管理大师人物志.doc

管理大师今井正明（Masaaki Imai）今井正明（Masaaki Imai）被尊为Kaizen(持续改进方法)之父。 今井正明简介今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。 今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。 他的主要著作有改善：日本竞争成功的奥秘（Kaizen: The Key to Japans Competitive Success）；十六个避免说“不”的方法（16 Ways To Avoid Saying No）；莫把Yes作答案（Never Take Yes for an Answer）和现场改善 （Gemba Kaizen）。 科学管理之父泰勒 科学管理之父泰勒（Frederick Taylor）汤姆彼得斯有句话说：提到泰勒的科学管理，很多管理者都会产生出一种过时的印象，但是从实践角度看，它的教义和技术仍然支配着当今的工作设计。其背后的心理假定仍然影响实践者们。生平简介费雷德里克泰勒（Frederick WTaylor，18561915）是美国著名发明家和古典管理学家，科学管理的创始人，被尊称为“科学管理之父”。1856年3月20日出生于美国宾夕法尼亚州杰曼顿的一个富有的律师家庭。泰勒在法国和德国的学校念过书，后来考上哈佛大学法律系。但由于他十分刻苦，视力和听力受到了损害，所以，最后不得不辍学。离开哈佛大学后，他进入费城恩特普赖斯水压工厂的金工车间当模型工及机工学徒。于1878年进入费城米德维尔钢铁厂当一名普通工人。由于工作努力，泰勒升为职员，后又被提拔为机工班长、车间工长、厂总技师，这中间只经过了六年时间。工作中，他参加了新泽西州的斯蒂文斯技术学院业余学习班学习，于1883年获得新泽西州斯蒂文斯理工学院的机械工程学学士学位，1884年升任米德维尔钢铁厂的总工程师。到米德维尔工厂当工人的时候，泰勒已经真正开始观察有关管理方面的问题了。他发现许多工人在干活时都有磨洋工、工作效率低下的现象，这种现象引起了他的强烈关注。为了改进管理，他在米德维尔钢铁厂进行各种试验，对工人“磨洋工”造成产量不高的原因进行了研究和分析。后来他开始进行工时研究的工作，希望为建立工作标准提供可靠的科学依据。同时，泰勒提出了“差别计件工资制”。泰勒1890年担任一家机械制造投资公司的总经理。1893年，他辞去这家公司的工作，开始独立创业，并亲自从事管理咨询顾问的工作。18981901年期间，他受雇于宾夕法尼亚的贝瑟利恩钢铁公司从事管理咨询方面的工作。在大量试验的基础上，逐渐形成了他的科学管理的思想。从贝瑟利恩钢铁公司退休后，泰勒开始通过撰写文章和发表演讲来宣传他的科学管理制度。从1903年开始，他每周都去哈佛大学讲课。1915年，泰勒去世，时年59岁。泰勒的大多数文章是以论文的形式递交给美国机械工程师学会的：1895年他在全美机械工程师协会上发表了第一篇论文计件工资制；此后于1903年出版了工场管理；1906年发表了一篇有巨大贡献的论文论金属切削术；其他著作还有论传送带、大学和工厂中纪律和方法的比较、制造业者为什么不喜欢大学生、效率的福音、科学管理的原理和方法（1911年）、科学管理（1912年）等。其中1911年问世的科学管理的原理和方法和工场管理（1903年）是其代表作。泰勒进行的科学管理实验 搬运铁块的实验1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣115美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有1213吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他185美元的报酬。通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到185美元。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了475吨，拿到了185美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。泰勒把这项试验的成功归结为四个核心点：精心挑选工人。让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法。对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能。按科学的方法工作会节省体力。泰勒相信，即使是搬运铁块这样的工作也是一门科学，可以用科学的方法来管理。 铁砂和煤炭的挖掘实验早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。泰勒因这项实验提出了新的构想：将实验的手段引进经营管理领域。计划和执行分离。标准化管理。人尽其才，物尽其用，这是提高效率的最好办法。 金属切削实验在米德韦尔公司时，为了解决工人的怠工问题，泰勒进行了金属切削试验。他自己具备一些金属切削的作业知识，于是他对车床的效率问题进行了研究，开始了预期6个月的试验。在用车床、钻床、刨床等工作时，要决定用什么样的刀具、多大的速度等来获得最佳的加工效率。这项试验非常复杂和困难，原来预定为六个月实际却用了26个年头，花费了巨额资金，耗费了80多万吨钢材。