绩效管理办法(共享版).doc

公司人力资源部体系文件之 绩效管理 目 录 第一章 总 则 1 一 绩效管理的目的 1 二 绩效管理适用范围 1 第二章 绩效管理环境 1 一 明确的目标 1 二 清晰的规则 1 三 有效的激励 1 四 认同的文化 2 第三章 绩效指标的确定 2 一 公司级 KPI 指标确定 2 二 部门级 KPI 指标确定 2 三 员工级 KPI 指标确定 2 第四章 绩效监控与反馈 3 一 绩效监控 3 二 绩效反馈 3 三 绩效处理 5 第五章 绩效考评 5 一 适用范围 6 二 绩效考评原则 6 三 绩效考评流程 6 第六章 绩效面谈 7 一 目的 7 二 适用范围 8 三 绩效面谈管理程序 8 第七章 绩效考评结果存档与申诉 8 一 绩效考评结果存档细则 8 二 绩效申诉 8 第八章 附 则 9 附图 绩效考评流程图 10 1 第一章 总 则 一 绩效管理的目的 1 完善公司工资管理制度 保证员工收益的公平性 做到按劳取酬 奖惩 分明 2 用绩效的评定提升员工工作热情 激发员工创新意识 提高员工忠诚度 提升组织团队凝聚力 3 用绩效考察组织成员的工作胜任力 为员工培训 晋升 降级等提供依 据 4 为企业管理与战略导向提供必要的数据依据 二 绩效管理适用范围 本绩效管理制度适用于 公司所属所有员工 第二章 绩效管理环境 一 明确的目标 每位员工必须明确绩效管理目标 了解绩效管理体系 对绩效管理要有一 个明确的认识 只有这样 全体员干才能正确对待绩效管理 绩效管理工作才 能得到全体员干的支持与理解 从而使工作能够有序正常进行 二 清晰的规则 绩效考评的指标必须清楚 量化 细化 考评方式必须科学全面 考评过 程必须公正 考评结果必须公开 三 有效的激励 完善与良好的绩效管理体系必须要有完善而有效的激励支持 激励是绩效 考核不可或缺的重要环境 因此 在激励政策未正式实施前 不得实施绩效考 2 核 四 认同的文化 良好的企业文化是绩效管理的坚实基础 只有当绩效管理成为一种全体员 干都能够接受 并且乐意接受的时候 绩效管理就成功了一大半 因此 首先 公司的高层领导 要坚持建立以绩效管理为重点的企业文化 在绩 效管理的推行的过程中 要将绩效管理作为公司的一种企业文化来推行 公司 高层要时刻强调和带头推行 要求各部门和各级管理层都要认真执行 同时要 有力的推动 其次 无论绩效管理的设计者 还是推行者以及中高层管理人员 和员工 都将绩效管理作为一种管理方法和企业文化来推行 第三章 绩效指标的确定 一 公司级 KPI 指标确定 公司级 KPI 指标 主要是对公司整体运营情况的考核 一般指标数量 2 3 个 公司级 KPI 指标由公司董事会初拟 交股东大会审议通过确定 具体 考核工作由公司总经理办公室在大股东公司监督下进行 考核工作及考核结果 接受股东大会的抽查 二 部门级 KPI 指标确定 部门级 KPI 指标 主要是公司总经理办公室对所属各部工作成效的考核 一般指标分三大类 直接产出 间接产出及周工作计划完成度 指标数量 12 18 个 部门级 KPI 指标由部门负责人 部门经理级以上管理人员 根据 本部门职责及工作要求初拟 交总经理办公室审核通过确定 具体考核工作由 公司人力资源部在总经理办公室监督下进行 考核工作及考核结果接受总经理 办公室及大股东公司的抽查 3 三 员工级 KPI 指标确定 员工级 KPI 指标 主要是公司人力资源部对公司所属各部员工工作成效的 考核 一般指标分三大类 直接产出 间接产出及工作态度 指标数量 12 18 个 员工级 KPI 指标由员工直接上级 主管级以上管理人员 根据各岗 工作分析书 及 任职资格书 初拟 交分管副总审核通过确定 具体考核 工作由公司人力资源部在人力资源部负责人 经理级以上 监督下进行 考核 工作及考核记过接受公司总经理及常务副总 副总的抽查 各级考核的具体 KPI 指标见绩效考核表 第四章 绩效监控与反馈 一 绩效监控 1 概念 绩效监控是管理者始终关注下属的各项活动 以保证它们按计划 进行 并纠正各种重要偏差的过程 2 目的 通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效 