成本总监班研讨课题之三--五课件

成本总监班研讨课题之三 成本信息系统的建立 驾驶仓原理 公司层面 项目层面 不同层面管理者需要看的管理指标不同 什么是动态成本 判断1 本月动态成本是 本月财务帐面已付款本月合约部已签约累积本月形象进度的造价计量判断2 动态成本一定是与时俱进地增长的判断3 动态成本是在静态成本基础上加入资金时间成本因素的成本 签约金额 变更签证 结算调整 签约金额 变更签证 结算调整 动态成本构成 已发生成本 合同性成本 非合同性成本 已结算成本 未结算成本 待发生成本 动态成本 未结算合同 已结算合同 非合同性成本 待发生成本 动态成本 动态成本统计的目的 全过程 全成本 动态成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果 通过对动态成本进行检查 实时了解成本发生情况 并指导合同的签订与执行 组成动态成本的基本因素有什么 PART1 已发生成本 已签定的合同额已发生的设计变更已办理的签证已结算合同 费用 单价 费率 低价签的合同怎么办 估价 过程核价 变更签证信息何时录入 如何解决信息严重滞后问题 事前 信息交换 及时的信息置换 计量成本的意义 造价进度动态付款 现金流计划执行情况 1 2亿 组成动态成本的基本因素有什么 PART2 待发生成本 预计新增合同 合同规划下 预计新增内容 合同范围变化 补充协议 预计合同额调整 工期 市场 预计变更 签证 营销 施工索赔 练一下 动态成本如何录入 1 谁来录入 全员参与 一体化 ERP 专人专岗 成本责任部门的信息提供2 如何确保录入的及时完整性 责任界定 工具管理人 后续考核 动态成本管理如何考核 要求 信息 及时 完整 真实目的 纠偏 可控考核方法 1 信息校核 走势图 2 纠偏措施提出与落实3 报警 提示 上报程序 4 处理 反面案例 动态成本月报报什么 1 信息月报 信息归集 比较 信息归纳 分析 对经营风险提示2 管理月报 管理动态 相关端口工作动态 采购 现场施工 开发进度 变更与签证 3 建议进行定期梳理和清查 成本信息化系统建设的几点建议 1 定位与系统规划 背景 授权与管控体系 审批流是否纳入 一体化 统一平台找接口2 工具选择 金蝶 万科 明源 龙湖 用友 财务 爱德 地产 ERP ORACLE 软件开发背景融入了企业管理思路 选择合适自己企业的工具 理想的金地 成本信息化系统建设的几点建议 3 系统开发与使用 定制开发 设计的弹性 系统默认 初始化 修改权限 生成报表系统 甲方管理要求 4 表单报表体系 概念约定 口径统一 报表深度 信息接轨 关于成本数据库 成本数据库的建立 目的 可研与成本测算目标成本编制知识沉淀成本控制的市场竞争力与市场动态接轨 架构规划 对外 1 市场人材机信息价 走势 2 市场不同产品 部品建造成本3 标杆楼盘造价分析4 竞争楼盘造价信息 产品描述 档次说明 售价 来源 政府 甲乙方 造价咨询 纵 横内 外 范例 成本数据库的建立 架构规划 对内 1 材料与部品价格 采购投标与定标 结算造价 技术标准 档次说明 供方及付款2 产品造价 单方造价 造价结构 产品描述 建造标准 甲供范围 供方 付款 工期 造价指标 主材含量 架构规划 对内 3 指标体系 产品造价指标 成本结构造价指标 含量造价指标4 产品 成本标准化5 成本后评估 成本规划 成本科目的规约 使用 1 测算 选择2 分析 比较 内部 外部 3 优化与提升市场竞争力 成本数据库的形成与使用 形成 1 日常沉淀 表单化与系统化2 定期采集与数据交换 多元化途径 案例展示 目前成本信息化现状 重视程度基础条件 科目 手段 开发节奏异地多项目 更需要 但难度与信息量增大 行业特色与管理水准市场环境 信息失真严重 报表体系不接轨 软件系统不录入 甚至闲置 信息化的台帐查询功能都未能实现 怎么办 成本总监班研讨课题之四 成本问责体系的建立 成本目标体系落实之核心难点在哪里 成本管住了吗 标杆企业如何一路走来 1999 2003 2005 2007民企 成本超标没商量 北京项目一 二期成本超标1 4亿上海项目成本超目标1 