年度人员计划张湘宁.doc

年度人员计划张湘宁 1、流程说明通过本流程实现从组织岗位管理编制管理人力成本总额年度人才需求计划的完整的年度人员计划 2、流程适用范围新奥燃气和成员企业 3、流程范围1起点分析组织与岗位现状是否与公司年度计划匹配2终点编制年度人才需求计划 4、接口关系1上游流程中长期人员规划，年度经营计划2下游流程制定年度计划预算、招聘需求管理、员工异动、职业发展目标确定3其它接口无 5、关键KPI超编率总人工成本比例实际人工成本与预算成本比 6、关键流程描述与流程图HR-03.02.01分析组织与岗位现状是否与公司年度计划匹配-定期或不定期（如公司业务有大的调整时）地分析目前的组织和岗位设置情况与公司年度计划、内外部环境、竞争需求等是否匹配，并提出是否需要进行局部调整或宏观调整的建议，通常来说，至少每年进行一次局部调整；-公司管理层审核相关建议，并做出最终是否调整的决定HR-03.02.02组建组织调整的项目小组由人力资源部门牵头，根据组织与岗位现状分析报告的建议，挑选合适的业务人员，组建组织调整的项目小组，根据需要，该项目小组可以包括外部咨询顾问，也可以只由内部人员构成。 HR-03.02.03起草组织设计或调整的基本原则文件名称:年度人员计划流程说明书版本V3.1流程编号:HR-03.02发布日期:20/04/xx流程管理部门人力资源部流程主管“组织设计项目小组”是为了开展组织整体调整而专门设立的临时性机构，首先要根据对先进实践和公司具体情况（包括公司战略、竞争环境、组织现状等）的分析确定组织设计的基本原则；公司管理层应参与组织设计基本原则的讨论，同意后方可进行下一步的设计工作；HR-03.02.04提出组织调整方案建议“组织设计项目小组”分析、设计和比较不同的宏观组织设计框架性方案，并提出建议方案，提交公司管理层审核；公司管理层应参与宏观组织设计框架性方案的讨论，如果同意，提交董事会审核；产业集团和成员企业的组织调整方案分别提交产业集团和成员企业董事会董事会审核宏观组织设计框架性方案，同意后方可进行各部门的细化设计并实施；HR-03.02.05细化各部门岗位设计方案“组织设计项目小组”根据经审核批准的宏观组织设计框架性方案，对各部门的微观组织设计进行细化，提出各部门内部的组织架构和岗位设置建议，提交公司管理层审核；“公司管理层”审核批准各部门的细化设计方案后，方可进行实施准备工作形成的宏观组织设计方案应存档；HR-03.02.06分析职能部门和成员企业岗位现状和改进可能各职能部门或成员企业以部门为单位详细分析各部门组织和岗位设置的改进空间和改进机会HR-03.02.07制定/修改岗位设计基本原则人力资源部门以部门为单位制定或修订各部门内部组织设计或调整的基本原则；HR-03.02.08起草各部门岗位调整被选方案分析、设计和比较各部门内部组织和岗位调整备选方案，并提出建议方案；各部门负责人讨论各种调整方案，并最终确定一种调整方案；HR-03.02.09汇总各部门岗位调整方案人力资源部门汇总与各部门共同确定的微观组织调整方案并进行和概括，提交公司管理层；公司管理层审核各部门的调整方案，同意后方可进行实施准备工作HR-03.02.10实施组织调整和变革管理人力资源部门根据组织整体调整方案或各部门微观调整方案制定变革管理计划，明确利益相关人、风险管理办法、资源投入、沟通计划等，为顺利实施组织变革打好基础；人力资源部门组织必要的资源，全程参与和协调整个组织调整的过程，并实施变革管理，确保组织调整的平稳开展；HR-03.02.11修改岗位分类和更新配置人力资源部门对组织调整后的岗位类别（例如是否分为技术类、管理类，管理类中又细分财务类、人力资源类和法律类等）出现变动的岗位重新分类并在系统中进行相应的调整，对新设立的岗位进行分类并在系统中配置生成新的岗位；HR-03.02.12起草/更新岗位说明书各职能部门应负责撰写直接管理的下属岗位的岗位说明书，内容和格式由人力资源部门预先确定，通常包括汇报关系、主要职责、岗位任职要求等；人力资源部门需要从专业的角度对岗位说明书进行审核并提出修改意见，特别是在格式规范、内容深度和把握横向比较标准等方面；HR-03.02.13确认岗位说明书各职能部门需要对部门内岗位的说明书最终把关，确认后成为日后指导该岗位任职人员工作和招聘选拔等的重要依据；HR-03.02.14维护/保管岗位说明书人力资源部门根据确认后的岗位说明书在系统内进行维护或更新；HR-03.02.15提供人员编制和成本预算的专业性指导在明确的人力资源战略和中长期人员规划的基础上，人力资源部门需要向各职能部门和成员企业提供该方面的培训和宣传，特别是人员编制/成本计划的工作指导；人力资源部门将跟踪了解行业内相似岗位人员配置的一般标准，作为本公司制定人员编制的参考，并向各部门提供制定本部门人员/成本计划的专业指导，包括提供工具和统一格式；HR-03.02.16提出下年度人员编制和人工成本各职能业务部门或下属企业根据统一的格式和要求，分析中长期人员规划和公司年度计划对本部门的要求，提出本部门下年度的人数计划和成本分析；HR-03.02.17审核各部门人员编制并提出调整意见人力资源部门根据公司年度计划分析各部门提出的编制是否合理并提出初步调整意见；HR-03.02.18与各预算单位沟通调整意见人力资源部门与各职能和业务单位协调编制和人工成本总额的调整意见公司管理层负责协调分歧意见并形成最终决定HR-03.02.20制定下年度公司人员编制和成本汇总计划人力资源部门汇总各部门经确定的人员和成本计划，成整个公司的编制和人工成本计划HR-03.02.21提供人员供给情况分析的专业指导人力资源部门向各部门提供分析本部门现有人员供给情况的指导，包括提供工具和统一格式；HR-03.02.22现有人员情况盘点&HR-03.02.23汇总本部门所需人员的供给情况人力资源部门从系统中调用各部门现有人员基本数据，供各部门使用；各部门首先判断下属员工在未来一年内可能出现的岗位变动或离职可能并汇总确定本部门现有员工下年度变动预测；HR-03.02.24提出初步的人员缺口弥补设想各职能部门或业务部门根据人员需求和供给情况的分析，提出初步的人员缺口弥补设想，包括内部调配、招聘、培养等；HR-03.02.25汇总公司总体人员供给分析及人员缺口弥补计划人力资源部门汇总各部门的人员供给情况分析和人员缺口弥补初步方案；人力资源部门判断是否存在总体人员缺口，决定是否需要外部招聘或内部调配人力资源部门根据各部门人员需求和缺口情况，提出内部人员调配（特别是跨部门的调配）的建议；人力资源部门从全局考虑，与各业务部门沟通人员缺口弥补方案，包括需要从外部引进人员和通过内部人员调配等各种方案；HR-03.02.26汇总编制、人工成本和需求计划，提交管理层审批公司管理层就整体年度人员计划进行协调，并形成最终意见HR-03.02.28编制年度人才需求计划人力资源部门根据审批同意的公司人员缺口弥补计划，分别下达年度招聘计划和人员调配计划等，进入其它相关流程处理；人力资源部门定期开展人工成本跟踪、监控和分析，并提出相应的建议，确保人员队伍及人工成本适应公司业务发展规模的要求。 7、业务规则无 8、相关制度人工编制预算管理办法岗位说明书管理办法编制和人工成本总额管理办法组织岗位管理组织设计项目小组公司管理层人力资源部门中长期人员规划HR-03.02.01分析组织与岗位现状是否与公司年度计划匹配是否进行组织调整是HR-03.02.02组建组织调整的项目小组AHR-03.02.03起草组织设计或调整的基本原则是否同意组织设计基本原则否HR-03.02.04提出组织调整方案建议是是否同意组织建议方案否HR-03.02.05细化各部门岗位设计方案同意各部门细化方案否B否是12345年度经营计划职能部门或成员企业公司管理层人力资源部门AHR-03.02.06分析职能部门和成员企业岗位现状和改进可能HR-03.02.07制定/修订岗位设计基本原则HR-03.02.08起草各部门岗位调整被选方案讨论确定调整方案HR-03.02.09汇总各部门岗位调整方案同意各部门调整方案HR-03.02.10实施组织调整和变革管理HR-03.02.11修订岗位分类和更新配置HR-03.02.12起草/更新岗位说明书审核HR-03.02.13确认岗位说明书HR-03.02.14维护、保管岗位说明书否是是否是否BC556各职能部门和成员企业公司管理层人力资源部门中长期人员规划HR-03.02.15提供人员编制和成本预算的专业指导CHR-03.02.16提出下年度人员编制和人工成本HR-03.02.17审核各部门人员编制并提出调整意见HR-03.02.18与各预算单位沟通调整意见HR-03.02.20制定下年度公司人员编制和成本汇总计划HR-03.02.21提供人员供给情况分析的专业指导HR-03.02.22现有人员情况盘点制定年度计划预算HR-03.02.23汇总本