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企业变革管理质量管理小组/全面质量管理 目标管理多元化经营/决策树/多种业务加权平均法追求卓越投资组合管理/价值链“零库存”/看板的“Z ”理论企业内部创业企业文化全球化企业再造授权理论学习型组织不断改善矩阵法经济增值学说719501960197019801990思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明什么?资料来源:(美)普华永道变革整合小组 管理悖论 高绩效公司的管理革新，2002，第22页变革，是管理理论与管理实践亘古不变的主题。思考:几十年来管理思潮和管理理论的演变和进步说明什么?稳定VS变革长期VS短期智慧VS利益定局VS破局既得利益VS 未来利益思考：几个相对的概念 目 录1342变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施5变革的领导韦尔奇：舍弃过去，迎向未来海默尔：忘记过去，因为时不再来汤恩比：挑战->适应达尔文：优胜劣汰，适者生存变的速度：快、快、快，最好是在昨天变革是常态，不是持例变革从不间断变革并非终点，商海无涯，唯变是岸变革是不可避免的、普遍的、持久的现象组织未来取决于掌握变革的能力唯一不变的就是变。思考：几种关于变革的理念高明的经理人必须把有计划的变革为全部责任当代管理者必须在变革管理上创新个人是变革的关键，任何变革要求个人变化变革阻力无处不在，哪怕是大家都要求变革有效的变革要求及时巩固新的行为、态度和组织实践变革->新格局->新结局游戏规则可以变化制定者跟随者破坏者思考：几种关于变革的理念变革的理念易经的变革理念企业蜕变理论的变革理念易经中国文化的源头 中国文化源远流长，博大精深。那浩如烟海的历史典籍，不仅为我们展示了一幕幕壮丽的历史画卷，同时也给我们构筑了一个扑朔迷离的神秘殿堂。提到中国文化，使人自然想起以四书、五经为代表的儒家思想，以道德经为代表的道家思想，以皇帝内经为代表的中医体系。而道德经有88句来源于周易，皇帝内经里也多讲阴阳、五行、八卦 。由此可见它们都来源于中国文化的源头易经。 易经易经是一门科学易经是指导古代一切科学技术的一种规律，是指导一切行动的准则，是一种基本理论。这一理论指导着所有科学技术和一切实际行动。四库全书，是中国古代各方面科学技术的总记录，是本大百科全书，此书的首经就是周易。古今图书集成，是收集了古时候的所有能搜集到的各种图书，其编排的首经仍是周易。人事方面:了解历史,社会现象,有助领导决策,提高危机意识与超前意识。个人方面:强调自己的努力,修养,如何与别人相处。医学方面：“不研易，不可为良医”，“不研易，不足以言太医”，不懂得易经，就不能成为好的中医，也不能成为太医。其他:与数学、生物化学、心理学、教育哲学等都有重要联系。易经易经是一门变革的科学大易的主要道理：变化、互助、圆满。易经通篇都蕴含着变化的思想天地万物的变化。这种变化是相感相应,互动的变化。易经卦与卦、爻与爻之间蕴含着变化、渐进的逻辑关系。太极中反S线的作用：创新、中和、不息。中和就是动态中的平衡，管理就是在维持动态中的均衡。过去不变，未来变化，现在调整，这样才能生生不息。易经易经变革理念示例乾卦领导的变革 乾者,健也。即是勇猛,奋发,不断前进的意思乾卦的卦辞是:元,亨,利,贞。象曰：天行健，君子以自强不息。 【解释】 象辞说：天道运行周而复始，永无止息，谁也不能阻挡，君子应效法天道，自立自强，不停地奋斗下去。 易经变革理念元者,始也创造能力,能不能开创?新的概念,新的思维,新的 理想,新的格局困难时,能不断创造出新 的产品?能不能推陈出新？亨者,通也通达性打通障碍的能力组织资源,强化专长拿捏轻重,掌握急缓是执行和控制的能力易经变革理念利者,和也不是个人私利,而是一种凝集 人心的能力群体精神,带领下属走向目标令人人都能发挥作用人人都有存在的价值超越个人利害的共同理想贞者,正也对理想的坚持与忠诚对大是大非的判断对课题的执着面对困难的毅力面对失败的坚韧富贵不能淫,贫贱不能欺威武不能屈,权势不能移易经变革理念六爻领导发展的六个阶段初九九二九三九四九五上九易经变革理念初九九二九三九四上九九五亢龙显龙惕龙跃龙飞龙潜龙易经变革理念初露才华,为人赏识,钦敬,开始有追 随者不鸣则已,一鸣惊人初建事业,但功业未见,还需磨炼这时是创业的好时机,要寻找战场和 战机要开始组织资源,寻找动力,伺机待动 九二：显龙见龙在田,利见大人（九二，龙已出现在地上，利于出现德高势隆的大人物。） 