浅谈项目风险管理.doc

浅谈项目风险管理 根据定义，“风险”是指对项目有利或不利的不确定因素。每个项目的“独特性”决定了每个项目不可能是以与以前完全相同的方式、由与以前完全相同的人来完成的，同时，项目所要创造的产品或服务，以及项目可能涉及的范围、时间及成本都不可能在项目开始时完全确定，因此，在项目进行过程中也相应会出现大量的不确定性，即项目风险。本文以下所提到的“风险”即是指对项目“不利”的不确定因素。 风险管理在项目管理中，是一个经常被忽略的管理领域，却是决定项目是否成功的一个重要因素。目前相当一部分公司项目经理和项目人员对于潜在风险缺乏识别、分析、控制的能力，甚至有些人还没有建立起风险管理的概念，虽然，有时也能够侥幸地取得某些项目的成功，但是，一旦风险降临，环境改变，人事变动，需求膨胀时就无所适从。 目前，项目管理过程中的风险管理被忽视的具体表现有几个方面-即：项目风险防范意识缺乏：很多组织的项目管理没有风险防范计划；项目的可行性分析留于形式，项目计划时不注重项目中的自然、经济、技术、管理与运作中的风险分析；项目实施中不重视风险的监控；因项目风险管理不当招致的项目失败不在少数；不注重项目经验总结，大多数组织没有项目收尾的项目总结过程，导致项目管理原地踏步，项目绩效较低等。 风险导致了出现损失或损害的可能性。强调了常与风险相关的消极方面，以及涉及的不确定性，可理解为项目实施过程中可能出现的潜在的问题（与所有项目人可能有关），如何妨碍项目的成功。风险管理就是为了减轻潜在的不利因素对项目产生的影响而采取的一项干预活动。由于项目的本质不同，项目组织团队经验不同，项目风险管理的投资成本也可能有大有小。 风险管理在整个项目主要过程中的生命周期包括：风险识别、风险分析、风险应对和风险控制。 、风险识别 风险的识别要针对项目的不同，而运用不同的手段对出现风险的可能来源进行识别，除此之外，还应通过项目管理的知识领域，比如范围、施工时间、项目成本、工程质量、人力、沟通和采购等方面都是非常重要的。风险的种类一般可分为过程风险、管理风险、质量风险、技术风险、组织机构风险、市场风险以及法律法规变更的风险等等。另外，风险也可能存在于项目的历史资料和公共信息中，以及其他的一些不可预见的重要因素。例如：项目的承担方、业务方及其他与该项目利益相关的方方面面对项目的期望值等。 、做好风险的识别，必须先对项目进行充分的风险分析和评估，风险分析还需要关注以下几个风险因素，即风险概率、风险影响和风险值等。而风险概率是通过主观判断而获得的，如专家评估、访谈或根据以前类似项目的历史信息等；风险影响可能是时间上的，可能是成本上的，也可能是其他各方面的；风险值（EMV） =风险概率风险影响，是对风险对项目造成的影响的最直接评估，它综合考虑了概率与影响两方面的因素。对项目的风险进行量化分析后，有助于确定风险的种类和需要采取的应对技巧，哪些可以接受，哪些可以忽略，以便在项目实施过程中分清主次、轻重进行化解。其中风险的评估技术也是多种多样的，概括起来包括量化技术、期望货币5折法、风险因素的计算、PERT估计，模拟法和类别的判断等。依据不同的评估技术，提高项目风险的识别概率，准确认定风险来源出处及其对项目的影响，针对不同类别的风险采取相应的应对措施，是每一个项目管理者在项目实施前的必修功课。 、做好了风险的识别和分析，在项目风险的控制中就可以进行计划管理及应急应对控制，在项目的控制过程中，概括风险、评估对风险的应对，有常用的回避、转移、缓和自留等方法。回避，即通过消除风险的成因来消除该风险；转移，即将风险转移到另一方，如购买保险、分包等；缓和是采取干扰措施来减轻风险后果；自留即对该风险不采取措施，接受其造成的结果，或在该风险发生后再采取应急计划进行处理。被识别到的风险在项目实施过程中，也许会发生变化，也可能会在过程中重新发现新的风险。项目管理者有必要对项目风险管理的资源进行重新再分配。具体采用何种方式来应对某一风险，取决于该风险的风险值（EMV）、拟采取应对措施的可能成本、项目管理人员对待风险的态度（效用函数）类型等各方面，不可一概而论。 我从事项目管理工作已经多年，在实际工作中从事的也是管理工作，也应用了关于项目管理的一些方法。但是，总有些上升不到理论高度的感觉。在实际应用中做的也不是很到位。总是有一些这样或者那样的状况出现。通过这次培训，使我系统地学习到了项目经理的理论化知识，并在老师的引导下进行了许多切合实际的实战演习及讨论。如果过去在实际项目操作中仅仅是一些经验上量的积累的话，那么现在我感觉自己在项目的系统管理上有了质的变化和提高。纠正了以前一些错误的认识以及工作的模糊性、无序性，为今后的项目管理工作奠定了理论基础，为原来模糊的认识提供了明确的方向，为工作的无序打好了基本框架。势必使我在今后的项目管理工作中，能更加得心应手的去组织管理，增加了项目成功的系数，也让我们公司可以更好地使客户满意，为公司创造更辉煌的成功。 针对项目中可能出现的诸多问题，我公司在2003年初员工培训时，把风险管理作为一个重要内容进行剖析，结合我公司实际，提出需要根据不同项目，进行不同的判断和管理。具体的，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险，在实施过程中，应特别关注以下几方面的风险： 1、项目的外围环境 结合中国国情，在项目实施前夕就需要把该项目的广泛的外围环境进行详细分析。组织机构、人员情况、主管部门意见、内部各方意见等等。 2、项目范围的风险 项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧：卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。 因此，ERP项目合同中，应对项目的实施范围做尽可能清晰的界定，切不可停留在“实施财务模块”或是“实施应收、应付、总账管理”之类的层面上。宁愿多花一些时间在项目实施前的范围界定工作上，也不要在项目实施过程中，面对ERP繁多的功能，实施方与用户方争执不下，或被迫让步，投入更大的精力于项目中，而导致项目不能按时完成。 3、关注项目进度的风险 在制订项目进度计划时，一味在项目进度计划时求快，或是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑，将对项目进度控制造成很大压力。事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，在项目实施的时间管理里，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性，在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。 4、风险管理时的与时俱进 项目实施过程中，风险是会变化和转移的，项目管理人员有必要建立并及时更新项目风险列表及风险排序，并应随时关注与关键风险相关因素的变化情况，及时决定何时、采用何种风险应对措施。开展风险应对审计：随时关注风险应对措施（规避、减轻、转移）实施的效果，对残余风险进行评估。建立报告机制，及时将项目中存在的问题反映到项目经理或项目管理层。定期召集项目干系人召开项目会议，对风险状况进行评估，并通过各方面