最后在巴斯和怀特等十几名专家的帮助下，取得了重大的进展。这项试验还获得了一个重要的副产品高速钢的发明并取得了专利。泰勒的这三个试验可以说都取得了很大的成功。正是这些科学试验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础，使管理成了一门真正的科学，这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用。科学管理精要1911年，泰勒的科学管理原理的出版，在西方管理思想史上具有划时代的意义，它标志着西方管理科学的诞生，也标志着资本主义国家由经验管理向科学管理的转变。这本书不仅提出了许多科学管理的思想和方法，而且还阐述了许多管理思想。概括起来，泰勒科学管理的内容可分为三个方面：作业管理、组织管理和管理哲学。 作业管理作业管理是泰勒科学管理的基本内容之一，它由一系列的科学方法组成。首先，制定科学的工作方法。泰勒认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率。他在科学管理原理一书中指出，人的生产率巨大增长的事实标志着文明国家和不文明国家的区别，标志着我们在这一二百年的巨大进步。科学管理的根本如同节省机器一样，其目的在于提高每一个单位的劳动产量，提高劳动生产率。人的潜力是巨大的，通过制定各种标准，并用它们指导生产、改进生产管理。泰勒认为，科学管理是多种要素蹬结合。他把知识收集起来加以分析组合并归类成规律和条例，于是形成了一种壳学。其次，制定培训工人的合理的方法。为了挖掘人的潜力，必须做到人尽其才。每个人具有不同的潜能，适合不同的工作。为了最大限度地提高劳动生产率，必须挑选合适的人，同时还要最大限度地挖掘他的潜力。要训练员工的技能，教他们合理的工作方法，通过培训，员工掌握了新的工作方法，这更有利于提高工作效率。最后，实行激励性的报酬制度。泰勒对以前的工资方案和管理方式是不满意的，认为他们不能很好地激发员工的工作积极性。他在1895年提出的差别工资制让员工干得越多，收入越高，员工的积极性高多了，生产效率也得到了很大提高。另外，泰勒创立了工业工程（IE）学说。学说中丰富的理论、技术和方法是现代企业管理的法宝。泰勒也发明并推广了流水生产线，这一生产模式已被全世界采用。物质在人类生活中极为重要，如果没有物质文明，就不会有人类的其他文明。那么，流水生产线为人类物质文明的形成、人类物质文明的极大丰富，做出了伟大贡献。 组织管理泰勒对组织管理的贡献是巨大的。其一，他把计划职能和执行职能分开，改变了凭经验工作的方法，代之以科学的方法来保证管理任务的完成。在传统的管理中，生产中的工作责任都推到工人身上，而工人则按照自己的习惯和经验来进行工作，工作效率由工人自己决定。因为这与工人的熟练程度和个人的心态有关，若要实现最高效率，必须用科学的方法来改变。要用科学的方法找出标准、将这个标准规范化，并在工作中实行，这就需要专门的人来负责，因为工人都是不可能完成这一工作的，他们没有这方面的经验和知识，而且他们也会把标准定得非常低，这是不合理的。所以就必须把计划职能和执行职能分开。计划职能归管理当局，并设立专门的计划部门来承担。计划部门从事全部的计划工作，并对工人发布命令，其主要任务是：进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据。制定有科学依据的定额和标准化的操作方法工具。拟定计划、发布指令和命令。把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制。在现场工作中，工人或工头从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作，不能仅凭自己的经验来工作。泰勒把这种管理方法作为科学管理的基本原则，这也使得管理思想的发展向前迈进了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。其二，泰勒为组织管理提出了一个极为重要的原则例外原则。所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员负责处理，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权，如重大的企业战略问题和重要的人员更替等。这种原则至今仍然是管理中极为重要的原则之一。其三，泰勒的职能工长制是根据工人的具体操作过程进一步对分工进行细化而形成的。由于每个人不可能具备全部的能力管好工人的全部作业工作，这些能力有：脑力、教育、技术知识、机智、精力充沛、毅力、诚实、判断力和良好的健康状况，因此泰勒设计出8种工长，每一个人承担一种管理职能。这8种工长4个在车间，4个在计划室。如图1所示：图1泰勒的8种工长制这种职能工长制有很多优点，每个工长制负责某种职能，有利于培养，管理人员的职能明确，有利于提高效率。但是，尽管它有这么多优点，但在工作中容易造成多头管理，引起混乱，因此没有得到推广。 管理哲学科学管理是一种改变当时人们对管理实践重新审视的管理哲学。正如泰勒宣称，科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体的机构或者工业中工作的工人进行一场全面的心理革命，也要求管理人员进行一场心理革命。没有这样的心理革命，科学管理就不存在。这正是泰勒科学管理的精神内涵。