高绩效仓储管理实务(大田苏州-打 印版)

,仓储管理实务主讲：陈文昌博士2009年11月,讲师简介,陈文昌 博士英国皇家物流与运输学会高级讲师英国皇家采购与供应学会高级讲师国际物流与运输学会注册会员清华大学、复旦大学EMBA课程教授帕威斯管理咨询（北京）有限公司首席咨询师教育部物流管理专业专家组成员曾任多家公司供应链经理、总监及上市公司副总裁之职,课程前言,没有结论式的语言，只有言无不尽的探讨与共勉；要求：每个人员都要参与到课程中来教师定位：我是一个教练,物流振兴政策,1、2008年中国社会物流总额89.89万亿，GDP总额30.06万亿；2、振兴物流涵盖九大工程：A、多式联运、转运设施工程B、物流园区工程C、城市配送工程D、大宗商品和农村物流工程E、制造业和物流业联动工程F、物流标准和技术推广工程G、物流公共信息平台工程H、物流科技攻关工程I、应急物流工程,物流振兴之物流区域规划,1、以北京、天津为中心的华北物流区2、以沈阳、大连为中心的东北区3、以青岛为中心的山东半岛区4、长三角区，珠三角区5、以厦门为中心的东南沿海区6、以武汉、郑州为中心的中部物流区,物流振兴之物流区域规划,产业结构调整和升级下物流服务的机会在哪里？,1、第一、第二产业的结构性变化对服务业的需求更加强烈，特别是物流服务，如农村物流和农业物流；2、对简单的物流服务提出更高的要求3、集成性的物流服务才能满足市场需求,工作问题调查,计划,制造,交货,货源,供应商的供应商,供应商,你的公司,内部或者外部,客户,内部或者外部,客户的客户,SCOR模型,供应链中的不确定性：,供应商供货水平,企业运营：采购、生产、销售,库存：原材料、WIP、产成品,客户需求（订单）,几种类型的物流问题,到哪里获取原材料和零配件,服务那个市场，服务水平和成本如何？,在那里生产、装配产品？如何生产，何时生产？,在那里存储产品？何时存储？如何补库？,车辆大小，行车路线和出货路线的选择？,装运方式、时间和运输模式的选择,关注内部的,产品及流程开发战略产品及服务提供战略自制或外购决策质量管理,内部质量保证工厂内运输工厂内仓储订货数量及批量确定计划及顺序优化工厂内部订单管理及控制系统,方向 战略性 运营性,关注外部的,供应链目标开发采购及市场营销战略供应商及客户管理分销战略回收战略供应链控制及标杆评估系统定义,互联网的出现采购及销售市场研究供应商评估及选择销售预测销售人员控制,供应链管理的主要职责,双向的-共同利益,供应商及客户架构策略与业务伙伴的供应链战略协调供应链伙伴关系的法律基础共同寻求改进业务流程,管理组织及系统接口与业务合作伙伴的沟通关系定义，特别关注于信息系统,方向 战略性 运营性,供应链管理的主要职责,仓储管理的重点,仓储管理,仓库运作的程序和过程,仓库在物流战略中的作用,仓库成本管理和绩效控制,仓库管理技术,库房的作用与分类：,库房是物流系统的重要组成部分之一，利用空间来达到节省时间的目的 库房提供产品和客户的重要联接 库房的基本功能是存储产品(原材料、半成品和成品)，物料转移及信息传递,TC: Transfer Center （转运中心） SC: Stock Center（存储中心） DC: Distribution Center（发货中心） PC: Process Center（处理中心）,专有库房 公共库房,保税库房 保税非库房,仓储管理对供应链管理的影响,时间：装卸时间放置时间拣货时间包装时间发运时间成本：仓库租金/折旧人工成本作业费用运行费用,资产：土地建筑货架配套系统IT系统服务：库存报告的准确性出入库管理（FIFO）发运管理出入库检查其他增值服务,仓库管理中的常见问题,仓库空间不够 仓储费用无法考核 工作时间不稳定 拣货时间长 报表不准确 发货错误 设备不足 .,仓库功能,储存生产物流产品组合合并配送客户服务,Warehouse operation,manufacturer,customer,Goods inwards,Reserve storage,Order picking,Secondarysortation,collate,dispatch,SortationAndCross-dock,Crossdock,仓库运营,货物进货（卸货、验收等）储位管理-固定货位（订货量+2*安全库存）-随机货位（订货量/2+安全库存）订单拣选方法-高水平拣选/低水平拣选/定点拣选/分区拣选/按定单拣选等货物出库,仓库目视化管理,库位 库位 库位 库位,库位 库位 库位 库位,时间表,问题卡,问题卡,问题卡,问题卡,门,门,消防栓,通道,房库模拟,管理看板,设备选择,选择设备时需要考虑的问题: - 是否满足各项业务需要? - 设备的部件可否通用? - 是否适应业务发展的需要? - 是否适应技术发展的需要? - 是否可提供操作的协同作用? (防止瓶颈产生),装载区的设计问题,是否知道车辆的类型、规格和计划装卸台是否太短或太陡，使叉车触地车辆最后的货物是否可以安全的移动装卸台的顶部是否会阻碍货物的升高区内和车内照明是否良好装卸台繁忙时，车辆是否有安全的等候区信号、指示是否清楚，易于识别矫平机及密封是否在同一个控制箱内,搬运设备的维护,是否所有叉车都贴有制造商的参照数据板？你是否在这些数据范围内使用叉车是否所有踏板、警示设备、安全锁、上顶防护装置和工作指示灯是否正常安全地工作？如装有附件，叉车的次载重量是什么？是否所有叉车工人有恰当的培训或参加进修培训课程。计划性的日常维护工作是否正常展开？司机的故障记录系统是否有效？,维护计划,制定维护计划的目的是：防止机器故障的发生。需记录的信息：1、维护工作排序2、维护工作计划表（时间）3、使用的资源（人和设备）4、维护工作的质量监控5、维护工作的开支（人力、材料、设备）,维护保养方法,检查,保养,修理,自行维护或外包保养,仓库布局,降低中转点的成本：提高货物的流通速度仓库布局和控制货流的系统成本是降低成本的根本。优先原则是：让货物流动并尽快流动。