第九章计划的实施案例.ppt

第九章计划的实施 第八章计划的实施 第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术 3 有一对兄弟 他们的家住在80层楼上 有一天 他们外出旅游回家 发现大楼停电了 虽然他们背着大包的行李 但看起来没有什么别的选择 于是哥哥对弟弟说 我们就爬楼梯上去 于是 他们背着两大包行李开始爬楼梯 爬到20层的时候他们开始累了 哥哥说 包太重了 不如这样吧 我们把包放在这里 等来电后坐电梯来拿 于是 他们把行李放在了20楼 继续向上爬 他们有说有笑地往上爬 但好景不长 到了40楼 两人实在累了 想到还只爬了一半 两人开始互相埋怨 指责对方不注意大楼的停电公告 才落得如此下场 4 他们边吵边爬 就这样一路爬到了60楼 到了60层楼 他们累的连吵架的力气也没有了 弟弟对哥哥说 我们不要吵了 继续爬完它吧 于是 他们默默地继续爬楼 终于80楼到了 两人兴奋地来到家门口 这时兄弟俩才发现 他们的钥匙留在了20楼的包里 5 有人说 这个故事其实就是反映了我们的人生 20岁之前 我们活在老师 家人的期望之下 背负着很多的压力 包袱 自己也不够成熟 能力不足 因此步履难免不稳 20岁之后 离开了众人的压力 卸下了包袱 开始全力以赴地追求自己的梦想 就这样愉快地过了20年 可是到了40岁 发现青春已逝 不免产生许多的遗憾和追悔 于是开始遗憾这个 惋惜那个 抱怨这个 嫉恨那个 就这样 在抱怨中度过了20年 到了60岁 发现人生已所剩不多 于是告诉自己不要再抱怨了 就珍惜剩下的日子吧 于是默默地走完了自己的余年 到了生命的尽头 才想起自己好象有什么事情没有完成 原来 我们所有的梦想都留在了20岁的青春岁月 还没有来得及完成 6 目标管理的含义 美国管理学家德鲁克1954年在 管理实践 一书中提出目标管理和 自我控制 的思想 目标管理是指以目标为导向 以人为中心 以成果为标准 使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法 目标管理小故事 马拉松运动员的故事 山田本一是日本著名的马拉松运动员 他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中 两次夺得世界冠军 记者问他凭什么取得如此惊人的成绩 山田本一总是回答 凭智慧战胜对手 大家都知道 马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量 爆发力 速度和技巧都还在其次 因此对山田本一的回答 许多人觉得他是在故弄玄虚 10年之后 这个谜底被揭开了 山田本一在自传中这样写到 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一标志是银行 第二标志是一个古怪的大树 第三标志是一座高楼 这样一直画到赛程的结束 目标管理小故事 马拉松运动员的故事 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 被我分解成几个小目标 跑起来就轻松多了 开始我把我的目标定在终点线的旗帜上 结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了 因为我被前面那段遥远的路吓到了 目标管理小故事 马拉松运动员的故事 启示 要达到目标 就要像上楼梯一样 一步一个台阶 把大目标分解为多个易于达到的小目标 脚踏实地向前迈进 每前进一步 达到一个小目标 就会体验到 成功的喜悦 这种 感觉 将推动他充分调动自己的潜能去达到下一个目标 10 第一节目标管理 一 目标管理基本思想1 企业的任务必须转化为目标 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导 并以此来保证企业目标的实现 2 目标管理是一种程序 使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标 确定彼此的成果责任 并以此项责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则 11 一 目标管理基本思想 3 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求 同时也是这个企业管理人员或个人对企业总目标的贡献 4 管理人员和工人是靠目标来管理 由所要达到的目标为依据 进行自我指挥 自我控制 而不是由他的上级来指挥和控制 5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 12 讲个故事 土拨鼠到哪去了 上初中时 老师曾给我们讲过一个故事 有三只猎狗追一只土拨鼠 土拨鼠钻进了一个树洞 这只树洞只有一个出口 可不一会儿 从树洞里钻出一只兔子 兔子飞快地向前跑 并爬上一棵大树 