管理者和被管理者应该从剩余分配上转移开，转到增加剩余价值上，这样会有更大的社会效益，当生产率大幅度提高时，他们就不会再计较怎么分配了。科学管理实际上是一种转变人性的管理将人的思想从小农生产上转移到现代社会化大生产，这是一场伟大的革命。应该用强制性的硬性的标准来保证这种转变，同时这种革命也应该渐进地进行，采取工人更容易接受的方法，不可一蹴而就。泰勒的这种思想是一个全面的划时代的变革。他以自己在工作中的实践和经验，打破了以往的传统的经验主义，将科学引入到管理中，正如美国管理学家彼得德鲁克指出的那样：“科学管理是一种关于工人和工作系统的哲学，总的来说它可能是自联邦主义文献以后，美国对西方思想做出的最特殊的贡献。”泰勒的另一项主张是将管理的职能从企业生产职能中独立出来，使得企业开始有人从事专职的管理工作。这样就进一步促进了对管理实践的思考，为管理理论的进一步形成和发展开辟了道路。同时，泰勒制定的现场作业管理方法在实际的生产组织管理中取得了显著的效果。当然了，这个理论也有一定的局限性，他研究的范围较窄，侧重于生产作业管理，对其他方面如财务、销售等没有涉及。由于采取了科学管理的作业程序和管理方法，推动了生产力的发展，使企业生产效率提高了许多倍。因此，科学管理在当时的美国和欧洲受到了非常热烈的欢迎。泰勒的科学管理方法 推行定额管理在当时美国的企业中大多推行经验管理，资本家并不知道一个工人能做多少工作，资本家想让工人多做些，工人则想少做些工作多拿工资，很多人用“磨洋工”来消极抵抗，这样下来劳动生产率很低。作为由普通工人提升上来的管理者，泰勒了解这种情况，为了改变这种情况，他把定额管理作为管理科学的主要措施，主要贡献有：提出企业需要设定一个制定定额的部门或者机构，这不仅有利于管理，在经济上硬是很合算的。通过各种测试和测量，进行劳动动作研究和工作研究，确定工人的合理工作量，即工人的劳动定额。根据定额的完成情况，实行差别计件工资制，使工人的劳动量与工资紧密挂钩。实行了定额管理后，许多企业的管理都大有改观。为此，在计件工资制一书中，泰勒说：“这个定额的工作制度，在过去的10年中已经成功地在各种工厂推行。经过我利用一切可能的机会对此进行了一年后，证明这个制度是成功的。从此，作者设定了一个制定定额的机构，以后一直由这个机构提供计件工资率。” 实行差别计件工资制在差别计件工资制之前，泰勒详细研究了当时的工资制，如，日工资制和一般计件工资制。经过研究后，他发现现有工资制的主要缺陷是不能调动工人的积极性。例如实行日工资制时，工资按岗位发放，这样容易产生平均主义，大家都会把工作水平拖到中等以下的水平，劳动生产率很低。又如传统的计件工资制虽然在一定的范围内会多劳多得，但是超过一定的范围，就只能获得很少的增加了。这样管理者虽然很想工人增加产量，但工人则会控制他们的劳动速度。在分析了这些弊端后，泰勒提出了自己的差别计件工资制，这个制度包括三方面的内容：设定专门的制定定额的部门，运用科学的方法制定合理的劳动定额和恰当的工资率。制定差别工资率，对同一个工作，设定两个工资率。能够保质保量完成者，使用较高的工资率，否则使用较低的工资率来计算工资。例如定额为10件，工资每件1元。完成的工资率为120%，未完成的按80%。如果工人完成，得到的工资为：101120%=12；如果工人只完成了9件，得到的工资为：9180%=72。工资付给工人而不是付给职位，即工人的工资按照他的贡献来确定，而不是按照他所处的岗位来计算。要鼓励员工有上进心，对他们准时上班、出勤率、快捷、诚实等方面做出记录，根据这些对他的工资进行适当地调整。这种工资制度可以很好地发挥员工的积极性，有利于提高劳动生产率，使员工多劳多得，且更加公平。 努力挑选第一流的工人挑选一流的员工是泰勒提出来的企业人事管理的一条重要原则。一流的工人，就是那种既适合又愿意做的工人，那种虽然能力很好但不愿意做这种工作的人不是一流的员工。泰勒指出“健全的人事管理的基本原则就是使工人的能力与工作相适应”。所谓挑选第一流的员工，就是指在企业人事管理中，要把合适的人安排在合适的岗位上。只有做到这一点，才能充分发挥人的潜能，才能促进劳动生产率的提高。泰勒也认为，企业要挑选合适的人才，并且有责任培训员工，增加他们的工作技能和熟练度，管理者也要了解每一个工人的性格和工作表现，发现他们发展的可能性，并逐步地训练他们，为他们提供发展的机会。挑选好的员工这一原则是对任何管理都普遍适用的。所以在进行搬铁块试验后，泰勒指出：“现在可以清楚的是，甚至在已知的原始的工种上，挑选好的员工也是一种科学。” 实现工具标准化和操作标准化在经验管理时代，对工人在劳动中使用什么样的工具没有统一的标准，全凭师傅的经验摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实施工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。管理人员的任务就是要对以往长期的经验做总结，将它们概括为一定的标准，然后将这些标准在工厂中推行。只有使用标准化，才能使工人劳动更有积极性，更加合理地衡量他们的劳动成果。泰勒不仅提出了实行各种标准化的主张，而且也为标准化的制定做出了实际的贡献。例如在搬铁块的试验中，他得出了一天可以搬475吨的结论。这为标准化的制定提供了科学的依据。 将计划职能和执行职能分开泰勒认为，在老体制下，工人凭他们的经验来劳动，而在新体制下，工人要按照合理的标准来劳动，这就需要有一个人事先做好计划，让工人来执行。