工程管理项目前期策划与实施规划资料

对项目经济性影响的程度 项目累计投资和影响对比 费用 时间 项目建议和可行性研究 设计和计划 施工 交付 对项目的影响 累计投资曲线 一个项目的建设是否成功 取决于项目实施各方PM的成效项目的PM系统 OPM DPM CPM SPM 其中OPM起主导作用 施工为主体的项目管理 公司层次的项目管理 项目部层次的项目管理 2 2工程管理 工程管理 涉及建设工程项目的全过程的管理 涉及参与建设工程项目的参与方对工程的管理 对工程管理学科的内涵 学科的边界 的理解 DM DevelopmentManagement PM ProjectManagement FM FacilityManagement 决策阶段 实施阶段 设计准备 设计 施工 运营阶段 2 2工程管理 涵盖项目各参与方的管理 工程管理 涵盖项目各参与方的管理 DM PM FM 投资方 DM PM 开发商 PM 设计方 PM 施工方 PM 供货方 FM 物业管理方 业主方和代表业主利益的工程管理 生命周期 lifecycle 产品系统中前后衔接的一系列阶段 从原材料的获取或自然资源的生成 直至最终处置 GB T24040 1999idtISO14040 1997环境管理生命周期评价 项目构思和设想 决策 开始实施 项目完成 开始运营 报废 拆除 运营阶段 实施阶段 决策阶段 项目管理 PM 开发管理 DM 物业管理 项目全寿命管理 保修期 1 2年 DM PM FM和LM的时间范围 FM 设想 可行性研究 设计 施工 验收 投产 拆除 计划 建设项目的全寿命过程 从不同阶段开始的项目管理 项目总控与项目管理 工程监理的关系和区别 直接面向施工和供货单位 直接面向业主方的管理层 直接面向设计单位 项目总控与项目管理 工程监理的关系和区别 2 3工程项目交易方式和管理模式 第2 0 3条项目发包人 employer 按招标文件或合同中约定 具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人 简称为发包人 第2 0 4条项目承包人 contractor 按合同中约定 被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人 以及取得该当事人资格的合法继承人 简称为承包人 理解 是建设工程项目合同的当事人之一 是以协议或其他完备手续取得项目发包主体资格 承认全部合同条件 能够而且愿意履行合同义务 主要是工程款支付能力 的合同当事人 项目发包人 项目发包人可以是具备法人资格的国家机关 事业单位 国有企业 集体企业 私营企业 经济联合体和社会团体 也可以是依法登记的合伙人或个体经营者 与发包人合并的单位 兼并发包人的单位 购买发包人合同和接受发包人出让的单位和人员 或其他取得发包人资格的合法继承人 均可成为发包人 发包人可以是建设单位 也可以是取得建设单位通过合法手续委托的总承包单位或项目管理单位 还可以是取得承包权利后的承包人 发包人可以以不同的发包方式 分不同阶段发包给具有合法资质的承包人 2 3工程项目交易方式和管理模式 第2 0 5条项目承包 constructioncontracting 受发包人的委托 按照合同约定 对工程项目的勘察 设计 采购 施工 试运行和竣工验收等实行全过程或分阶段承包的活动 简称为工程承包 第2 0 6条项目分包 constructionsubcontracting 承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担 简称为工程分包 2 3工程项目交易方式和管理模式 工程项目交易方式 1 直接委托方式2 招标方式3 指令方式 按获得承包任务的途径分类 2 3工程项目交易方式和管理模式 工程项目交易方式 按承包内容分类 1 总承包方式2 专业工程承包3 工程项目管理承包 1 交钥匙EPC2 设计 施工D B3 设计 采购E P4 采购 施工P C5 施工总承包 2 3工程项目交易方式和管理模式 工程项目交易方式 按承包的地位分类 1 总承包方式 大型工程项目2 分承包3 独立承包 小型工程项目4 联合承包 特大型工程项目 2 3工程项目交易方式和管理模式 工程项目管理模式 1 建设单位自行组织模式 小生产方式 2 工程指挥部 用行政手段管理生产 3 设计 招标 建造模式 国际上最为通行的模式 4 管理咨询 ConstructionManagement 模式 CM模式 边设计边发包的阶段性发包方式 业主 CM经理 建筑师组成联合小组 5 管理总承包 ManagementContracting 模式 MC模式 业主直接委托一家公司进行管理承包 管理承包人与设计 施工承包人签订合同 6 建造 运营 移交 BOT 模式 东道国政府授予项目公司特许权 由该公司负责融资和组织建设 建成后负责运行和偿还贷款 在特许期满后将工程无条件移交给东道国政府 管理咨询 