兔子在树上 仓皇中没站稳 掉了下来 砸晕了正仰头看的三只猎狗 最后 兔子终于逃脱了 故事讲完后 老师问 这个故事有什么问题吗 我们说 兔子不会爬树 一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗 还有哪 老师继续问 直到我们再找不出问题了 老师才说 可是还有一个问题 你们都没有提到 土拨鼠哪里去了 13 启示 在追求目标的过程中 我们有时也会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力 扰乱视线 以至中途停顿下来 或是走上岔路 而放弃了自己原先追求的目标 不要忘了时刻提醒自己 土拨鼠哪去了 自己心目中的目标哪去了 14 作为任务分配 自我管理 业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征 二 目标的性质 15 二 目标的性质 一 目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系 范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标 顶层 包含组织的远景和使命的陈述第二层次 组织的任务体系基层 分公司的目标 部门和单位的目标 个人目标等 16 二 目标网络目标网络是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作 1 目标和计划很少是线性的 目标和规划形成一个相互联系着的网络2 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调3 组织中的每个部门在制订自己部门的目标时 必须要与其他部门相协调4 组织制订各种目标时 必须要与许多约束因素相协调 17 三 目标的多样性企业任务的主要目标 通常是多种多样的 同样 在目标层次体系中的每个层次的具体目标 也可能是多种多样的 企业的管理者在考虑追求多个目标的同时 应对各目标的相对重要程度进行区分 趣味阅读 打猎技巧 一个初学打猎的年轻人跟着自己的师父一同到山里去打猎 没走多远就发现了两只兔子从树林里蹿了出来 年轻猎人很快就取出自己的猎枪 两只兔子向不同的方向跑去 年轻猎人一下子不知道该向哪只兔子瞄准了 想打这只兔子 又怕那只兔子跑了 猎枪一会儿瞄准这只 一会儿又瞄准那只 就这样瞄来瞄去 结果兔子不见了踪影 年轻猎人感到十分气恼 他的师父安慰他说 两只兔子向不同的方向跑 你的枪虽然快 但是也不可能同时射中两只呀 关键是你一定要选择好目标 这样你就不会空手而归了 19 四 目标的可考核性目标考核的途经是 将目标量化 目标定量化对组织活动的控制 成员的奖惩会带来很多方便 目标可考核的含义是 人们必须能够回答出这样的问题 在期末 我如何知道目标已经完成了 因此 只要有可能 就应当规定明确的 可考核的目标 20 五 目标的可接受性弗鲁姆的期望理论 人的激发力量 效价 期望值一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话 那么对于接受者来说 这个目标必须是可接受的 可以完成的 反之 对于一个目标的完成者来说 如果目标是超过其能力所及的范围 则该目标对其是没有激励作用的 趣味阅读 青蛙登山 青蛙很想看看海是什么样子 它去问见多识广的苍鹰怎样才能看见海 苍鹰说 哦 这很容易 只要你登上前面这座高山 就能看见海了 天啊 那么高的山 青蛙仰起头 吓得吸了一口凉气 我既没有像你那样有力的翅膀 也没有像鹿那样善跑的长腿 这么高的山 我怎么上得去呢 是啊 这山确实太高了 不过 除此之外 再没有别的办法了 苍鹰说完展翅飞走了 青蛙很沮丧 正准备回去 一只松鼠跳到了他的面前问 你为什么叹气呀 青蛙回答说 我想上山去看海 可这山太高了 我上不去 这石阶你能跳上去吗 松鼠说完 跳上了一个石阶 这有什么不能 青蛙说着 也跟着跳了上去 就这样 青蛙跟着松鼠一级一级跳石阶 它们累了就在草丛歇一会儿 渴了喝点山泉 不知过了多少天 它们终于跳完所有的石阶 到了山顶 大海展现在它们的眼前 正在山顶歇脚的苍鹰看见青蛙 十分惊讶地问 你不是说你登不上这么高的山吗 是啊 青蛙回答说 你让我登这么高的山 我连想都不敢想 但是松鼠教我跳石阶 这却是我能做到的 23 六 目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志 七 目标的伴随信息反馈性信息反馈 是把目标管理过程中 目标的设置 目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者 让人员时刻知道组织对自己的要求和自己的贡献情况 案例 拟订可考核的目标天骄集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业 业务涉及六个行业 集团公司对分公司的管理方式是独立经营 