3 内容 在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成 以及这一过 程中的态度和行为 4 管理者职责 一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持 并修正 工作任务与目标之间的偏差 二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据 为 绩效评价提供信息 二 绩效反馈 1 概念 绩效反馈指通过考核者与被考核者之间的沟通 就被考核者在考 核周期内的绩效情况进行面谈 在肯定成绩的同时 找出工作中的不足并加以 改进 4 2 目的 让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标 行 为态度是否合格 让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法 双方共同 探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 同时 管理者要向员工传达 组织的期望 双方对绩效周期的目标进行探讨 最终形成一个绩效合约 3 绩效反馈的内容 第一 通报员工当期绩效考核结果 通过对员工绩效结果的通报 使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致 位置 激发其改进现在绩效水平的意愿 主管须在沟通时关注员工的长处 耐 心倾听员工的声音 并在制定员工下一期绩效指标时进行调整 第二 分析员工绩效差距与确定改进措施 每一位主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为 按类别整理 分成高绩效行为记录与低绩效行为记录 通过表扬与激励 正激励 维持与 强化员工的高绩效行为 并通过对低绩效行为的归纳与总结 准确地界定员工 绩效差距 在绩效反馈时反馈给员工 以期得到改进与提高 第三 沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标 绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束 同时也是下一个绩效考评周期 的开始 通过对当期绩效考评结果的双向沟通 对考核 KPI 指标的科学性进行 有效探讨 并在下一轮考核中进行修正 第四 确定与任务与目标相匹配的资源配置 通过对考核结果的分析 相关主管领导可以很明确地了解到各员工的专长 结合公司近期 长期目标 合理调配员工岗位 直至员工所长能够得到最大发 挥为止 5 4 工作流程 详见绩效面谈之管理程序 三 绩效处理 1 处理原则 绩效处理采用 两两并行原则 即 绩效的辅助提高与合理的奖惩并行的 原则和小绩效与大绩效并行的原则 名词解释 绩效的辅助提高与合理的奖惩并行的原则 是指绩效考评的结 果中对各员工 部门的显示成绩与绩效工资挂钩 管理人员对员工绩效考评的 结果显示出的差异性要进行绩效辅导工作 小绩效与大绩效并行的原则 是指 考评结果中 部门绩效与部门员工绩效并行 公司绩效与部门绩效并行 即 员工绩效等级不得超过所在部门绩效等级 部门绩效等级不得超过公司绩效等 级 2 绩效奖惩办法 1 经济奖惩 公司通过 绩效工资管理办法 对员工在单个绩效考核周期的绩效表现进行 经济奖惩 绩效工资 绩效工资定额 绩效率 其中 绩效工资定额按岗位 职 位等级 工作责任等而定 绩效率 绩效考评实得分 考评总分 年度绩效奖惩办法待定 2 行政奖惩 公司通过对行政级别 与职位工资挂钩 的升降对连续多周期绩效考评表 现特别优秀和连续多次考评不合格的员工进行奖惩 3 绩效记录 6 人力资源部对公司全体员工之绩效考评结果进行存档记录 第五章 绩效考评 一 适用范围 1 本考评办法所指绩效考评系指部门级绩效考评和员工级绩效考评 2 本办法适用于司属所有部门及员工 二 绩效考评原则 1 公开 公平 公正原则 即绩效考评面向公司所属各部 各员工 必须 