ConstructionManagement 模式 CM模式 发包人 CM项目经理 管理咨询公司 1 参与设计阶段的协调工作 2 负责施工阶段的管理 1 设计的可施工性好 2 设计施工合理搭接 节省了时间 缩短了工期 3 减少了设计和施工的对立 改善了沟通渠道 提高了效率 4 分包人有发包人和管理承包人共同决定 分包人发包人签订合同 第3章项目范围管理 1 项目范围管理的概念 第2 0 7条项目范围管理 constructionprojectscopemanagement 对项目工作范围进行的定义 计划 控制和变更等活动 理解 项目范围管理的核心问题是要确保完成全部规定的任务 而且只是完成规定要做的 很多项目失败就是项目范围管理没搞好 反例 美国某企业做一个关于潜艇的军事项目 功亏一篑画蛇添足 不做完不行 做多了也不对 项目范围管理的过程 1 项目范围的确定2 项目结构分析3 项目范围控制等 2 项目范围的确定 项目实施前 组织应明确界定项目的范围 提出项目范围说明文件 作为进行项目设计 计划 实施和评价的依据 确定项目范围应主要依据下列资料 1项目目标的定义或范围说明文件 2环境条件调查资料 3项目的限制条件和制约因素 4同类项目的相关资料 3 项目结构分析 组织应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析 项目结构分析应包括下列内容 1工作分解 2工作单元定义 3工作界面分析 在项目规划的过程中 人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解 在此基础之上再进行资源的分配 进度计划并估计项目的成本 WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同 在项目管理过程中 良好的项目规划 项目进度项目质量项目投资项目安全 很好的控制作用 单位工程 分部工程 分项工程 按内容分解的编号表 10000 11000 12000 13000 14000 11100 11200 12100 12200 12300 13100 13200 14100 14200 12210 12220 12230 12221 12222 12221A 12221B 工作包2 工作包3 工作包1 按内容分解的缺点是不能表示过程顺序和相互间的联系 这个过程里最重要的是 工作分解 这一工具或技术 WorkBreakdownStructure 缩写为WBS WBS在整个项目管理中的作用也是非常重要的 没有WBS 各种工作无法开展 各项计划也无从着手 成本预算 资源计划 人力配备 风险管理 时间进度 这一切工作都要在工作分解的基础上来进行 小的项目只需要很简单的WBS结构 结构的划分基本上是一目了然的 得到的结果容易得到认可 项目规模越大 WBS也越重要 从另外一个角度来讲也越难做好 对大型项目而言 确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就 需要经过多次反馈 修正 最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构 一般情况下 确定项目的WBS结构需要组合几种方法进行 在WBS的不同层次使用不同的方法 划分项目的WBS结构的方法 按照专业划分按照子系统子工程按照项目不同的阶段组合以上几种方法 划分项目的WBS结构的方法 各种WBS划分方法的优缺点 这是一种最自然的划分方法 优点是容易让人接受 缺点是不易协调 按照专业划分项目 容易界定项目范围 但有时候显得不那么直观 其特点是系统与系统之间界面比较清楚 所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围 在项目实施过程中更容易控制结果 按照系统 子工程划分 项目的不同阶段划分 WBS结构有利于项目管理者控制中间结果 1 确定项目特性并确定WBS层次 比如项目的不确定有多大 项目的规模又是多大 2 确定项目管理的重点 为项目管理目标划分优先级别 比如 项目质量是放在第一位的 还是项目进度居于首位 3 针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法 4 确定WBS结构 具体说来 划分项目的WBS结构必须遵循以下步骤 单位工程 分部工程 分项工程 线性责任图 责任矩阵 LRC 责任 通知 支持 批准 项目管理实践 曼特尔著 责任分配表 负责 审批 辅助 承包 通知 责任者 工作单元应是分解结果的最小单位 便于落实职责 实施 核算和信息收集等工作 工作单元即工作包 可以落实责任 实施 核算和收集信息 体现项目分解结构的作用 所以 应编制工作包表 见下页 工作包表 项目分解应符合下列要求 1内容完整 不重复 不遗漏 2一个工作单元只能从属于一个上层单元 3每个工作单元应有明确的工作内容和责任者 工作单元之间的界面应清晰 