管理者应该如何树立自己的威信

管理者应该如何树立自己的威信？你认为最应该避免的错误做法有哪些？管理者要树立威信，是因为管理者不同于众人。普通大众只要干好自己的事就可以，不用借助威信去带领别人做什么。而管理者不然，管理者不树立威信，就无法起到“领头羊”的作用，无法依靠众人取得成功。有人用“领导=能力+威信”来概括现代管理者的特征，突出说明了能力与威信是构成管理者的要素。要成为一个优秀的管理者，除了拥有超群的能力，还需拥有非凡的领导气质。这种领导气质，我们通常称之为威信。威信，可以说是领导者身上的光环。失去了它，再有能力的管理者在众人眼中也显得一无是处、暗淡无光。一般来讲，所谓领导，其实就是把威信发挥到极致，影响众人合作，依靠众人实现目标的一种身份。正如印度圣雄甘地所说：“领导就是以身作则来影响众人的人。”威信是指管理者在人际关系中，影响与改变众人心理与行为的能力。人们常常把管理者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。那么管理者如何能获得真正的威信呢？1.以“德”立威“德”是指领导的道德、品行、作风、思想政治品格和道德品格。我国人民自古就崇尚有德之人，所谓“高山仰止，景行行止”。管理者只有心正、言正、行正、身正，正气凛然，才会赢得敬重，才能成为众人的贴心人。“德之不端，其谋拙出，其本损焉”，众人对于在“德”上有问题的管理者是从不宽恕的。2.以“智”立威“智”是指管理者的理论水平。作为一名管理者，理论水平如何直接影响威信的高低。理论水平高的管理者往往具有较多的真知灼见，其思维敏锐、洞察力强，抓问题准，办事周到，众人钦佩他、拥戴它；相反，腹空如野、孤陋寡闻的管理者，不会拥有很高的威信。3.以“能”立威“能”是指管理者的领导能力，包括思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、联系众人能力、创新开拓能力等多方面。管理者能力的强弱决定威信的高低，能力强的管理者能维护好众人的团结，发挥出集体的战斗力，调动起众人积极性，处理好周围的关系，能使集体中的每个人佩服他、信任他，从而服从他。4.以“行”立威“行”是指管理者要率先垂范，干出实绩。“上有所为，下必效之”，讲的就是这个道理，管理者敢说“看我的”，“跟我来”，众人才会跟你干。干出实绩是将工作落实成形，做出成果，让群众感受得到，否则“务言而缓行，虽辩必不听”。搞花架子，形式主义，必失信于民。5.以“和”立威“和”是指管理者要与众人“打成一片”，以情带“兵”。“和”为两种：一种是“宽”，就是要对下“动之以情，晓之以理，导之以行”，进行“软”处理；另一种是“猛”，就是对一切违反原则的，要绳之以“法”，众人才能“明其威”，威信成于民心，存于民心，这就要求管理者加强锻炼，严于律己，防微杜渐。6.“威”从“信”来管理者的威信是在与众人的血肉联系中逐步形成的。是受众人信任、支持、拥戴的集中体现。从一定意义上讲，这种威信是众人树立的。由此可见，“威”和“信”是密切相连的，“威”是从“信”中来的，如管理者“威”而不可“信”，那么，“威”也不会持久。然而，一些管理者却忘记了这一点，居高临下，盛气凌人，或者沽名钓誉，自命不凡，凭想当然和个人意志办事；或者吹吹拍拍，拉拉扯扯，自我贴金。这些官僚主义作风是同联系群众的作风根本对立、格格不入的。上述问题不克服，管理者的威信是难以提高的。7.要相信众人作为管理者应该懂得，如果不关心众人，脱离群众，那么，“权威”越大，威信则越低。因此，管理者应养成相信众人、依靠众人、关心众人的良好习惯，要自觉放下架子，甘当群众的小学生，做到思想上视众人为主人，感情上视众人为亲人，工作上当好众人的“仆人”。只要这样，威信自然会树立起来。8.要令人信服关心众人也要制度化和规范化。由此，形成心中装着众人，处处为着众人，树立为众人解难题、办实事的良好风气。通过建立定期接待、走访、谈心等制度，关心众人生活，体察众人的疾苦，努力为他们办实事，帮助他们解决工作和生活中的困难，用实际行动树起良好的形象，确立令人信服的领导威信。只有这样，你说的话众人才听、才信、才服，你才能有效地依靠他们。