为此，泰勒提出了“划分资方和工人之间的工作和职责”，提出计划和执行分开的原则，在企业中设立专门的计划机构。工人每天的工作至少在一天前就有人设计好了，大多数情况下，工人会受到书面指示，其中包括他的任务和工作方式。工人只要按照计划执行就行了。泰勒不仅提出将计划与职能分开，而且还提出必须废除当时企业中军队式的组织，代之以职能式的组织，实行职能管理。在这种组织中，管理者的职能明确，有利于发挥个人专长，但后来的事实也证明，这种结构容易造成多头领导，引起混乱。泰勒提出的这些管理思想和管理方法，蕴含着深刻的思想和理念。20世纪以来，泰勒思想与组织设计一直结合在一起，其原理一直被广泛地应用。这些思想在当时十分新颖，亨利福特公司首先应用他们，成就了以后的福特汽车王国。即使在今天，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用，现代管理科学学派可以说是科学管理思想的必然延伸。在今日的西方世界，有许多学者面对现代西方许多颓废的思潮在大声地疾呼要恢复到科学管理的时代去。沃特阿曼德休哈特统计质量控制 (SQC) 之父：（Walter A. Shewhart）沃特阿曼德休哈特生平1891年，3月18日沃特阿曼德休哈特出生于美国伊利诺伊州的新坎顿 1917年，获得加州大学伯克莱分校的物理学博士学位 1918年-1924年，西方电气公司（ Western Electric）工程师 1925年-1956年，贝尔试验室研究员，期间曾先后在伦敦大学、斯帝文理工学院、美国农业部研究生院和印度讲学 闪光智慧：控制图休哈特重要的著作是产品生产的质量经济控制（Economic Control of Quality of Manufactured Product） ， 1931年出版后被成为公认为质量基本原理的起源。本书对质量管理做出重大贡献。休哈特宣称“变异”存在于生产过程的每个方面，但是可以通过使用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解变异，他的很多著作在贝尔实验室内部发行。其中之一是1924年5月16日的有历史意义的备忘录，在备忘录中他向上级提出了使用“控制图”( Control Chart ) 的建议。 1939 年休哈特完成质量控制中的统计方法 (Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control) 一书，并发表在专业期刊上大量文章。他关于抽样和控制图的著作吸引了质量问题领域工作人士的兴趣并对这些人产生影响。其中包括最杰出的WE戴明和约瑟夫M朱兰。 休哈特的计划 执行 检查 行动循环的观点被戴明和其他人广泛应用，进行质量改进项目的管理。此循环包括计划你想要做得事、执行计划、研究结果、进行纠正，然后再开始新的循环。 沃特阿曼德休哈特至理名言纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。戴明 戴明戴明（WEdwardsDeming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。 1质量管理专家 战略思想 理论观点 戴明环 1. PDCA循环有以下四个明显特点 2. 四个阶段 3. 八个步骤 4. 七种工具戴明学说的核心 光辉历程 2 中学特级教师 旺苍中学校长 戴明14点 归结14点1质量管理专家战略思想理论观点戴明环 1. PDCA循环有以下四个明显特点 2. 四个阶段 3. 八个步骤 4. 七种工具戴明学说的核心光辉历程2 中学特级教师 旺苍中学校长戴明14点 归结14点 质量管理大师:威廉爱德华兹戴明1质量管理专家戴明（WEdwardsDeming）（1900 - 1993）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的戴明品质奖，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。他认为，质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。 战略思想1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而内出血，正步履维艰地挣扎出Pinto质量事故的厄运。Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。 同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的能动性培养。 然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。业余时间，戴明喜欢谱写教会礼拜歌曲。戴明赢得了众多首席执行官的爱戴，但也常遭白眼。 著名企业改造专家约翰惠特尼（John O. Whitney）说：美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。 理论观点戴明学说简洁易明，其主要观点十四要点（Demings 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。 1创造产品与服务改善的恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。 