集中核算 集团分公司的徐冰总经理最近听了关于目标管理的讲座 他认为其实践价值很高 为此 徐冰召开专门的会议 在会上 他列举了在分公司推行目标管理的好处 要求下属考虑他的建议 可是 在下一次会议上 中层经理们却就徐冰的提议提出了好几个问题 24 财务主管问到 你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标 徐冰回答说 我没有 但我一直在等待总裁办公室告诉我 可他们好像与此事无关一样 真郁闷 那么分公司到底要做什么呢 生产主管问道 徐冰说 我打算列出我对分公司的期望 比如 明年的销售额达到5000万 销售利润率达到8 投资收益率达到15 正在进行的技改项目6月30日能投产 我以后还会列出一些明确的指标 例如选拔一定数量分公司未来的主管人员 今年年底前完成我们的新产品开发工作 以及保持员工流动率在15 以下等等 徐冰越说越兴奋 25 中层经理们对徐冰提出的这些可考核的目标 以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶 一时间不知该怎么说好 下个月 我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标 不用说 这些目标对财务 营销 生产 工程和人事将是不同的 但是 我希望你们都能用数字来表达 我希望把你们的数字加起来就实现了分公司的目标 徐冰强调说 26 思考并回答 1 对于分公司来说 要制定可行的目标 需要集团公司提供什么信息和帮助 2 徐冰设置目标的方法是否是较好的方法 你有什么建议 27 28 三 目标管理的过程 制定目标 明确组织的作用 成果评价 实行奖惩 执行目标 制定新目标并开始新的目标管理循环 29 优越性 四 目标管理的作用 1 能有效的提高管理的效率2 能有助于企业组织机构的改革3 能有效的激励职工完成企业目标4 能实行有效的监督与控制 减少无效劳动 30 局限性 1 目标制定较为困难2 让员工参与目标的制定比较费时 费力3 目标成果的考核与奖惩难以完全一致4 企业员工的素质差异将影响目标管理方法的实施 31 如何有效推行目标管理 1 推行目标管理要有一定的思想和科学管理基础2 推行目标管理的关键是领导者3 目标管理要逐步推行长期坚持 32 第二节滚动计划法 一 滚动计划法的基本思想这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划 并逐期向前推移 使短期计划 中期计划有机结合起来具体做法是 用近细远粗的办法制定计划 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 趣味阅读 谁能走得更远 有一位瘦子和一位大胖子在一段废弃的铁轨上比赛走枕木 看谁能走得更远 瘦子心想 我的耐力比胖子好多了 这场比赛我一定会赢 开始也确实如此 瘦子走得很快 渐渐将胖子甩在了后面 但走着走着 瘦子渐渐走不动了 眼睁睁地看着胖子稳健地向前 逐渐从后面追上来并超过了他 瘦子想继续努力 但终因精疲力竭而跌倒了 最后 在极大好奇心的驱使下 瘦子想知道其中的秘诀 胖子说 你走枕木时只看自己的脚 所以走不了多远就跌倒了 而我太胖了 以至于看不到自己的脚 只能选择铁轨上稍远处的一个目标 朝着目标走 当接近目标时 我又会选择另一个目标 然后就走向新目标 34 二 对滚动计划法的评价计划编制和实施工作的任务量虽然加大 但优点十分明显 1 滚动计划法相对缩短了计划时期 加大了计划的准确和可操作性 是战略性计划实施的有效方法 2 滚动计划法使长期计划 中期计划与短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 3 滚动计划法加强了计划的弹性 这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要 可以提高组织的应变能力 35 第三节网络计划技术 网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的 这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法 如关键路径法 计划评审技术 组合网络法等 1958年 美国海军武器计划处采用了计划评审技术 使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年 1961年 美国国防部和国家航天署规定 凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报 从那时起 网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用了 36 第三节网络计划技术 一 网络计划技术的基本步骤网络计划技术的原理 是把一项工作或项目分成各种作业 