1、 不要以职位欺压员工，帮助员工解决工作、生活问题，以解决问题为原则，切不可把员工犯错当做毛病，天天唠叨，要帮助员工将错误改正。2、要像带兵打仗一样，做为指挥官，要做到思考全面，带领部下打胜仗，这样员工会尊敬你。3、胜败乃兵家常事，要学会认错，向大家承认由于自己的过失，造成的损失，尽量在日后弥补。4、既然是管理者，要忍大家所不能忍，办大家所不能办的事情，员工能办，我协助，员工不能办，我填补，事后当案例讲给员工，叫员工在下次可以办。喜鹊到处自诩：“我是直筒子性格，心直口快，爱讲真话，从来不怕得罪人。”的确也是如此，喜鹊碰到不顺眼的，总爱唧喳一通，指责一气。比如，见了猪，他要斥责：“光吃不干的懒家伙。”见了狗，他要嘲讽：“尾巴卷上天的东西。”见了驴，他要戏谑：“蠢货，推磨还要蒙眼。”见了麻雀，他要讥笑：“小不点儿，能把人吵死。”有一次，乌鸦总管大人下来巡视山林。喜鹊一听到了这个消息，赶忙飞向前，笑脸相迎，喋喋不休地恭维乌鸦：“总管大人，我们太想念您了。见到了您，真幸运。总管大人，您的羽毛真美，你是天下最漂亮的鸟。总管大人，您的歌儿真好听，您堪称鸟王国的最佳歌星。”乌鸦总管走后，一群鸟民围拢上来，七嘴八舌质问喜鹊：“爱讲真话的先生，今天怎么不讲真话了?”“乌鸦的羽毛真美吗?”“乌鸦的歌儿真好听吗?”喜鹊窘态百出，吱吱唔唔，答不出一句话来。公正的猫头鹰出来替喜鹊作了回答。“喜鹊先生，恕我直言。你的所谓直筒子性格，爱讲真话，有对象哇!在于自己无利害关系者的面前，你什么都敢说，什么都能说;一旦到了关乎自己利害的对象面前，你就不敢讲真话了。”喜鹊的做法是虚伪的，典型的“见人说人话，见鬼说鬼话”，最后落得名声扫地，人见人骂。店面管理者如何才能树立自己在下属面前的威信?其中一个重要的素养就是言行一致，讲信誉。说：“坚守诺言，建立良好的信誉，一个人良好的信誉，是走向成功的不可缺少的前提条件。”有的店面主管很喜欢在属下面前标榜自己，其目的是想为自己在下属面前树立一个美好而又高大的形象，这是无可厚非的，关键是如何去坚持不懈地维护这个形象，是大多数人很难做到的。比如，一个上司在公司会议上表明自己的观点，说自己最重视的原则就是尊重，接着摆出自己当年的事例加以说明，而且还提倡员工要尊重上司，结果，会议中就粗暴地打断了一个下属的谈话，这样的主管在员工心目中是毫无诚信可言的。店面管理者要做到诚信并不容易，要做到以下几点：1、绝不朝令夕改店面管理者下命令，是一门学问。下命令的目的，就是让下属去执行的，而不是显示你权威的工具，所以是开不得半点玩笑的。朝令夕改，是店面管理者下命令的大忌，这样做很轻易就把自己的形象损失殆尽，今后再下命令的时候，员工总会感觉模棱两可，迟延执行，等待着最后的决议，很容易误事儿。2、绝不轻易许诺作为店面主管，一旦对下属许下诺言，就要想方设法去实现。因为在普通员工心里，自己的上司是具有权威性的，所以认为上司的所说的话是有份量的，尤其是许诺，更成为员工的一种寄托。如果店面主管拿许诺来开玩笑的话，无疑在精神上是对员工一种最巨大的伤害。因此主管的地位在员工心里就会随之荡然无存了。3、绝不夸夸其谈店面管理者要想在下属面前获得威信，最主要的是要让员工认可自己，也就是心服还得口服。如何做到这一点呢?你绝不能在员工面前夸夸其谈!用事实说话，是最好的办法。如同在下属面前推销自己一样，诚信是第一位的，如果有事儿没事儿，总和员工大谈特谈自己的光辉历史，不但不利于员工认可你，反而增加了员工对你的不信任，一个人的诚信一旦出现了，那么，这个人的品质也得到了否定。然而，有的店面管理者在自己的下属面前确实忍不住要夸自己几句，这个时候，最好能够忍住，不为别的，为了你的形象，管住你的嘴巴。 错误做法 绩效管理是20世纪至今，最伟大的管理难题之一，在当前的中国企业中很少有绩效管理模式应用得很成功的。员工绩效到底需不需要考评？如何考评？由谁来考评？考评出来的结果如何应用？真是仁者见仁，智者见智。笔者认为绩效是需要考评的，无论是组织绩效、流程绩效还是岗位绩效都需要评价，但如果考评不得法，考评流于形式，则绩效考核便成为阻碍企业发展的绊脚石，对管理者毫无作用与乐趣。