2采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。 3停止依*大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。正确的做法，是改良生产过程。 4废除价低者得的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。 5不断地及永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。 6建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。 7建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。当知道之后，管理当局必须采取行动。 8驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。 9打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。 10取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。 11取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。 12消除妨碍基层员工工作畅顺的因素：任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。 13建立严谨的教育及培训计划 ：由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变，因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括基本统计技巧的运用。 14创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构 戴明环戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Plan）-计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（Do）-执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）-检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Action）-行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环有以下四个明显特点1周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 2大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。 3阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。 4统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。 四个阶段是：P、 D、C、A。 八个步骤 分析现状，发现问题； 分析质量问题中各种影响因素； 分析影响质量问题的主要原因； 针对主要原因，采取解决的措施； 为什么要制定这个措施？ 达到什么目标？ 在何处执行？ 由谁负责完成？ 什么时间完成？ 怎样执行？ 执行，按措施计划的要求去做； 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。 七种工具在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、关系图、分层法和统计分析表等。 戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。 戴明学说的核心可以概括为： 高层管理的决心及参与； 群策群力的团队精神； 通过教育来提高质量意识； 质量改良的技术训练; 制定衡量质量的尺度标准; 对质量成本的分析及认识; 不断改进活动; 各级员工的参与。 戴明博士有一句颇富哲理的名言：质量无须惊人之举。他平实的见解和骄人的成就之所以受到企业界的重视和尊重，是因为若能有系统地、持久地将这些观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破。 光辉历程1900 （威廉爱德华兹戴明1900年10月14日生于伊阿华州苏城，几次搬家后定居于怀俄明州的鲍威尔。） 1921 （戴明就读于怀俄明大学，1921年获工程学士学位。） 1925 （1925年他继续在科罗拉多大学深造并获数学及物理学硕士学位。） 1928 （1928年获耶鲁大学物理学博士学位。） 1940 （在1940年人口统计的准备工作中，统计过程控制代替了正常的办公运作，这样把一些过程的生产效率提高了 6 倍。） 1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟( JUSE ) 成立后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。） 