然后根据作业顺序进行排列 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制 以便用最小的人力 物力 财力资源 用最高的速度完成工作 37 第三节网络计划技术 二 网络图网络图是网络计划技术的基础 如何一项任务都可以分解成许多步骤的工作 根据这些工作在时间上的衔接关系 用箭头表示它们的先后顺序 画出有一个由各项工作相互联系 并注明所需时间的箭线图 这个箭线图就称作网络图 网络图中最基本的三个要素 工序 事项 路线 38 网络图基本构成 1 工序 表示一项工作的工程 有人力 物力参加 经过一段时间才能完成 实工序虚工序2 事项 是两个工序之间的连接点 3 路线 网络图中由始点事项出发 沿箭头方向前进 连续不断地到达终点事项为止的一条通道 比较各线路的路长 找出关键路线 关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间 关键路线上各工序完工时间提前或推迟 都直接影响着整个活动能否按时完工 确定关键路线 据此合理地安排各种资源 对各工序活动进行进度控制 是利用网络计划技术的主要目的 例如 有一部影片需要分上 下两集在甲 乙两个部队交替放映 中间有一个传片人 放映顺序先甲部队后乙部队 部队到达影院和返回各需要30分钟 上 下两集各需要50分钟 传片人从甲部队到乙部队或从乙部队到甲部队各需40分钟 工作项目 甲部队 到影院A 30分钟放上集B 50分钟放下集C 50分钟返回D 30分钟 工作项目 传片人 送上集E 40分钟返回甲部队F 40分钟送下集G 40分钟 工作项目 乙部队 到影院H 30分钟放上集I 50分钟放下集J 50分钟返回K 30分钟 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 A F G I J K D E H B C 30 50 50 50 50 30 30 30 40 40 40 网络图从细部看由工作和结点组成网络图从整体看由线路和目标组成 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 A F G I J K D E H B C 30 50 50 50 50 30 30 30 40 40 40 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 A F G I J K D E H B C 30 50 50 50 50 30 30 30 40 40 40 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 A F G I J K D E H B C 30 50 50 50 50 30 30 30 40 40 40 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 A F G I J K D E H B C 30 50 50 50 50 30 30 30 40 40 40 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 A F G I J K D E H B C 30 50 50 50 50 30 30 30 40 40 40 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 A F G I J K D E H B C 30 50 50 50 50 30 30 30 40 40 40 1 3 4 5 6 7 8 9 10 2 A F G I J K D E H B C 30 50 50 50 50 30 30 30 40 40 40 关键线路 1 2 3 4 7 8 9 10关键线路长度 280 52 第三节网络计划技术 三 对网络计划技术的评价1 该技术将整个工程的各个项目的时间顺序和关系清晰地表明 并指出了完成任务的关键环节和路线 2 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3 可事先评价达到目标的可能性 4 便于组织与控制 5 易于操作 具有广泛的应用范围 适用于各行各业和各种任务 53 第四节业务流程再造 一 业务流程再造的概念业务流程再造 EPR 又称业务流程重组或企业经营过程再造 最早由美国的哈默和钱皮提出来 并将它引入西方管理领域 业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心 以关心客户的需求和满意度为目标 对现有的业务流程进行根本再思考和彻底的再设计 利用先进的制造技术 信息技术和现代化的管理手段 建立全新的过程型组织结构 实现企业经营成本 质量 服务和速度等方面的巨大改善 现存的很多公司的流程问题及成因 系统虽全 但互不协调广达股份有限公司采用多层次经销体制拣了芝麻 