难以预测的异常情况则需要日常管理予以及时解决。若发现问题时不积极解决，而是希望秋后算总账，那么考核将失去应有的意义。 其二，对考核方案进行解码与重新编码，构建和谐的考核关系。 有关KPI考核失败的许多案例证明：KPI考核之所以沦为填表游戏，其关键不在于企业管理基础薄弱、员工认识不到位等这些表层因素，而在于HR经理在KPI考核中角色转型不到位，致使原本科学的考核方案在执行中蜕化变质。 追求利润最大化是企业经营的宗旨，但若想当然地认为这也是员工的行为准则的话，那将是大错而特错的。在个性张扬的时代，全员价值观整合的难度越来越大，企业文化的整齐划一性受到了质疑，老板的经营哲学与员工的价值理念之间的分歧愈来愈大，企业战略在向员工行为的转换过程中陷入了盲区。这也就是为什么考核受抵触的根源所在。 恃才傲物的知识型员工是难以说服的，力挽狂澜的CEO更是难以改变。HR经理在传达高层考核指令或上诉员工绩效申诉时，如果不对“指令”和“申诉”进行解码与重新编码，再好的考核方案也难以执行下去。或者说，正是借助于HR经理的翻译，老板与员工才找到了对话的平台，构建起了和谐的考核关系，消除了员工的抵触心理，使企业管理主题得以贯彻执行。 其三，正确处理公司考核、部门考核与岗位考核之间的关系，提升企业整体绩效水平。 员工的工作成绩需要先转化成部门绩效或项目绩效，而后才能达到推动公司整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和项目绩效，直接对员工进行 KPI考核的方式是错误的。使员工不再为个人的得分而斤斤计较，比较好的作法就是将员工的注意力转移到关注所在部门的业绩以及公司整体业绩的实现程度上。 在综合考核成绩的计算上，员工考核分数以部门/项目考核成绩为重、个人成绩为辅，部门领导的考核成绩以公司业绩为重、部门业绩为辅。毕竟，我们需要的是一个充满战斗力的团队，而不是个人明星。切记，绩效考核不是找茬，也不是选秀，而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。 作为一种管理思想，KPI考核既可以成为提升公司整体绩效的有力工具，也可以沦陷为劳民伤财的填表游戏，关键就看企业如何看待和运用。三、KPI考核的三大内容月度工作计划考核表一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；员工综合素质能力考核表有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧SMART法则； KPI绩效管理的精髓20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？目标值=基准值+勉强值； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ 恳谈的艺术；四、 制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个； 2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核； 3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准； 4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标； 5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。 KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。五、最常见的三种关键业绩指标 关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 第二章 薪酬制度设计【目录】第一节 薪酬体系第二节 薪酬要素第三节 双月绩效激励奖设计第四节 年终绩效奖设计第五节 薪酬特区第六节 薪酬调整第七节 其他规定第一节 薪酬体系根据企业发展现状，寻求与之相匹配的最佳计酬途径和方法；把员工能力、贡献和责任与企业的短期、中期以及长期收益有机结合；按绩分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展。薪酬类型适用岗位薪酬结构年薪制中高管理层岗位薪酬=基础月薪岗位月薪双月绩效奖年薪绩效奖通用制服务、支持管理岗位薪酬=基础月薪岗位月薪双月绩效奖年双月薪考核奖项目制专业技术及特种岗位薪酬=基础月薪岗位月薪双月绩效奖年项目激励奖计件制计量工作岗位薪酬按标准量报酬结算第二节 薪酬要素一、基础月薪1、结构基础月薪=学历工资工龄工资司龄工资社保补助其他补助2、项目标准（1）学历工资学历博士（高级职称）硕士（中级职称）本科专科中专/高中初中以下学历工资200018001600140012001000（2）工龄、司龄工资每年统一调整1次，每年的10月由人力资源统一申报有资格调整工龄工资人员名单，报公司批准，于次年1月实施。服务年限1X2年2X3年3X4年4X5年5X6年6X工龄工资50100150200250最高300司龄工资100200300400500最高600（3）社保补助执行标准与员工职等对照表职等16职等711职等1215职等金额按当地最低标准执行按当地最低标准2倍执行按当地最低标准3倍执行（4）其它补助二、岗位月薪1、概念：根据学历、岗位的重要性、责任、技能、职业发展、企业战略与文化等确定的一套岗位工资等级体系；它分为不同的职系、每个职系又有不同的职等和起点、每个职等又分不同工资等级标准。