很多企业在绩效考评时，存在以下11种错误的行为和做法，造成绩效流于形式，效果差，公司上下怨声载道。 第1种错误做法：只考核公司中层和基层，高层领导不需要考核。 这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性，同时组织绩效目标不能做到上下一致，也使高层领导的工作绩效处于失控状态，助长官僚主义。 第2种错误做法：重绩效考核，轻绩效过程管理。 许多企业把绩效考核作为重点，关注结果。却忽略绩效实现的过程，忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控，殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。 第3种错误做法：考核面面俱到，抓不住重点，流于形式。 企业在不同发展阶段，其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时，企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量，更是找问题，解决问题，还有预防的功效。为了考核而考核，不如不考。 第4种错误做法：目标设置过高或过低。 对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析，目标设定太高，最后员工都没有信心去完成了，管你如何考？无所谓。还有一种情形是目标设定过低，象征性地进行考核，同不考是一个模样，这样劳营民伤财，浪费精力。 第5种错误做法：考核指标一成不变，不同部门千篇一律。 有一些企业在进行考核时，不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样，可发现在设定考核目标时，都一样，年年如此，月月如此，这样的考核有效吗？ 第6种错误做法：自己考自己。 绩效考核一定是客观的，真实有效的，最好是由第三方来进行考核评价，而很多企业在进行绩效考核时，常出现财务人员考自己，管理人员自己考自己，这样的考核评价有意思吗？ 第7种错误做法：拿考核结果说事，扣工资、扣奖金、打击员工士气。 绩效考核不只是为了发工资发奖金，应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上，同时要根据绩效结果，进行有效的人力资源管理改进，比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等，而不是做有损员工士气的事情。 第8种错误做法：一定要在部门内分出个三六九等，将员工进行比较。 很多企业的一个部门本来就只3-5人，甚至就一个经理一个兵，尽管在理论上确实有表现差异，但非要分个三六九等，给员工排名次，进行比较，造成管理者在评价时，为了不得罪人，实行轮流座庄，如处理不好就挫伤部门士气，破坏团队合作，人为制造摩擦。 第9种错误做法：考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多，要么太少。 考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的，但如果挂钩比例太大，而员工又没有从内心认可，因为风险太大，员工对考核便失去了兴趣，造成多余担心；而挂钩比例太少，没有激励性，员工无所畏惧。 第10种错误做法：过分追求考核工具，而忽视考核的适用性和可操性。 不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具，如果为了追潮流，采用与自己管理水准不配套的考评工具，则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性，可操性，如果为了考核而采用不相宜的评估工具，则达不到考核效果，同时浪费精力，提高绩效考核成本。 第11种错误做法：把绩效考核当成是绩效管理。 