丢了西瓜 因小失大 某航空公司的真实的故事事涉赚钱 也照样无人管制药公司的新药申报流程 广达股份采用多层次经销体制 下属工厂 中央仓库公司下属工厂把制成品送到公司的中央仓库 又称中心经销站 中央仓库 各地小仓库中心经销站再把产品分送到各地区经销站 即各地的小仓库 小仓库 顾客各地的小仓库负责接顾客的订单并配送货物 工厂 中央仓库 地区小仓库 顾客 中心经销站 地区经销站 有一个地区经销站负责的区域就是中心站所在地 就广达股份而言 中心经销站与该地区经销站设在同一个楼宇里 可笑的事情就发生在此地 地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单所急需的货品 按理说 该地区经销站在紧急的时候 可以很快很容易地从中心站拿到所需的货品 广达的流程很死 这样的合理设想在广达行不通 即便是急需件 整个流程需11天时间 地区站 地区站 地区站 地区站 地区站 地区站 中心站 公司历来的规矩如此 地区站向中心站申请它急需的产品 天 中心站审核 取货 发货 天 地区站正式办理收货 上架 然后为客户取货包装 天 到第11天才给顾客发去他们急需的物品 表面原因 表面原因 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作出反应的时间的长短中心站则是从库存成本 库存周转情况以及劳动力成本等指标进行考核的 中心站如果加紧处理地区站的加急订单 会损害其自身的业绩考核 实质性原因 原本同是一个流程 为客户订单供货 的事 却人为地划分为两截 中心站如果帮着地区站为其客户的紧急订货奔忙 中心站自身的实绩就要受到影响 地区站也知道其中的奥妙所在 根本就不去找中心站 他们宁可与另一个地区站联系 让他们连夜快件运来 结果每年光空运费用就高达数百万美元 久而久之 地区站内部有一个单位专门处理其他地区站求援的事宜 整个体系运转不灵 问题在于流程切段分管 某航空公司的真实的故事 该公司一架波音747飞机因发生故障下午降落在 机场维修的机械师马克一般都在相距几小时汽车路程的 机场工作 除非有特别任务才来 机场 机场经理在接获信息后 明确表示不能让马克当天下午就去 机场为747飞机排除故障 理由简单而 合理 马克修理工作完毕之后 当天无法返回 机场 只能在 机场旅店住宿 而住宿费是由 机场承担的 机场经理第二天一早才派机械师马克去 机场 要他当天排除故障后当天返回 A机场 B机场 维修师马克 关键是着眼点落在何处 机场经理省下了 美元的旅馆费 可航空公司一架波音 飞机却为 机场经理要省 美元而闲置空等着 损失金额数十万乃至上百万美元 同样是算帐 关键是着眼点落在何处 制药公司 美国食品和药品管理局有严格的规定 任何制药公司要推出一种新药 必须提出申请 获得政府批准后方可上市 申请报告中要包括30名病人服药一周的实际研究结果 可是为了获取这类资料 某制药公司有关人员居然平均要用两年时间 流程 公司科研人员花 个月推出研究方案研究人员设计方案花了2星期请其他专家审阅认可方案花了14个星期 为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能实际掌握试用该新药的医生 又花了两个月公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意 参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的 他们对试验进程显然不在意 进展完全是自然状态 因而收齐各位医生的表格又是两个月 在将数据输入计算机时 工作人员又发现90 的资料有这样那样的问题 退回修正 复又收拢 往返数次 才告完成 确定研究方案 聘请医生 征得医院同意 医生试验并收齐表格 数据输入与修正 4个月 2个月 1个月 2个月 大量的时间 68 二 业务流程再造的过程整个BPR实施体系由观念再造 流程再造 组织再造 试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成 其中以流程再造为主导 而每个层次内部又有各自相应的步骤过程 各层次也交织着彼此作用的关联关系 69 一 观念再造这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题 即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念 使企业的员工理解BPR对于企业管理的重要性 1 组建BPR小组2 制定计划和开展必要的培训和宣传3 找出核心流程4 设立合理目标5 建立项目实施团队 70 二 流程再造流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析 诊断 再设计 然后重新构建新的流程的过程 需要做如下工作 1 培训团队2 找出流程的结果和联系3 分析并量化度量现有流程4 