货物流动方式：直通型流动和U型流动,直通型流动,U型流动,U型流动特点：月台可以根据需要用来卸货或装货如有必要可以在建筑物三个方向扩展使用同一个通道供车辆出入易于控制和安全防范环境保护问题最小化,流动原则,1、整批移动，直到最后才将托盘货物拆分2、研究拣选操作，快速流动的货物最好放置在靠近拣选区的位置，减少往返搬运。,规划布局应考虑,尽可能消除阻碍和局限。考虑调整办公室和其他服务设施的地点。考虑利用夹层做办公室或轻便小型货物的存储区。门、地面、屋顶、月台、电梯等都是设备的一部分。规划系统以利用获克服局限。检查结构性局限，比如地面装载,建筑局限,辨别局限：柱子，高度，形状，维修，通道，装卸月台，地面装载。识别非仓库空间：办公室，厕所，餐厅，急救室。现有的货物流向。搬运和存储活动。可获的最大立体空间和使用空间。堵塞区域及其原因,其他因素,健康安全法消防要求建筑物设施仓库设施,布局方法,物品托盘化-托盘化注意事项 -通道宽度货物上架-书架库位+通道+书架库位 -货间通道,仓储模式（1）,托盘后部间隙+托盘+通道+托盘+托盘后部间隙,仓储模式（2）,长度方向作业：操作区面积6.02平方米,仓储模式（3）,宽度方向作业：操作区面积6.12平方米,规划检查清单,尽可能减少货物移动。尽可能使货物的移动直线化，简短化。尽量减少停顿。移动物品前考虑下一操作的位置。转运途中的物品在停止转运前尽可能放置在下次使用地点。通道的空间和存储空间同样重要 - 拥堵浪费成本。尽可能合并或减少作业。尽量让人而不是货物移动,计算资源需求,工作周期时间：指每叉, 运, 卸一个托盘和空车返回所用的时间。内容：- 行驶时间(叉车类型、驾驶技术等影响) - 固定时间(转弯、叉货或放货而停止的时间） - 堆垛时间(叉车升降时间) - 其他(等待时间, 个人原因-1040%),叉车需求,叉车需求=(托盘处理量工作周期)叉车运作时间例（11）：假设我们需要确定将托盘化产品从车间移到仓库所用的人力和装备。平均距离是488 米，每天需移500拍,叉车每天工作8小时。其他资料如下:叉起和放下托盘65秒，行驶488米，速度：122米/分钟，提升和下降3米，速度：19.7米/秒,仓库成本,成本内容:1、直接成本：仓库作业和产品直接产生的成本 2、间接成本：不能与某些具体的活动联系在一起，虽然它们与整个仓库提供的服务相关 ，又可分为变动成本和固定成本注：成本分类标准不同，故名称不同,仓库成本构成0,1、原始成本（Initial Costs）2、操作成本（Operating Costs）3、维护成本（Maintenance Costs）4、处置成本（Obsolescence Costs）5、重置成本（Replacement Costs）6、劳动力成本（Labour Costs）,成本计算的步骤,确订要进行成本计算的服务（或工作）对象了解提供该项服务或完成该工作的操作方法预估所需要的资源-人力，以工作小时，工作日等形式计算-设备，以运输天数，叉车使用时数等形式计算-仓储空间，以平方数，托盘容量等形式计算-其它资源，比如说交通工具的运行距离计算对所要求的资源进行成本分配，用来统计整个服务和工作的总成本,仓库选址决策,进出途径劳动力的可得性许可证可利用的场地和建筑时间限制可利用的资金场所设施与运输网络的接近程度,新仓库规划,例如, 假定要存储 P个托盘，长度方向、宽度方向作业及叉车型号已确定，所以模块宽度mb 和模块长度ml是已知的。堆垛高度是n个托盘高度。要求计算长度L和宽度B ，在理想化的最小行进路程中有L=2B,仓库大小,假设存放的托盘数为P，堆放高度为N，模块如图，请计算仓库的长L和宽B，根据经验仓库的长L=2倍的宽B时，仓库的空间利用率最大和行进距离最短。,托盘,托盘,ML,MB,仓库大小计算,P/N=2*(L*B)/(MB*ML)L=2BB=(P*ML*MB)/4N,VMI(Vendor Managed Inventory),VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境 。,VMI,VMI定义：VMI要求供应商在客户的仓库中保持存货。这些货物归供应商所有和控制，直到被使用后。供应商管理库存控制、补货和存货完整性。仓库空间是免费提供的，但只有在客户拿去使用之后才支付货款。,VMI管理系统的原则,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,VMI的特点,1、VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。2、VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。3、要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。,实施VMI的基础,零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统。库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠信息化管理系统来支持。,实施VMI的好处,1、相对于RMI(Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短 供需双方的交易时间。2、强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量。3、降低成本和提高服务质量的需要。4、提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个物流的柔性。 5、资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。,VMI的缺点（供应商的角度）,供应商承担持有库存的费用。需要向客户的仓库派人员管理存货客户可能破产，而供应商的存货在接受者的控制之下在一定的市场上该供应商可能与所有主要参与者打交道，与某一个公司保持更密切的关系可能关闭与其他公司的大门，这将会产生不良影响，降低销售并变得过于依赖客户。很多客户