2、确定岗位职等工资的原则与目的以岗定薪，薪随岗变，确保薪酬与岗位的匹配；以岗位价值为主、岗位与技能相结合；针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长。3、确定岗位职等工资的依据据岗位评价的结果，确定各岗位的初始职等；不同职系同一职等的岗位，依据不同岗位的业务特点，参考员工技能、责任等因素，确定岗位工资等级；一岗多薪，按技能分档的方式确定职级。具体参见：附件1：职位职等对照表附件2：职等与基薪对照表4、岗位职等的用途岗位月薪的确定依据；双月绩效奖的确定依据；年终奖的确定依据；事病假等假期工资计算基数；其他基数。三、双月绩效奖双月绩效激励奖额度标准按不同职位职等设计，每2个月发放一次，与员工周度、月度绩效综合考核结果挂钩核算。四、年度绩效奖年度完成考核指标后的奖金，每年发放一次，与员工周度、月度、年度绩效考核结果或激励项目及公司整体年度经营目标达成情况挂钩。五、年终福利奖每年底根据公司整体经营状况与员工综合表现，发放给员工的实物奖励或其他奖励。第三节 双月绩效激励奖设计双月绩效奖与责任人周度考核平均分及月度绩效考核挂钩，其中月度绩效考核由重点工作达成率、KPI达成率挂钩，具体挂钩比例为：职等双月绩效奖额度重点工作考核比例KPI考核比例说明1200100%/2250100%/3300100%/4350100%/540050%50%650050%50%760050%50%870050%50%980050%50%1090050%50%11100050%50%12120030%70%13140030%70%14160030%70%15180030%70%第四节 年终绩效奖设计一、年薪制1、年薪制适用对象：中、高层人员。具体为：总经理、副总经理、总工程师、总监、总经理助理、中心正/副主任、部门经理（部长）。2、年薪绩效奖额度的确定依据各岗位在经营目标实现过程中所担负的责任大小确定年薪。年薪绩效奖额度=年薪（基础月薪岗位月薪）123、年度绩效奖金与责任人年度绩效考核结果、年度360评价结果挂钩。年薪绩效奖实发=【年薪（基础月薪岗位月薪）12】（360评价分年度绩效考核分）二、通用制1、通用制适用对象行政、人力资源、后勤外联、部门文员、客服专员、产品登记、生产质检、会计出纳。2、年度双月薪考核奖额度的确定年双月薪考核奖额度=（基础月薪岗位月薪）23、年度双月薪考核奖与责任人年度360评价结果、年度绩效考核分结果挂钩，具体比例为：年度双月薪绩效奖实发=（基础月薪岗位月薪）2（360评价分年度绩效考核分）三、项目制1、项目制适用对象销售经理、物流专员、采购专员、产品经理、制剂技术人员、设计人员、车间主管、2、根据所在部门不同岗位性质、不同职务，结合企业发展规模及行业整体薪酬水平，由部门提出具体的年度激励方案、经总监审核，报总经理批准执行。3、特殊工资制员工年度激励方案制定办法四、计件制由生产部门根据不同计件岗位留用人员提出不同的年终奖励。第五节 薪酬特区一、目的使薪酬向对公司有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是激励和吸引优秀人才，使公司与外部人才市场接轨，提高公司对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。二、原则谈判原则、保密原则、限额原则。三、特区人才的选拔与淘汰1、选拔以外部特聘的稀缺人才为主。2、淘汰：年底根据合同进行年度考核；有以下情况者自动退出人才特区：（1）考核总分低于预定标准；（2）人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才。第六节 薪酬调整一、整体调整1、整体调整范围：所有人员的月度（单或双）绩效激励薪酬。2、调整周期与调整幅度（1）调整周期原则上为一年。（2）调整幅度：工资增长率应低于公司劳动生产率的增长（根据公司效益与发展状况决定）。受宏观环境影响而对工资进行的调整；根据通货膨胀、社会物价上涨情况等确定补助金额。二、职位变动调整1、若员工聘任职位发生变动，则员工薪酬等级升降通道调整到相应职等职级系列中，薪酬等级相应升降。 2、所从事岗位在本职系范围内发生变动时，其职系仍保留，并可享有相对应的薪酬等级。但是下一次职系评定按照新岗位所属职系进行。3、职位薪酬等级调整原则：每次只能上升或下降一个等级。特殊情况由总经理特批。4、职位薪酬等级调整过程中，若目前等级已经达到相应职位职系晋升通道最高档，则薪酬等级不再根据考核调整，除非该员工转入其他晋升通道。三、考核部分调整1、根据员工个人年度考核结果决定。2、考核调整范围：年度考核结果为“优”者（年度平均总分在90分以上者），岗位月薪等级在本职等内晋升一职级；年度考核结果为“不合格”者（年度平均总分在70分以下者），岗位月薪等级在本职等内下降一职级。3、考核调整仅限于本职等内进行。四、薪酬调整程序1、员工因录用、转正、异动、晋升等原因，需按时录用、转正、异动、晋升等审批程序进行工资核定或调整。2、调整日期界定（1）任命调整以任命文件日期的次月一号开始按照新岗位职等计薪。（2）转正调整以转正后薪资核定单中审批的执行日期为准按新岗位职等计薪。（3）计件员工的工作调整为计时岗位时，工龄工资从调整之日起开始计算。第七节 其他规定一、试用期员工薪酬标准1、试用期薪酬按确定职等最低一级标准执行，试用期满后按职位职等定薪酬职级。2、试用期间薪酬标准：月度薪酬（单位：元/月）=基础月薪岗位月薪，参与公司月度绩效考核，但不执行双月绩效奖励。3、应届生来司实习按试用期员工薪酬标准执行；非应届生来司实习按其他约定执行。二、法定节假日值班费法定节假日公司安排的值班人员值班费按节假日通知标准执行。三、假期薪酬发放标准1、根据请假天数在基础月薪和岗位月薪中进行相应的扣除。