1956 （1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”( Shewhart Medal ) 。） 1980 （20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台( NBC )广播之前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有很高的声誉。） 1986 （1986年他的第一本畅销书 转危为安 ( Out of Crisis ) 出版。） 1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在他华盛顿的家中与世长辞。 戴明14点戴明认为，接受这14点并采取具体的行动，是管理者对于组织的生存及投资者和雇员的利益负责任的标志。 这14点可以看做戴明管理理念的最概括的表述。其具体内容如下： (1) 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 (2) 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。 (3) 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品之中，从而消除检验的必要。 (4) 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 (5) 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低。 (6) 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 (7) 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩罚威吓。 (8) 驱逐恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问题”。 (9) 拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。 (10) 取消面向员工的口号.标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 (11) 取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 (12) 消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者.不适当的设备.有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以除外。 (13) 开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。 (14) 使组织中的每个人都行动起来起实现转变。 归结14点这14点所强调的可以归纳为如下的四个方面。 首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。 其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量.生产率的改进和成本的降低，这个系统是超越企业的边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。这便是著名的“系统驱动行为”的观点。 再次，重视企业文化和领导的作用，要营造一个“场”或一种氛围来积极地影响人们，充分调动人们的积极性和创造性，要使人们树立起主人翁精神，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起对于组织成败的责任和义务。 最后，重视每一个个人的作用，要通过教育和培训来提升每一个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成败做出自己最大的贡献。缅怀质量宗师朱兰博士Joseph M.Juran 1904-20082008年2月28日，随着又一颗20世纪质量巨星朱兰博士的陨落，使得21世纪的质量天空越来越出现无明星化、无焦点化和通俗化的特点。朱兰博士以其103岁的高龄以及孜孜不倦的追求，而成为后代的丰厚遗产和美谈。如今我们铭记他对现代质量管理的杰出贡献，将不会吝啬地认可：他作为现代质量之父是当之无愧的。美国质量协会（ASQ）曾经为大师做过2件非常有意义的事情，一是在他80诞辰时做过一次巡回演讲；其次，是在大师百岁的时候，做过一次纪念活动（参看附件图片），目的十分简单，就是为了使这位“首席质量架构师”的思想和方法能够得到传承与发扬光大。确实，我们中国人自古就有“红白喜事”之说，朱兰博士的仙逝，也是一件喜事，起码对他个人的人生和家庭来说是如此，对质量界来说，也不啻为一种喜事：伴随着巨星的陨落，往往意味着打开了新星冉冉升起的机会之窗，意味着变革与创新的开始，意味着将会出现业内将会出现短时的不安与新的整合。原本，在企业界是没有什么界限或门派的，遵循着绩效为王、优胜劣汰的规则；随着网络经济及其技术把世界变平之后，人们面临激烈的全球化的竞争，变得更加实用主义和急功近利，在利益的驱动下，使得各种技术和方法越来越融合所谓创新，实际上是这种变化的倡导，以及合理化大旗下最好的理由。