2亿别墅项目外立面变更增加成本8000万东莞项目施工单位纠纷而瘫痪 如何建立全员的责任成本管理体系 责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门 通过技术经济指标的设定 执行和考核 来保证目标成本的实现 责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平 加强不同专业 不同流程之间的合作和沟通 形成分工负责 有机协调的成本管理体系 体现结果与过程并重的原则 一 责任成本的解读 方式一 根据成本科目 将目标成本分解成 目标成本控制责任书 对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明 包括控制内容 控制要点和手段 形成成本控制的指引方式二 根据合同分类 将目标成本分解成 合同控制清单 将合同签订 履行的责任落实到合同责任部门 以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成 二 责任成本的分解方式 方式一 成本科目 方式二 合同分类 各部门各司其职 责任成本的分解思路 1 本部门费用2 本专业端口成本 土地成本 投资部 政府收费 报建部门 设计费 设计部门 营销费 营销部门 财务费用 财务部门 建造成本 设计 采购 工程 责任形成部门承担其管理责任 样板房的成本责任 阶段性地确定成本责任 设计 产品销售 投资策划 设计部负责落实成本目标 项目运作全过程 以盈利为目标倒逼成本控制目标 招标 履约 签约 采购部门负责在招标中落实成本目标 合约部门负责将成本目标落实到合同 项目部在建造实施中实现目标 实现盈利目标 三 责任成本的分解思路 四 责任成本的落实 责任主体责任内容责任控制要点责任评价 责任成本的分配最终落实到项目开发计划以及各部门工作计划中 加入时间 质量要素 标杆企业责任分配表 某企业权责表的责任分配方式 合同清单的责任分配方式 小企业更有效的办法 问责制落实不下去 全员有责 都不负责 挖孔桩案例 1 责任明确2 动态评估3 事中考量4 奖罚分明 责任成本评分表 练一练 根据本公司架构 授权 部门职责初步划分一下成本管理的责任 发展部策划部设计部预算部采购部项目部 哪些职责重叠交叉不好划分 成本总监班研讨课题之五 成本考核体系的建立 成本考核指标的讨论 成本偏差度 目标成本控制度 成本计划执行率 动态成本 目标成本 目标成本 成本考核指标的讨论 实际成本 目标成本 成本节约奖 成本考核指标的讨论 各种比率的评价与考核 设计变更率 签证率 最低价中标率 结算偏差率 签证审核及时率 签约 定标 偏差率 1 几个话题 之一 考核背后是什么 1 策划定位阶段成本如何考核 成本市场调研 市场接轨 客户需求与敏感成本 成本结构 卖点体现 市场变化应对 成本 售价 2 设计阶段成本如何考核 设计阶段划分 委托与成果校核 设计管理权限 集团 职能 项目 几个话题 之一 考核背后是什么 1 策划定位阶段成本如何考核 成本市场调研 市场接轨 客户需求与敏感成本 成本结构 卖点体现 市场变化应对 成本 售价 2 设计阶段成本如何考核 设计阶段划分 委托与成果校核 设计管理权限 集团 职能 项目 几个话题 之一 考核背后是什么 3 采购成本如何考核 供应商选择 层面 竞争性 战略 选择权 品质定位 定位与封样 技术标准 确定与调整 技术含量 评定标 20万集中采购 中标原则 费率及单价招标结果的考核 定标考核案例 成都 成本考核要放在具体业务工作中 几个话题 之一 考核背后是什么 集团 公司授权与职责体系 架构授权职责与成本责任考核 对于不同架构职责下成本部门的考核 几个话题 之二 考核指标如何系统化 1 集团 公司指标如何系统化 战略地图指标自上而下指标成体系指标间相互接轨形成支撑 战略地图 万科三年战略 几个话题 之二 考核指标如何系统化 2 集团指标如何深化到项目考核 成本偏差率集团考核的案例 大忌 过程没有数据 结果失控 案例分析 几个话题 之三 如何让考核指标真正动起来 1 成本形成是怎样的