胸怀大志之机,吞吐宇宙之势学习,锻炼,磨炼,不出头,势力不 足,时机未到能忍辱,方能负重。如韩信、刘备才要内敛,不可外显。如赵奢、赵括敌人太多,要隐潜不可自恃身份,要从低姿态做起 初九：潜龙潜龙,勿用（初九，龙尚潜伏在水中，养精蓄锐，暂时还不能发挥作用。） 易经变革理念跃龙-有决断力的领导面对两难和突变,不能犹豫不决要下定决心,当机立断,主力决战大智大勇,大取大舍,敢赢敢输如玄武门之变,肥水之战,三大战役 九四：跃龙或跃在渊,无咎(九四，龙或腾跃而起，或退居于渊，均不会有危害。)这是戒惧的领导勤奋,守业,警惕,亲力亲为不轻率大意,不掉以轻心不可松懈,要有危机感大局未稳,形势随时会有逆转永远战战兢兢,永远如履薄冰 九三：惕龙君子终日乾乾,夕惕若,厉无咎(九三，君子整天自强不息，晚上也不敢有丝毫的懈怠，这样即使遇到危险也会逢凶化吉。) 易经变革理念亢奋,自大,自满,顽固的领导物极必反最大的敌人是自己趾高气扬,目空一切,刚愎自用,导致 失败内心空虚,失去目标要安身立命,急流勇退 上九：亢龙亢龙有悔（上九，龙飞到了过高的地方，必将会后悔。）成功的领导,得位的领导事业登上高峰,理想得到实现德智才位具备,吉祥圆满,九五至尊威信高,被下属崇拜 九五：飞龙飞龙在天,利见大人（九五，龙飞上了高空，利于出现德高势隆的大人物。）易经变革理念易经变革理念示例革卦变革的规律革卦的卦辞是：己日乃孚，元亨，利贞，悔亡。 【解释】革卦象征变革：在己日变革旧的事物，能够使民众 深深的信服，前途通畅，坚守正道，最后就会取得成功，悔恨 终将会消释。象曰：泽中有火，革；君子以治历明时。 【解释】象辞说：革卦的卦象是离（火）下兑（泽）上，为泽中有火之表象。大水可以使火熄灭；大火也可以使水蒸发，如此，水火相克相生，从而产生变革。君子根据变革的规律制定历法以明辨春、夏、秋、冬四季的变化。易经变革理念初九，巩用黄牛之革。 【解释】初九，应该用黄牛的皮革牢牢地捆绑住。 象曰：“巩用黄牛”，不可以有为也。 【解释】象辞说：“用黄牛的皮革牢牢地捆绑住”，因为初九在卦的最下位，位卑微而不可能有所作为。 易经变革理念六二，己日乃革之，征吉，无咎。 【解释】六二，在己日进行变革，前途必获吉祥，不会有灾祸。 象曰：“己日革之”，行有佳也。 【解释】象辞说：“在己日进行变革”，必然会有好的功效。 易经变革理念九三，征凶，贞厉；革言三就，有孚。 【解释】九三，急进会发生凶险，要以正防危；对于变革的言论，要多次研究周密考虑，赢得人们的信赖，就可以进行变革了。 象曰：“革言三就”，又何之矣！ 【解释】象辞说：“对于变革的言论，要多次研究周密考虑”，其他的路是没有的，变革已经势在必行，只有走变革的道路。 易经变革理念九四，悔亡，有孚改命，吉。 【解释】九四，悔恨已经消释，仍旧需要人们的信赖以革除旧的事物，这样做是吉祥的。 象曰：改命之吉，信志也。 【解释】象辞说：革除旧的事物，这样做是吉祥的，因为这符合变革的志向。 易经变革理念九五，大人虎变，未占有孚。 【解释】九五，伟大的人物像猛虎一般进行变革，不必置疑一定能光大诚信的美德。 象曰：“大人虎变”，其文炳也。 【解释】象辞说：“伟大的人物像猛虎一般进行变革”，表明变革必然成功，其美德光照天下。 易经变革理念上六，君子豹变，小人革面；征凶，居贞吉。 【解释】上六，君子像有斑纹的豹子那样进行变革，连小人也顺应变革改变旧日倾向；急进会有凶险，居而守正可以得到吉祥。 象曰：“君子豹变”，其文蔚也；“小人革面”，顺以从君也。 【解释】象辞说：“君子像有斑纹的豹子那样进行变革”，说明君子协助有道德的大人物一起变革，必然使变革的成就更加光辉灿烂；“连小人也顺应变革改变旧日倾向”，说明大势所趋，小人也不得不顺从君子的变革。易经变革理念易经变革理念示例 穷变通久易经变革理念管理乃通变之事：忧患意识与通变智慧管理的基本原则：制宜（变革）因物制宜因地制宜因时制宜因人制宜易经变革理念的启示天地人三才之道象征了组织中高、中、基三个层次。人必须 顶天立地，承上启下，所以要有弹性、懂得应变。变与不变的原则在于“安人”。安人的方法是：多接受其意见多赞美其贡献多了解其处境多关怀其生活多注意其升迁易经变革理念的启示变革的理念易经的变革理念企业蜕变理论的变革理念企业是生物法人（ Biological Corporation ） 生老、病、死、重生1.