绩效考核的重心是评价，绩效管理则是一个管理闭环，由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时，大多都认为是人力资源部的事，其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力，各个部门重视过程管理，抓好各个环节，才能确保绩效的实现。 以上的这些错误做法，其实都是企业管理者不懂绩效管理的内涵与外延，不遵循管理的客观规律和实际情况所致，是很愚蠢的做法与行为。管理如水，灵活多样，要科学分析规划，合理有效组织，才能使绩效管理推动企业发展，实现经营目标。1、去除官僚作风由于旧有的层级管理方式极容易产生官僚作风，决策者高高在上，中间层级众多，员工的意见与心声在层层过滤后根本无法传达到决策者的耳朵里，这在今天的企业管理中是非常危险的，决策者无法掌握准确的信息，而员工也会有巨大的挫折感，加之决策者习惯或喜欢这样的官僚作风，会让人才因为失望而离开企业，纵使企业付出了高昂的薪水。官僚作风成为了人才的第一杀手，现在西方一些学者倡导仆人式管理，就是为了管理者与员工之间能够产生良性的互动。管理者要知道，企业中的员工除了和你的职位、分工不同外，专业能力多会超过你。在自己不擅长的领域对专家型员工颐指气使只会让员工产生不为五斗米折腰的冲动。管理者应该放下自己的职位，从劳动分工合作的角度与员工沟通协作，管理者加入工作也不是监督与约束，而是一种参与与协助。这样才可能使沟通与合作变得顺畅有效。当领导者能够有这样的观念转变和行动后，往往管理中的问题和矛盾要比管理者威风八面，高高在上时少的多。当然，这样并非是说领导者不该有权威，管理中领导者的权威是必要的，可以通过自身的管理能力与专业能力塑造出威信，这样部属可以心悦诚服。但是，切不可用权势来管理员工，尤其是管理高级人才，领导人想以威权来压制他们，只会让人才离开你。现在在等级森严的军队中都很少采用威权管理，我们看看那些成功的企业、军队或国家，他们的领袖无一不是靠个人的魅力与影响力来领导组织的，那些强权的组织纵使拥有大量的人才，最终这些人才却不是离开就是明哲保身，不愿出力。国际知名搜索引擎公司Google的内部就存在这种良性的管理文化：开会时不是领导者先发言，而是有最重要紧急事务的人先发言，有价值的内容先发言。Google还允许工程师只把70%的工作时间放在公司规定的工作上，其他时间可以根据自己的兴趣来决定做什么，比如开发一些自己感兴趣的发明或研究某项课题。于是，很多绝妙的创意与技术都是在这些自由的时间里诞生了，这些创意与发明成了Google的摇钱树，甚至很多项目后来成了Google的主体业务。而领导者则是这些员工最有力的后盾和服务的仆人，反过来，也是最大的受益者。成效从Google股票市值的成长性就可见一斑。2、满足员工的价值需求今天人才的忠诚度不是靠高薪和奖金换来的，因为这些别的企业也做得到，如果真的是人才，别的企业也会来高薪挖角，这也是人才流动很大的一个重要原因。传统的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物质的给予与剥夺作为奖惩的工具。但是，在今天的企业中，尤其是高级脑力型员工，他们对价值的理解与需要早就变得多元化，其中自我价值的表达、是否受到尊重、愉悦的工作心情等成了除薪酬与职位外的重要价值因素，而且这个分量比例在不断上升。现实生活中，我们能有一个登台表演的机会都会很高兴，并不会计较报酬的多少，在职场中又何尝不是呢？真正的人才除了在意自己付出劳动的报偿外，更在意企业是否给了他们一个舞台。盛大网络在这方面做的就很好，人才流动率很低。盛大游戏首席技术官朱继盛认为：“盛大网络核心的思想只有一点，给相应的人自己的舞台，施展他自己的东西”。这种观念并非是停留在口头上，盛大有不到30岁的总裁，和20出头，学历不高的技术人才，这样不拘一格，唯才是用的用人观使盛大成为了人才向往的乐园。请企业管理者们相信，给员工一个舞台，员工回报给企业的绝对是一台精彩的好戏。3、由监督、约束改为激励、信赖400年前，瑞士一个钟表匠，塔布克认为金字塔的建造者不是被迫劳动的奴隶，而是一些拥有自由身份的人。