2、规定的法定节假、年假、婚假、丧假等假期不扣减工资。3、事假期间不计工资，扣除额=（基础月薪岗位月薪）/30天请假天数4、病假请假5天以内，计发全额工资的60%；超过5天，按事假规定办理。5、员工产假三个月以内，计发岗位职等工资的60%；超过三个月按事假处理。6、按实际出勤天数计算月度绩效奖励，任何假期不计算月度绩效奖励。四、下列规定的扣除额，须从每月工资中直接扣除。1、个人收入所得税；2、社会保险个人承担部分；3、缺勤扣除额；4、其它应扣除项目五、薪酬发放1、计算期间从每月1日起至30日止并于次月10日发放工资。2、工资发放日若逢节假日，则工资顺延至节假日后第一个工作日发放。 附件一 职位职等对照表职等职 位行政职产品职技术职财务职销售职主管文职策划设 计制剂、质检会 计、出 纳十五企业总经理十四企业副总经理十三总监、总工下属公司总经理品牌经理高级研究员注册会计师十二副总监、主任下属公司副总经理高级总经理助理品牌经理高级研究员注册会计师十一副主任中级总经理助理高级项目经理研究员师高级会计师高级推广师十部长、副主任、经理初级总经理助理高级项目经理高级设计师副研究员、高级工程师、高级农艺师高级会计师五星级片区经理中级推广师九副部长、经理总监助理中级项目经理高级设计师副研究员、中级工程师、中级农艺师高级会计师四星级片区经理初级推广师八经理、副经理主任助理初级项目经理中级设计师工程师、农艺师会计师三星级片区经理高级推广员七资深组长高级专员高级产品经理初级设计师工程师、农艺师会计师、出纳二星级片区经理中级推广员六组长中级专员中级产品经理设计员助理工程师、助理农艺师、高级技工助理会计师、出纳一星级片区经理初级推广员五组长初级专员高级办事员（文员）初级产品经理设计员技术员、中级技工会计员、出纳高级促销员四副组长中级办事员（文员）设计员技术员、技工会计员、出纳中级促销员三初级办事员（文员）初级促销员二工勤员一工勤员说明：本表所列职称位只与薪资福利待遇标准对应，而非行政职权系列；质检套技术研究职（工程系列），采购物流套行政文职。 附件二： 职等与基薪对照表职等 等级级差123456781301601902202502803103403702280310340370400430470500340043047050053056059062044053057061065069073077081056907307708108508909309706608509109701030109011501210127071030109011501210127013301390145089012101300139014801570166017501840914801570166017501840193020202110101301750188020102140227024002530266011214022702400253026602790292030501218025302710289030703260342036003780133070326034203600378039604140432014240360038404080432045604800504052801543204560480050405280552057606000第三章 绩效考核办法第一节 绩效考核通则一、绩效考核的目的为客观评价员工工作绩效，寻求开展薪酬分配、职务升降、岗位调动、培训等工作的依据，特制定本制度。二、绩效考核的原则1、支持企业战略与企业文化；2、客观公正；3、正激励为主；4、不断推进绩效改善。三、绩效考核对象、维度和周期1、考核对象：中、高层人员；经理、专员；普通员工（不含营销人员、计件工）。2、考核维度：绩效维度、态度维度、能力维度。（1）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：任务绩效：考核员工本职工作任务完成情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（2）态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。态度指标定义详见员工态度指标定义表。员工态度指标定义表标准项目超出目标A（10090）达到目标B（89-75）接近目标C（7060）远低于目标D（59分以下）积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并提出新建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差（3）能力维度：指被考核人完成专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力考核指标主要包括：领导能力；沟通能力；判断和决策能力；计划和执行能力；学习知识能力。能力目标定义及标准指标定义详见能力指标定义表。能力指标定义表标准项目超出目标A（10090）达到目标B（89-75）接近目标C（7060）远低于目标D（59分以下）领导能力能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助对部下放任自流沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔比较准确的表达意见尚能表达清楚主要意图表达不清楚自己的意思判断和决策能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力具有极强的制定划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供