没有“万灵丹”企业是一个整体，所以要有全面疗法（Holistic 全人治疗）有硬体：理性分析有软体：感性归位目的：Build To Last (James Collin + Jerry Porras) 企业不败，基业长青理论背景Reforming（重划）重新规划 Restructuring （重组）重建组织结构Revitalization （重振）重振活力Renewal （重生） 重启新生重启新生重新组织重振活力重新规划精神头脑身体和环境身体内部蜕变企业蜕变四大内容归属感心智能量使 命 感责任感心血管系统骨骼系统肌肉系统感官系统生殖 系统神经系统满足感发挥能力发展组织文化促成动员勾画远景建立评量系统建构经济模型组织实体基础建设重新规划工作结构掌握市场焦点 创立新事业透过资讯科技改变规则 设立报酬制度 促进个人学习重划重生重组重振十二生物法人系统十二生物法人系统重划：重新规划促成动员：（心智能量）：感召力、汇集人才、人力、人气勾划远景：（使命感）：憧憬力：远景有如美酒、入口一尝见真章建立评量系统：（责任感）：规划力：目标、行动、考核重组：重新组织结构建立经济模型（心血管系统）： Business design , Business Model协调实体架构（骨骼系统）：冲锋陷阵时应有的作战架构重新规划工作结构（肌肉系统）： Job Redesign , Process reengineering 重振：重振活力掌握市场焦点（感官系统）： Positioning、 Niche、 FocusPositioning定位, Niche 利基，核心竞争力 Focus聚焦、专注创立新事业（生殖系统）： 新产品、新事业、新联盟、新购并利用资讯科技改变规则（神经系统）：新作法、新市场、新战场重生：重启新生设立报酬制度（满足感）：报酬与目的挂钩促进个人学习（发挥能力）：培训、学习、发展、潜能发展组织（归属感）：学习型组织，加强整体战斗能力 目 录1342变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施5变革的领导思考：为什么变革 美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业，以前其最重要工作是研发工作，此时研发人员最重要。进入新经济时代，”拥有客户并且客户对产品和服务的认同”成为每一个企业生存的最大基础和源泉，企业仅仅满足顾客的需求还不够，还要做到让客户高兴。在这种形势下英特尔公司只提供满足顾客需求的产品还不够，更重要的是提高客户的满意度，这样整个企业的价值链就会发生变化，营销服务人员跟研发人员一样重要。这些变化要求英特尔公司必须变革，在组织结构上变成以客户为导向式的管理方式，岗位和岗位职责也随之发生变化，公司将注意招聘一些能与客户打成一片的销售人才，并且让他们最大程度掌握满足客户需求的技巧。 思考：为什么变革 IBM公司在成立后的几十年来一直是非常成功的企业，被称为“蓝色巨人”，正因为成功，IBM在一段时期放慢了积极变革的步伐，自己在市场上的垄断地位渐渐被其他高速发展的企业所打破。后来IBM认识到不变不行，就开始了积极的变革，重新迎头赶上。 通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。近二十年来，通用电气公司由传统型企业变成服务型企业，如今又全力向电子商务方面转变。被称为全球头号经理人的杰克韦尔奇为了让变革的观念深入通用电气公司每一个员工心中，甚至故意制造一种不安定感，让员工们感到不变革，自己的饭碗就保不住。 变革的诱因环境的挑战企业发展客观规律企业特定需求环境的挑战全球化竞争信息社会：任何人都几乎了解其他所有人的一切国家主权和当地机构（工会、政党）受到挑战企业投资流向劳动力廉价且生产力最高的地区投资者和交易商每天有1.5万亿美元的资金流动，从而以最低风 险获得最大利润创新和竞争无处不在呼唤多元文化的思维方式失落和迷茫感：“发生了什么事？谁负责？我有责任吗？”