当时这个观点被所有人所排斥，因为从希罗多德的历史及一些残存下来的文献资料来看，金字塔是掌权者以武力胁迫几十万奴隶为法老建造的墓地。而且，这种浩大辛劳，耗时几十年的工程，怎么可能有人自愿参与呢？但是，2003年埃及最高文物委员会宣布：通过对吉萨附近六百处墓葬的挖掘，考证，金字塔的确是由当地具有自由身份的农民和手工业者建造的。为什么四百年前的一个钟表匠能准确的指出金字塔不是奴隶所建造的呢？经过调查，原来，塔布克是从钟表的制造中推断出这个结论的。塔布克原是一名法国天主教信徒，1536年因反对罗马教廷的刻板教条，被捕入狱。由于他是一位有名的钟表制作大师，所以，囚禁期间被安排制作钟表。在那个失去自由的地方，塔布克发现无论监狱方使用什么高压手段都不能使他们制作出日误差低于1/10秒的钟表，而入狱前他们在自己的作坊里能轻松的制造出误差低于1/100秒的钟表。为什么会这样呢？起初，塔布克以为是制造钟表的环境太差，后来他们成功越狱逃跑，又过上了自由的生活。此时，他才发现制造钟表时真正影响钟表准确度的不是环境，而是制作钟表时的心情。在塔布克的日记中有这样一段话：“一个钟表匠在不满与愤懑中要想圆满的完成制作钟表的1200道工序，磨锉出一块钟表所需要的254个零件，比登天还难金字塔这么大的工程，建造的却如此精细，建造者一定是一批怀有虔诚之心的自由人。难以想象，一群有懈怠行为与对抗思想的人，能让金字塔的巨石之间连一根刀片都插不进去” 。在过分严格监管的地方很难创造出优秀的东西，因为人的能力只有在身心和谐的情况下才能发挥出最佳水平。这一理念与我们现在很多企业的管理理念大相径庭，我们的企业在强调纪律、制度的时候忽视了个人的情感因素，片面的将提高员工工作效率的办法归结为科学的工作程序、严格的管理甚至是超时工作等。如果对于单纯的重复性劳动，这些办法也许还有效，但对于烦琐复杂、创造性强的工作来说，是不可想象的。现在一些企业实行股份制就是一种充分调动员工主人翁精神的方法，除资金入股外，还可以技术、劳动等方式参股，这并非是企业没钱需要人才入股，而是希望通过这样的形式让关键性员工能发挥出自己能力的极限，并不断进取，而企业的存亡与发展也都主要靠这些核心股东。其实，这种员工的动力并非只有股份合作制可以达成，也并非只需要几个核心员工这样，所有员工，至少是大部分员工拥有这样的工作动力，对企业的竞争力来讲将是巨大的促进。比如，我们可以赋予员工更大的工作自由与权利，这种自由与权利给员工带来的责任感与被信任感比管理者督促的效果更好。以世界上最大的组织一个国家为例，强制的手段并不能令组织更强大，也不能让组织变得更有次序。英国是一个没有成文宪法的国家，他们的法官是依据各个历史时期颁布的宪法性文件、法院判例和国会惯例所组成。换句话说，英国更多的是在用相对宽松的文化来治理国家。效果如何呢？英国的犯罪率远低于号称司法最健全的美国。美国戈尔公司就是一个赋予员工极高自由度的公司，他们不指派或命令员工工作，员工可以自己选择工作的数量、完成时间、工作方式与品质。但是，员工却都踊跃工作，原因就是工作是和绩效挂钩的，虽然这和我们普遍采用的绩效方法类似，但是却没有硬性的底线要求。员工工作的自由度提高了，效率也随之提高了。因为员工可以根据自己的身体状况，心态等综合因素决定工作，这使得生产率与产品品质都提高了很多。没有了硬性的制度约束，领导却同样拥有权威，他们的权威是依靠影响力来塑造的。这样的组织形态具有很高的向心力，员工之间，上下数之间关系非常融洽。戈尔公司这样的管理形式在世界上都是凤毛麟角的，有些像乌托邦描绘的理想国度，在传统管理认知中是无法成立的企业形态。但是，戈尔公司业务遍布全球，拥有7000名员工，是聚四氟乙烯生产技术世界第一的企业，年营业额却超过过了20亿美元。4、促成脑力劳动者之间的协作苹果电脑公司在业界的实力可谓顶级，公司也汇集了无数世界一流的技术人才，包括前CEO乔布斯本人就是一个电脑天才，曾有人这样说过：世界上80%的计算机精英都聚集在了苹果电脑公司。但是，当年站在技术巅峰的苹果电脑公司却输给了技术不如自己的微软。