再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践5 业务流程的再设计6 新设计的业务流程的评审和实施 71 三 组织再造在新流程实施之前 对组织基本结构进行评审和必要变革是非常必要的 这种基础结构包括人力资源和技术 具体包括 1 审评组织的人力资源 结构 能力 和动机 2 审评技术结构与技术能力 3 设计新的组织形式 4 建立新的技术基础结构和技术应用 72 四 试点和切换最好的实施过程应该是先试点 后推广 选定的方法有以下几种 1 选定试点流程和组建试点流程团队 2 约定参加试点流程的顾客和供应商 3 启动试点 对试点监督并提供支持 4 审评试点和来自其他流程团队的反馈 73 五 实现远景目标这一阶段包括 评价流程再造的成效 获取改进业绩的效益及信息 发展流程再造所得能力的新用途 不断改进 不断创新 创造持续竞争优势 福特汽车公司应付帐款部的采购流程 再造前有500多名员工 北美 负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项 再造流程之前 1 采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份定购单副本存底 2 供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时 福特公司收货的职工需填一份表格 说明所收货物的名称 规格和数量等细节 送应付帐款部 3 而事后 供应商则再寄一份正式发票给福特公司应付帐款部 供应商 仓库 采购部 应付帐款部 定购单 发票 收货单 签订订货合同 发货 福特公司应付帐款部 应付帐款部500名员工的任务是 根据 三证合一 的原则 凡是定购单 收货表和发票相结合的 签发支标 付款给供应商 三证不符的 设法理清头绪 解决疑点 然后付款 福特公司应付帐款部的工作完全符合帕累托80 20规则 即 其 的工作量全是由于 的 三证不符 帐款造成的 改造的动力 改造的动力 促使福特公司认真考虑应付帐款工作的是日本马自达汽车公司 马自达公司是福特公司的参股公司 尽管规模远小于福特公司 但毕竟有一定的规模了 马自达公司负责应付帐款工作的只有 个职员 5 500 这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了 再造后的流程 1 采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电脑数据库 供应商收到订单后照常发货 2 货物送抵码头或仓库时 收货员不再填写表格了 而是打开手边的终端机 根据运到的货物查找原先由采购员输入的订单 收货员的任务很简单 订货单与所收到的货物相一致 就给数据库输入货已收讫的信号 如果所收到的货物找不到相应的订货单 则拒收货物 退给供应商 3 只要收到货的 数据库会自动发出付款指令 根据合同和有关要求 或转帐或开出付款支票 现在应付帐款部只有125人 而且不再负责应付帐款的付款授权 供应商 付款部 仓库 采购部 1 下订单 1 订单 2发货 3查对货单 4 付款指令 改造后的流程 美国联邦莫格汽车零部件公司 样品研制 流程再造 联邦莫格公司产值达18亿美元的一家企业 公司 样品研制 流程一般要20周 而其竞争对手少则 周 多则10周 都能拿出汽车公司要求的样品来 再造前的流程 销售代表先拜访汽车公司 拿回需研制的零部件规格尺寸 销售代表不懂技术 只是把对方汽车公司提出的规格尺寸转交给设计部门的工程师 待设计图纸出来后 公司根据工厂生产能力情况选出一家下属工厂 负责样品的制作 设计图纸是经邮局寄到工厂去的 工厂收到设计图样后先送工具间 请工具间人员设计并制作生产零部件样品所需的工具 然后 生产车间用这些工具制造出这零部件 汽车公司 工具间 生产工厂 生产车间 销售代表 设计部门 规格 规格 邮寄图纸 图纸 工具 再造之前的流程 再造后所发生的变化 1 1 销售代表与设计工程师同访客户 一切技术规格要求都弄得准确无误 避免了含混不清或误解 再造后发生的变化 2 2 计算机联网 充分借助信息技术的优势 其一 原先接到样品研制任务 设计工程师根据具体规格要求从头开始 构思 设计 画出草图再反复修正 直到最后定稿 至少要2 3天时间 而现在计算机连接着数据库 工程师只要根据新的尺寸规格在数据库找出相近似的部件设计 然后略作修正 新的设计图马上就可以拿出来 几天的活计现在几分钟就完成 其二 以前设计工程师完成图纸设计后还要将图纸从邮局寄到工厂 让他们加工 现在也由系统帮助解决了 再造后发生的变化 3 3 再造后的流程变得灵活了 因为目的是为了顾客 为了增强竞争力 在工具制作与样品生产的安排上新流程有了明显的改进 原先的做法是哪里生产就在哪里做工具 现在的做法完全变了 哪家工厂的工具间有空制作工具 就在哪里制作工具 然后再到那家制作样品 再造后发生的变化 4 4 统一评价