完全自由还是部分管制的全球市场信息科技信息交流更容易促进全球布局新的竞争能力和预期促进新的雇员和企业关系电子商务数字化集成环境的挑战通讯网络通讯手段的革新通讯网络无处不在速度与竞争金融体系新兴金融市场的出现金融工具的创新金融分析技术增强资本来源扩大环境的挑战新兴市场世界范围巨大商机复杂、混沌、矛盾环境的挑战人口统计大量劳动力社会的公正问题社会秩序保障心理需求对个人福利理解的变化了解并满足人的内心愿望使个人的需求和公司的要 求契合 变革的诱因环境的挑战企业发展客观规律企业特定需求企业是有生命的，从产生，到成长、到成熟、到衰老、到死亡，始终处于变化之中。变化与变革，是企业发展的客观规律。产生、成长、成熟、衰老、死亡企业是一个有生命的机体企业是一个有生命的机体在企业的成长过程中，每个发展阶段都有其特定的危机。许多企业就在这些危机中夭折，走向衰败或消亡。为了克服上述危机，企业就必须不断地改善其机能，从而实现相对的永续经营。能否克服危机、实现永续经营的关键，就在于能否根据外部环境和内部要素的变化实施及时有效的变革。创业期维持期成长期转型期永续经营以产品、技术、市场、企图心为切入点以人才、组织、管理、制度为稳定点以战略、关系、核心专长为驱动点以眼光、魄力、领导、团队精神为突破点以企业文化为长青点永续经营的关键在于变革稳定进化时期剧烈变革时期小大组织规模高成长产业之企业中成长产业之企业低成长产业之企业 组织年龄年轻成熟永续经营的关键在于变革无论是处于何种产业之中的企业，都必须通过变革实现永续经营。 变革的诱因环境的挑战企业发展客观规律企业特定需求企业竞争态势发生变化？企业面临着某种危机？企业进入新的生命周期？价值观无法融入环境？公司业绩平庸？公司想加入大公司行列？公司规模小但正在迅速发展？公司领导人具有冒险、创新精神？企业变革特定企业变革的诱因特定企业变革的诱因企业竞争态势发生变化来自现有竞争者的竞争替代产品新竞争者供应商客户讨价还价还价讨价新入场竞争者之威胁被替代之威胁特定企业变革的诱因现有竞争者的竞争激烈程度竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战产品和服务差异很小购买者的转换成本很低固定成本很高，储存成本高产品寿命短、容易过时产量若要增加必须一次增加很多退出产业的障碍很大竞争者的战略、来历和个性大不相同现有产品具重大战略价值特定企业变革的诱因潜在进入者之威胁经济规模产品差异化资金需求转换成本取得销售通路现有竞争者的报复程度政府的政策规模以外的成本因素 例如： 专利技术、原料来源、 政府补助、较佳地点、低成本资产学习、经验曲线进入的阻挡价格产业吸引力、报酬力、竞争力特定企业变革的诱因替代品的威胁本身产品容易被替代（产品替代与品牌替代)本身产品“服务”方面的价值本身产品的“环境友善”性替代品的价格与品质有不断改进的趋势而可能淘汰本身产品替代品乃赚取高利润之产业所供应替代品提供购买者或使用者较高的利益或价值购买者的转换成本低消费替代品的技术性突破和相关产品的改良特定企业变革的诱因供应商的谈判力供应商谈判力强的根源：少数几家大型供应商主宰供应市场且供应商数目比向其所购买产品者少供应商的产品是独特或至少为不大小一样的购买者的转换成本很高供应商产业不必与其他不同产业竞争，以将产品卖给同一购买者产业供应商很容易向前整合(统合)而进入购买产品的产业购买者不是供应商产业的重要顾客供应商的产品是购买方的重要投入品供应商拥有全部情报特定企业变革的诱因购买者的谈判力购买者谈判力强的根源：购买者的数目比销售者少购买量很大所购的产品没有多大差异，规格不多购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例所购产品的品质不太重要，价格较重要替代品或供应商容易找到转换成本低购买者容易向后整合(统合)而进入供应者产业购买者拥有全部情报特定企业变革的诱因企业竞争态势五力分析：潜在竞争者威胁力(中度偏强)供应商谈判力(强)现有竞争者激烈程度(中度偏强)替代品威胁力(较弱)购买者谈判力(很强)竞争力强度表0：非常弱1：非常弱2：中度3：强4：非常强特定企业变革的诱因应对危机企业危机举例主导产品的重大缺陷重要工厂和设备故障 重大的工业事故敌意收购 证券欺诈非法的财务交易现场破坏、罢工非现场破坏活动分子攻击恐怖主义自然灾害伪造企业危机的特点突然采取行动的时间压力决策信息不完善苛刻的审查质疑公司管理层经常陷入混乱股价突然下跌 特定企业变革的诱因应对危机应对危机的方法以醒待变，冷静应变，积极制变。