但是，有一股暗流是要引起大家充分的注意的，那就是“冷战思维”有你没我的二元心态，不仅表现在当今的政治界，同时，也表现在全球的质量界。如果说它是一种封闭心态和思维的体现，那么，欧美政界、尤其是媒体界对中国和俄国的敌意，特别是这次对“西藏暴乱”事件，将这种偏见与恶意表现得淋漓尽致；而中国的和平崛起，对于当今世界以多元对抗二元，其意义自然不可估量。同样，就质量而言，朱兰博士的离去，理论上应该具有推到“柏林墙”的含义，有助于打破内部狭隘的壁垒，有助于拓宽他的徒子徒孙们的精神视野与发展的目光，更加有助于加快各种方法与思维的融合。因为众所周知的原因，朱兰博士对于克劳士比先生是一直“不接受”的，认为他是一个来质量界“瞎捣乱的坏小子”，曾经发动业界人士掀起“驱克”活动，用克劳士比先生自己的话来说， “我很尊重他，但他从来没有放过批判我的任何机会”。但对于克劳士比先生这种企业家出身的质量大师，企业是张开双臂、趋之若鹜的，再加上克劳士比先生用自己的理论和方法经营自己的机构“克劳士比学院”的巨大成功（全球第一个上市且在36个国家阿勇6种语言提供服务的教育和咨询机构），以及受到“财富500强”一半以上的追捧，不仅没有弥合、反而加大了“理论学派”对“实践学派”的嫉恨与排挤。后话自然不用说了，美国质量界渐渐形成了“冷战思维”。好在，欧洲的几个质量大国之间没有出现这种“流感”， 而日本也因为戴明博士的主导作用，而变得多元化，起码是戴明-朱兰-克劳士比和石川馨的四分世界。而在中国，多种经济成分并存以及“世界工厂”的地位，一直在企业界形成多元化的局面，而且，越来越呈现出相互融合的趋势。然而，质量界的“遗老遗少”们依然发出迂腐的尖酸味，并利用企业界对质量的缺失，而拉山头、树门派，发出误导信号，从而达到私己的其他目的。俱往矣！这种情况该结束了。中国的崛起，一定由“中国品质”作为表征。这就要求我们全体质量界人士联合起来，形成一股“第三方力量”，认真研究中国企业的实践，发展一种既中国化、又具普世性的“中国品质理论”，对人类做出应有的贡献。这应该是我辈值得付出终生心力的。所以，今天我们缅怀一代大师，不仅是为了纪念与传承，更是为了扬弃与创新；不仅是为了质量界，更是为了企业界；不仅是为了美国品质，更是为了中国品质和世界品质。2008年4月1日朱兰博士简介与生平 朱兰博士简介与生平朱兰博士简介 约瑟夫M朱兰博士（Joseph M. Juran）是举世公认的上个世纪最伟大的质量管理大师，被誉为质量领域的首席建筑师。世界管理学大师彼得杜拉克曾经对约瑟夫M朱兰博士（Joseph M. Juran）作过这样的评价：美国制造业在过去30到40年中所取得的成就与朱兰博士的贡献是分不开的。 朱兰博士在管理领域中从业70余年，他获得的荣誉包括20多个国家的政府、专业协会、大学和企业所授予的100余枚勋章和会员资格、名誉会员资格等。对战后日本的经济复兴和质量革命的推动起到了巨大的推动作用，同时也为世界质量管理的理念拓展和方法论发展作出了卓越贡献。 他的工作为20世纪和21世纪的很多质量运动奠定了良好的基础-从全面质量管理到六西格玛。朱兰博士的教学工作和著作等对我们日常使用的产品有着深远的影响，他的书籍为质量专家广泛参考。由他主编的朱兰质量手册更是集当代质量管理领域的研究和实践之大成，被誉为质量管理的圣经。 朱兰博士生平 1904 （约瑟夫?莫西?朱兰于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。） 1925 （到1925年，他获得电力工程专业理学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。） 1937 （到了1937年朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工程方面的主席。） 1928 （早在1928年，他已经完成了一本叫生产问题的统计方法应用(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。） 1951 （1951年，第1版朱兰质量控制手册(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。） 1954 （他于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。） 1979 （1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。） 约瑟夫?M?朱兰(Joseph M. Juran，1904)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。 他是朱兰学院和朱兰基金会的创建者，前者创办于1979年，是一家咨询机构，后者为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心的一部分。进入19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。 朱兰博士在质量管理领域有着赫赫声名。他协助创建了美国马尔科姆?鲍得里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。如同质量领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响也受到了高度的评价，因此日本天皇为表彰他“对于