在乔布斯的自我总结中认为：苹果电脑公司失败的一个主要原因就是每个人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意与同事合作，乔布斯承认，自己也有这样的毛病。在与微软、IBM角逐失利后，乔布斯开始注重员工间的合作，因此大大的提高了员工的工作效率，而且向心力也迅速增强，新产品推出的速度更快，技术更专精。今天风靡全球的苹果MP3和手机就是最好的例证，因为这两样产品在技术方面并没有特别突出的地方，但综合价值却是非常高的：领导时尚的外观设计、强大的硬件支持、独具匠心的软件设置，还有卓越的产品质量。这些的完美结合和各部门之间的协作是分不开的。传统的管理观念往往注重员工是否团结在领导者的周围，是否能够和管理者合作（服从命令），却忽视了员工间的合作。在一些官僚体制作风盛行的企业中，管理者利用，甚至是制造员工之间的矛盾或派系斗争来让员工互相牵制与监督。这样的管理者认为，如果劳方齐心协力，必然对资方不利。其实，这些观点是受到工业社会时资本家剥削劳工造成的集体反抗行为的影响，现在这样做的结果必然是员工勾心斗角，没有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者应该通过让员工之间的高度合作来提高效率与品质，同时，这也会给员工带来一种愉悦感与安全感，这也是今天员工所在意的重要因素。试想一下，哪个员工愿意每天工作在一个明争暗斗，尔虞我诈的环境中呢。“一加一大于二”的理论已经在企业中讲了十多年，但是真正把这种团队协作理念落实的企业并不多，尤其当企业达到一定规模后，就会产生或轻或重的派系斗争，这是表面的制度无法管理的，需要管理者亲自去抓、去管、去倡导，才可能做到“企业就像一个大家庭”，这绝对值得企业管理者去做。美国财星杂志对100家知名企业的CEO做过访谈：认为员工团结协作可以提高工作效率与企业竞争力的，占100%。日本丰田公司更认为丰田的竞争力来自于员工，其中，员工的协作是成功的重要因素之一。5、综合评估员工今天要评估一个员工的绩效要相对复杂，尤其是创意与技术人才。传统的绩效考核很可能使这些员工感到委屈而离开公司，就像开篇讲到的那只猴子一样。今天的管理者要清楚：用时间来换酬劳的员工不是好员工，用成果换酬劳的才是企业发展依靠的关键员工。反之，我们要像前者那样的思路去管理与要求员工就证明我们不是好的领导者。今天的管理要抛开过程与形式，以结果为导向，给员工更高的自由度。在法国有很多油画生产“作坊”，画商聘用一些画家在工厂大量的绘制油画，而后销往国外。画商都为手下的画家制定了每天的生产任务，有一家画坊的生产量非常大，几乎是同行的一倍，并且质量都很高。究其原因，人数、绘画条件、工作时间与同行没什么差别，只有一点不同这家画坊制定的生产指标不是以天为计算周期，而是以月为计算周期。有什么不同呢？因为绘画是创造性很强的工作，需要灵感与激情，当画家没有灵感时，绘画速度将很慢，这样就很难完成当天的生产任务，只有加班加点，如此，质量就无法保证，进入恶性循环。而那家高产量的画坊是每个月结算生产数量的，所以，当画家不在工作状态的时候完全可以放下画笔出去玩一天甚至几天，当精力充沛，思如泉涌时，可以轻松的补上落下的工作，甚至超额完成任务，并且质量都很高，佳作不断。6、建立有效的文化和企业管理者谈到这个管理话题时，多会听到这样的质疑：“赋予员工更多的自由，甚至是让员工“为所欲为”，企业不去管束，反倒是提倡，这样做就违反了公司的文化。员工行为和公司文化相背，这不是很危险的吗？”我的回答是：“那为什么不建立这样的文化呢？”不良的管理方式可以形成文化，为企业带来持续的负面影响，相对的，积极正面的管理文化也可以持续的发挥正面作用。再好的管理方式如果不能从表面的规定与形式化转为一种思维与行为习惯，也都只能是为企业带来一时的助益，不能持久。前面提到的5点，必须形成常态的习惯，最终转化到文化层面，否则只能是热闹一时，风潮过后还是老样子，到那时管理者还会认为：这些方法根本没有作用.其实，是他们把这种管理思想扼杀在了形式阶段。能够做到这样管理员工的企业领导者并不少，但是，能够把这种管理理念传承下去的企业就不是很多。因此，能够这样做的管理者只能算是一个企业准时的撞钟人