上策顺应时势，主动求变中策逐步改造，缓慢应变下策一意孤行，抗拒改变机会危机失去机会日渐衰落对手壮大走向灭亡获得小利无利可图因小失大占据市场巩固势力大展宏图延续生存造成混乱加速灭亡起死回生收复失地再生火凤凰不变变不适当适当有效变与不变的因果关系 目 录1342变革的理念变革的诱因变革的要素变革的实施5变革的领导变革要素战略人内部分析 优势劣势外部分析 机会威胁投入组织文化流程制度组织层面部门/群体个人层面产出思考：变革系统模型企业流程、企业制度企业文化企业战略企业组织变革要素的层次性外部环境变化内部要素变化思考：变革要素的层次性硬件：企业流程、企业制度软件：企业文化企业战略硬件：企业组织软件的配套变革硬件的配套变革变革要素的配套性思考：变革要素的配套性因此，所谓的“变革要素”并非仅仅指变革的唯一因素，而是指以该要素为核心进行的企业系统变革。 变革的要素企业战略变革企业文化变革企业组织变革企业流程变革企业制度变革什么是企业战略 企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。 A strategy is the pattern or plan that integrates any organizations major goals, policies and actions sequences into a cohesive whole. 战略就是与众不同 V 有价值的 R 珍贵的 I 难以模仿 O 能够促使组织发展和持续版权归 Geringer & Associates, Inc.所有什么是企业战略柔性：可变革稀少性、重大性：注重企业的活动自由市场导向前瞻性、主动性重视资讯：掌握资讯就可以掌握先机及时的分析及制定决策周延的战略将战略加以落实了解市场成长与市场占有率时间幅度较长重视实证研究企业功能的发展企业战略的内涵企业战略的形成计划战略审慎战略已实现战略未实现战略应急性战略资料来源:亨利明兹伯格 战略计划的起落企业战略的指导思想企业战略变谋法变：权变、变革变，是企业战略的首要指导思想以急变应万变变化中求生存求发展谋：谋划自己掌握自己的命运主动、积极、谋算洞悉大环境、思考大格局决策大魄力、变革大幅度法:制度计划周密、执行顺利制度完善、评估客观企业战略的指导思想企业战略权变思想的体现：根据不同组织层次制定不同的战略企业总体战略竞争战略功能战略公司事业单位事业单位功能部门功能部门 战略统一组织层次企业战略的指导思想企业战略变革思想的体现：根据不同企业发展阶段制定不同的战略现有战略的制定与实施现有战略是基于怎样的认识和假设前提？现有战略是基于怎样的环境特征？现有战略是否有效彻底的实施？ 现有战略是否可解决目前或将来的问题？过去的环境 vs 目前的环境 vs 将来的环境过去的资源 vs 目前的资源 vs 将来的资源过去的机会 vs 目前的机会 vs 将来的机会过去的威胁 vs 目前的威胁 vs 将来的威胁如何判断企业战略是否需要变革InnovationRestructuringReengineeringandE-engineering企业战略变革的类型企业战略变革的类型企业战略变革的管理原则连贯一致性环境评估领导改变连结战略性与作业性的改变战略性人力资源管理企业战略变革的主方向竞争者：竞争优势“确保我们在市场上有生存的空间”客户：价值“为客户创造价值”内部：核心专长“拥有的专长是别人无法学习、模仿和复制的”、“掌握了人，就是胜利”企业战略变革整合战略变革（ISC） 战略变革不是一个割裂的过程。在战略制定的初级阶段，就应当考虑战略柔性和战略变革的问题。 整合战略变革（ISC）是近年来对组织发展的研究热点之一。它具有以下三个特征：分析的基础是企业的战略方向，它是由企业战略和组织设计组 成的。企业战略和组织设计必须被看作一个整体。设计组织计划、获得通过和支持，组织计划的准备和实施都应 该被视为一个完整的过程。在条件允许的情况下，迅速有效的 重复这些过程的能力表明企业具有持续的竞争优势。企业中所有个人、部门都应该参与到战略分析、计划和实施过 程中，设计出一个更加可行的计划，维护企业战略的重点，将 重心和资源投入到企业的核心竞争力上，提高企业内部的协调 和整合，创造一个高度参与和具有高度责任的企业环境。整合战略变革（ISC） 整合战略变革（ISC）包括四个阶段，而这四个阶段是互相重叠和整合的。通过战略变革计划，将企业现在的战略方向现实战略（S1）和现实组织设计（O1）与未来的战略方向未来战略（S2）和未来组织设计（O2）联系起来。