做到奖惩有据 结果公开 全员监督 保证部门内部的纵向公平与部门间的横 向公平 2 量化原则 指考核指标的量化 考核指标必须能够反映部门 员工工作 质量 工作成绩 工作效率与工作态度的真实水平 以数量方式量化表现到考 核表上作为记录 3 全面化原则 指考核指标能够全面反映部门 员工的工作情况 考核指 标须能全面反映考核对象的产出 能力 态度 忠诚度等情况 4 科学原则 指考核指标的科学性 考核指标的科学化体现在 能够为各 级员工所接受并合作开展工作的同时达到公司对组织进行全面考核的目的 在 具体实施绩效考核的过程中 应不断对考核指标设置的科学性进行考究 不断 推荐考核指标的科学化 三 绩效考评流程 1 确立与修正绩效考评指标 绩效考评工作的展开 首先是要有绩效指标作为工作依据 因此 绩效考 评工作的第一步 就是确定其考核指标 考核指标的确立办法包括 量表等级 7 评分法 目标考核法 工作标准法 关键事件法 360 度评估法 评语法 强 迫选择法等 指标的确定 首先是基于相关岗位负责人对所辖岗位的理解采用 工作标准 法 对岗位进行预期考核 在实行第一次考核后 可因地制宜的采用其他办法对 考核指标进行进一步修整 指标的确定 是一个初级的指标体系向完善的 科学的指标体系发展的过 程 我司各部 包括各级员工及领导 请勿急功近利 一次敲定 力争将绩效 考评工作做到最好 绩效考评工作展开以后 在试考评实施期间对考评指标 流程等做进一步 修正 2 与标准进行比较 包括业绩 技能 行为的评估 即实际操作绩效考评 以一个月为周期对部门 员工的绩效与标准进行比 较 通过相应的绩效考核表将结果予以反映 作为部门 员工绩效奖的发放依 据 3 绩效面谈 详见第六章 绩效面谈 具体考核流程见附图 绩效考评流程图 第六章 绩效面谈 一 目的 1 使全体员工对本职工作的工作绩效全面认识 从而更好的在以后的工作 中进行改进 2 使主管领导掌握直接下属员工的工作动态 了解影响员工绩效的因素 8 从而能够在以后的工作中更好的引导员工提高工作效率 3 考究绩效指标及考核工作的科学性 绩效面谈能够反映出绩效指标及绩 效管理的科学性 从而能够使绩效管理体系不断科学化 4 提高组织综合绩效 增强企业竞争力 二 适用范围 绩效面谈适用于公司全体员工 三 绩效面谈管理程序 1 确定面谈主题 根据绩效考核结果 针对直接下属的绩效缺陷设计好面 谈之绩效主题 2 确定面谈时间与面谈地点 3 实施绩效面谈 4 绩效面谈结果存档 第七章 绩效考评结果存档与申诉 一 绩效考评结果存档细则 1 公司人力资源部应为绩效管理存专档 2 经公示过的绩效考评结果列为公司秘密级档案 非副经理级以上管理人 员不得翻阅 副经理级以上管理人员查阅历届考评结果 应做相应的查档记录 3 任何篡改绩效档案的行为 将视为严重违纪行为 一旦发生 公司将给 予除名处理 无条件解除与当事人的劳动合同 4 考评档案丢失 档案直接负责人负直接责任 扣除发现当月全额绩效工 资 其直接上级领导负领导责任 扣除发现当月 60 绩效工资 如能在一个月 9 内寻回档案 不做其他处理 如果不能 则次月扣当事人 50 及直接上级领导 20 的绩效工资 二 绩效申诉 1 申诉条件 对考核结果存有异议 经初步协调后无果 2 申诉程序 1 申诉人填写 绩效申诉表 注明考核结果异议的内容 以及申诉的理由后 交考核人审核 2 考核人签署意见 注明考核结果异议 的原因以及评定原考核结果的理由 3 考核人将 绩效申诉表 返还给申诉 人阅读 由申诉人交公司人力资源部 人力资源部应安排专人对考核情况及 绩效申诉表 中申诉人及考核人所述的真实性进行考查 并签署意见 4 人力资源部将 绩效申诉表 交申诉人所在部门经理级以上管理人员签署申诉 意见 5 人力资源部根据领导签署的意见进行申诉处理 处理结果须有申诉 人 考核人及人力资源部的签名确认 并将 绩效申诉表 及处理办法进行存 档 绩效申诉作为绩效沟通的最高行为级别 经过申诉处理后 申诉人与考核 人将无条件接受处理结果 如因申诉结果而导致申诉人或考核人违纪 将给予 重处 第八章 附 则 1 本办法由公司人力资源部初拟 经总经理办公室审核通过后执行