现实战略（S1）未来战略（S2）现实组织设计（O1）未来组织设计（O2）战略变革计划第1步：战略分析第2步：战略选择第3、4步：战略变革计划的设计和实施案例：惠普的战略变革 “这次变革，可以说是惠普公司自1939年成立以来前所未有的、最重大的一次变革。改革是全面的，几乎把所有部门打散重组。”惠普公司大中国区总裁孙振耀如是说。 在过去两年多的时间里，惠普公司分了家，推出了电子化服务战略，迎来了魅力无限的女总裁。卡莉改造惠普，其难度之高，就像飞机在空中换引擎。 在全球IT业，像路易斯普莱特（Lewis Platt）这样很风光地退休的总裁还真不多。他带着新总裁到世界各地，受到热烈的欢迎，然后把工作移交给她。 在任的时候，普莱特以他的分权方式让惠普公司快速地成长。但他深知，步入Internet时代，惠普公司更加需要“超越性的发展”。 于是，普莱特把卡莉菲奥莉纳（Carly S. Fiorina）引入惠普公司，然后告诉她，“我有一个理念，但是没有办法执行，我交给你来执行吧。” 案例：惠普的战略变革思维的方向 不久前，惠普在全球范围内发布了针对大型ISP、ASP、3公司和大企业数据中心的新一代Unix高端服务器超腾（SuperDome）系列产品。这一次，惠普公司总裁卡莉亲临第一站，而且发布会上没有花太多的时间谈论产品和技术，惠普公司谈论更多的是正在经历的变革，是迎接新经济挑战的对策。 去年3月，新总裁卡莉上任。孙振耀说：“她来到惠普之后，在很短的时间内确定了惠普未来发展的方向。”卡莉认为，惠普公司其实有着非常丰富的内部资源-拥有非常好的客户，在业界享有一定的美誉度，占有较高的市场份额，财务状况良好，并具有优秀的企业文化和人才储备。但是，在新经济的挑战面前，现有的流程和资源是否适应未来发展的需要？惠普公司如何借助已有的丰富资源，进行适当的整合，才是最为关键的。 案例：惠普的战略变革 变革注定要尽快地展开。惠普公司改革的方向与动力主要围绕着两方面的战略展开：其一是以电子化服务（E-services）为中心的业务战略，其二是以全面客户体验（TCE：Total Customer Experience）服务模式为核心的组织战略。这是变革的主轴。 现阶段，很多人在谈，在谈电子商务，只不过是把现阶段业务经营的方式搬到了网上，本身的经济形态和做事方法都没有发生根本的变化。但是，惠普公司相信，网络的发展会使得信息普及到社会的每一个角落，无论企业还是个人。深层的变化是，社会经济运行的方式将从产品经济很快向服务经济转型。 产品经济时代的业务模式是，产品是公司创造利润的主要来源，而服务是为了把产品卖得更好，让客户满意；但是，服务经济时代的业务模式大不一样，产品是作为提供服务的平台，而提供服务才是利润的主要来源。这是全新的观念，是网络的发展推动了这种转变，只有网络，才可以使很多现在做不到的服务普及到社会的每一个角落。企业认识并掌握了这种变化趋势，不仅能创造收入，更能够获得竞争的优势。 案例：惠普的战略变革 服务经济实际上是新经济的一种。服务经济的发展有赖于三件事情的结合：永不间断的、持续运行的信息基础设施；享用信息和电子化服务的个性化、移动性信息终端；不断地创造新的电子化服务种类。只有这三者很好地结合，才能够顺利推进电子化服务的战略和理念。孙振耀认为，全世界只有少数几家企业这3方面都具备，而惠普公司是“电子化服务”理念的倡导者和积极推动者，懂得如何把三者整合在一起。 惠普这么描绘未来信息化社会的图景：服务和信息无所不在，而且能够满足个人、企业和社会的很多需求，并做到个性化和移动化。比如说你家里有一个闹钟，因为你早上要参加一个重要会议，设定闹钟7:30唤醒你起床。显然，对一个普通闹钟而言，只要它正常工作，无论刮风下雨，一定会准时叫醒你。假如这个闹钟是一个电子化服务终端，情况就不一样了。闹钟作为信息终端以某种方式连接到网络环境，实时地得到北京市天气变化和道路交通的状况，比方说5:00的时候，闹钟得知北京市下了大雪，根据特定的规则，闹钟判断你去开会在路上将多花30分钟，这种情况下，闹钟就会在7:00把你叫醒了。叫醒的电子化服务、智能信息终端、实时数据库和信息基础设施等三个方面的有机结合，就是完整的电子化服务。电子化服务不仅使个人提高效率，而且带来新的商机：很多全新的电子化服务完全是可以收费的。 案例：惠普的战略变革 孙振耀说：“如今，惠普公司正在把电子化服务推进到第三个阶段，即与合作伙伴共同经营电子化服务，使消费者真正获得电子化服务的美妙体验。”比如正在规划的“电子化打印服务（e-Printing Services）”，惠普公司就是要与联系各地报纸和杂志的门户企业、各地宾馆和会议中心等合作，提供个性化的按需打印。其实，电子化服务正是从很多类似的方面来体现的。 从客户的角度来讲，他们希望得到更好的服务。所以，电子化服务整体战略的实施，有赖于客户服务模式的改革。客户所看到的不再是一点（一种产品或服务），而是看一个整体的环境如何连接在一起。 惠普公司具有很宽的产品线，从高端服务器到低端打印机，产品和服务达80多种。以前，惠普公司的组织模式按产品划分为17大类，每个产品部门再以客户为中心进行部门划分，如市场、销售、服务、研究开发等。尽管这种“分权”的模式曾经在管理上很有效率，但是，它至少是17个“以客户为中心”。惠普公司决心把组织结构改造为全面客户体验的服务模式，就是要把条块打散，把众多的部门重新整合在一起，按照客户种类和需求进行划分。 案例：惠普的战略变革 经过2个多月的调整，惠普公司新的组织结构已经确定：销售部门按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户等部门；把后面从事技术研发和生产的部门也重组成3个大的部门，它们是跟计算资源与计算设备相关的计算系统部、跟图像处理及打印相关的图像及打印系统部、跟信息终端有关的消费类电子产品部。现在的格局是，前面3个客户服务部门、后面3个产品部门。客户服务部门在面对客户时需要什么，后面的产品部门相互协作组织好，再交给客户。这样改革之后，惠普的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务；而在客户从选购到安装、调试、培训、使用，再到升级、发展的整个过程中，惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系。对客户唯一出口，在内部强化协作。 案例：惠普的战略变革变革的方法 Digital公司经历变革而元气大伤，失败的教训历历在目，惠普肯定不想这样。 惠普公司拥有庞大的组织-全球400多个分公司，以80多个产品为中心，就有80多个销售总经理，80多个生产厂长，80多个市场总经理，80多个财务总经理，如何快速变革，又不太妨碍公司的成长，惠普公司在过去两年里一直都在思考和尝试。最终，惠普找到了变革的方法，或许它将和广为称颂的惠普之道一般经典。 据孙振耀介绍，惠普公司在变革的过程中有一个框架，分4个部分：一、有非常明确的战略，即电子化服务战略加上全面服务客户体验模式；二、根据这个战略模式设计公司的组织结构以及内部的工作程序；三、评测标准和奖励员工的办法必须跟着调整；四、工作方法、行为准则和公司文化也跟着调整。这4个部分连环相扣。 孙振耀说：“惠普这次改革并不是仅仅宣布一个市场战略电子化服务和全面客户服务模式，把组织结构作些调整就完了，而是在公司内部对这4个方面做了很深入的思考。”比如说，公司组织结构调整之后，员工的工作难度变得很大，因为以前销售人员可以只熟悉一种产品，或者一个系列的产品，现在却要熟悉惠普全系列的产品和服务。在这方面怎么帮助员工尽快转变呢？ 案例：惠普的战略变革 惠普公司在工作程序（e-Process）方面倡导一个新的观念-全面员工体验（TEE：Total Employee Experience）服务模式。具体来说，就是把公司内部的信息组织改成“以员工为中心”。现在，惠普的员工不需要再分别上到不同类别产品的网站上去“检索”信息，他只要进入惠普公司与Yahoo!合作的一个内部网站，所有需要的信息就都是围绕着他本人的。不仅有产品信息，还有公司的重大市场活动，甚至他个人的薪资福利待遇等，都以员工为中心提供出来。这是针对员工的个性化服务，与电子化服务的概念很切合。 评测标准必须跟着调整。过去，几乎所有的公司评测员工“业绩”的标准都一样-产品卖得好不好，这是以产品为中心的。从今年11月1日开始，惠普公司将启用新的评测标准。比如全面客户体验模式的一个指标是这样做的：惠普请一个顾问公司，在每个国家调查大部分客户，询问客户对惠普公司的总体感觉，并从1分到10分选择打分。这是一种全面的评估，而不是分别评估销售、产品或者服务。这种全面评估的分数就作为评测惠普公司在每个国家的分公司和部门的一个标准。孙振耀认为，这样才能让员工去思考，不是只做好自己的一部分工作，只有把所有工作全面地做好，才能赢得认可。 案例：惠普的战略变革 在行为准则方面，也做了调整。惠普强调新的行为准则是“设定好框架，让员工自由施展（Set frame, set people free.）”。也就是说，惠普公司意识到，员工工作的复杂性增大了，应该有新的行为方式与之相适应。所以，惠普公司要求各部门经理都要思考工作的框架，包括给员工的目标、权利、分工、程序等，员工在这个框架之下就是很自由的，能够及时响应客户的各种要求，自由发挥。真正做到以客户为中心，提升到全面客户体验服务模式。 的确，背着长期累积的沉重“感情包袱”的普莱特在组织这样的巨大变革时会力不从心。而新总裁卡莉的精明干练，保证了改革的顺利进行。 卡莉来了之后，并不是说惠普公司怎么不行，而是发现惠普好的地方，想办法把这些好的资源整合在一起，发挥更大的优势。所以，改革阻力非常小。很多公司组织改革的做法一般是请一个顾问公司进来，由没有感情瓜葛的顾问人员发现哪里要切、哪里要拆、哪里要合，这往往挫伤员工的士气。但是，卡莉并不这么做，在她的改革会上完全没有顾问公司的人出现，迄今为止，卡莉也没有从公司外面带进任何人。所有的改革都是靠内部力量完成的。卡莉把顾问公司摆在幕后，所有的话由她自己出来讲。而且强调，“惠普的改革是我们自己要做的事情，不是别人要我们做的。” 案例：惠普的战略变革 卡莉还带来了比较明显的变化，即对速度、市场和客户的更加重视。以前，惠普公司非常注重技术，甚至追求完美，一件产品研发达到95%以上才会推出，现在，做到80%就得推出，然后再慢慢改进。卡莉说：“你要滑水冲浪，要保持一定的速度才站得起来，在这个过程中你无法精确地抓住行经的路线。不能为抓住路线而放慢速度，网络时代，只有抓住速度，才能进入竞争的门槛。”现在，惠普公司内部评测的周期，也从过去以年为单位，改变为半年甚至一个季度了。卡莉看重市场、品牌和顾客的反应。推进电子化服务的市场战略正在很响亮地推出，卡莉甚至亲自参加“超腾”产品的发布。她把惠普公司所有的产品、服务集成到一起，帮助客户更加成功。 尽管变革的时候惠普公司也体会到“动荡”人员流失率比过去高，但惠普还是完全接受了这场变革。孙振耀说：“我告诉员工，这班列车一定要开的，它不会为了哪一个人而不准时开出，也不会因为谁而改变方向。但是，我会尽最大努力吸引大家坐上这班列车，开始我们的征程。” 在这场惠普公司历史上绝无仅有的变革当中，卡莉总裁要在新旧之间拿捏：改造60岁的惠普，让它展露网络企业的风貌，却又不失惠普之道的根源。惠普台湾分公司董事长兼总经理黄河明先生说：“难度之高，就像飞机在空中换引擎。”案例：惠普的战略变革惠普之道2.0版 最难变化的其实还是企业的文化。卡莉说，那是惠普“闪亮的灵魂”。普莱特也一再强调，惠普文化的核心价值-诚实、尊重人性、开放管理、注重团队合作与贡献等-仍将是“贯穿惠普的血脉”。 但是，即便惠普什么也不说，人们也会不断地猜测：两年多来，惠普公司完全变了模样，惠普之道肯定发生了一些变化。惠普之道变了什么呢？ 潜移默化中，惠普之道的确也变了。孙振耀说：“卡莉在一系列的改革会议上，要求我们在表现惠普价值观的方式上要有所改变。” 比如，信任和尊重（Trust and Respect）是惠普5大核心价值观之一。以前我们做决定之前总是希望每个人都同意，以体现“尊重每个人的意见”，这样往往要耗费很多时间相互协调。现在，我们这样来理解，每个人各有专长，大家相信某个人的能力，尊重他的专长，所以，在具体事情上，由这个人做决定就行了。这不是核心价值观的问题，而是其表现方式要做调整。 案例：惠普的战略变革 再比如，卡莉上任3个月时来到欧洲，发现在那里惠普员工的工资不是按月发，而是每特定小时（比如说50小时）发一次，为此专门有12个人做这件复杂的事情。为什么呢？这还是大卫普克(Dvid Packard)提出的做法，因为当时欧洲人消费习惯太随意，普克担心惠普的欧洲员工会一下子把钱都花掉，这表现了惠普对员工的关心。但现在情况完全变了，关心员工可以采取其他更多的办法。所以，现在惠普在欧洲也改成每月发一次工资了。 新惠普改变了原来的企业识别标志，把惠普人认为是最可贵的基因-企业创办人威廉惠烈（William Hewlett）和普克倡导的发明（Invent）精神作为文案，并明确提出“车库法则”。惠普公司创建于普克家的车库，现在惠普人还在说，只有客户需要的产品和服务才能出得了车库。车库法则在惠普代表着发明、发明