4工作分解应有利于项目实施和管理 便于考核评价 工作界面分析应达到下列要求 1工作单元之间的接口合理 必要时应对工作界面进行书面说明 2在项目的设计 计划和实施中 注意界面之间的联系和制约 3在项目的实施中应注意变更对界面的影响 4 项目范围控制 跟踪检查 记录检查结果 建立文档 判断工作范围有无变化 对范围的变更和影响进行分析与处理 结束阶段 确认项目范围 总结 变更有正面和负面之分 项目范围变更管理应符合下列要求 1项目范围变更要有严格的审批程序和手续 2范围变更后应调整相关的计划 3重大的项目范围变更 应提出影响报告 第4章项目管理规划 国外制定项目计划的过程 工序计划表 工序计划表 计划要求 标准要求 目标和范围 部门 技术标准 人 机 料预算 工作包 责任矩阵 网络计划 工序计划表 HOWMUCH HOW WHEN HOW WHEN WHAT WHY WHERE WBS WHAT WHAT WHO ProjectManagementforExecutivesKerzner Harold 分解 1 3 2 X Y Z 分解 项目计划 分解 组成 主要内容 4 1一般规定4 2项目管理规划大纲4 3项目管理实施规划 1 项目管理规划的概念 什么是规划 管理学中的定义 规划是一个综合性的 完整的 全面的总体的计划 它包括目标 政策 程序 任务的分配 要采取的步骤 要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素 什么是项目管理规划 对项目全过程中的各种管理职能工作 各种管理过程以及各种管理要素 进行完整的 全面的 总体的计划 它包括两大类文件 项目管理规划大纲和项目管理实施规划 施工过程 公司层次的项目管理 投标过程 建筑企业项目管理的主要过程 签订合同 竣工验收 取得合同 回访 项目经理部层次的项目管理 履行合同 履行合同 回访保修 建筑企业不同层次的项目管理 签订合同 竣工验收 获取合同 回访保修 公司层次的项目管理 项目经理部层次的项目管理 由管理层主持编制项目管理规划大纲 战略策划 施工组织总体设计 由项目经理主持编制项目管理实施规划 项目计划 施工组织设计 履行合同 履行合同 对项目经理部的考核与评价 回访 回访返修 项目管理规划大纲与项目管理实施规划的关系 项目管理规划大纲 投标前 企业管理层 指导投标 签订合同 项目管理实施规划 开工前 项目经理 指导施工 编制依据 具体化和深化 2项目管理规划的必要性 完成项目管理的首要环节 在合同目标的基础上 通过项目管理规划 确定项目目标控制应实现的计划目标 对目标的实现做出事先安排 设计出实现目标的保证措施 3项目管理规划的作用 制定项目管理目标 规划实施项目管理目标的组织 程序 方法 落实责任 作为项目管理的规范 作为考核项目经理部的依据之一 4施工项目管理规划与施工组织设计的关系 施工组织设计是施工规划而非施工项目管理规划 当承包人以编制施工组织设计代替项目管理规划 施工组织设计应增加相关内容 以满足项目管理规划的要求 使之成为项目管理的指导性文件 项目管理规划包含了施工组织设计的主要内容 这就是施工方案 施工进度计划 施工平面图 但是 项目管理规划的内容比施工组织设计更丰富 更能满足项目管理的需要 项目管理规划的内容中 比施工组织设计突出了管理目标 风险管理和技术组织措施 项目管理规划大纲是为项目管理组织使用的 主要不是对外的 按招标文件要求编制投标书时 不可把项目管理规划的全部内容写进投标书 只能从中摘录招标文件要求的施工组织设计内容 在提交监理机构审查施工组织设计时 也只摘录制度要求的施工组织设计内容 5项目管理规划大纲的编制 编制依据1可行性研究报告 2设计文件 标准 规范与有关规定 招标文件及有关合同文件 相关市场信息与环境信息 项目管理规划大纲的内容 1项目概况 2项目范围管理规划 3项目管理目标规划 4项目管理组织规划 5项目成本管理规划 6项目进度管理规划 7项目质量管理规划 8项目职业健康安全与环境管理规划 9项目采购与资源管理规划10项目信息管理规划 11项目风险管理规划 12项目收尾管理规划 6项目管理实施规划的编制 编制依据1项目管理规划大纲 2项目条件和环境分析资料 3工程合同及相关文件 4同类项目的相关资料 项目管理实施规划的内容 1项目概况2总体工作计划3组织方案4实施方案5进度管理计划6质量管理计划7职业健康安全与环境管理计划8成本管理计划9资源需求计划10风险管理规划11信息管理计划12项目现场平面布置图13项目目标控制措施14技术经济指标 2001版规范 工程概况施工部署施工方案施工进度计划资源供应计划施工准备工作计划施工平面图技术组织措施计划项目风险管理信息管理技术经济指标分析 施工项目流程图 领取招标文件 调查工程现场 分析发标人提供的信息和资料 投标决策 编制项目管理规划大纲 投标 签订施工合同 签订项目管理目标责任书 项目部分析施工合同 施工条件 目标责任书 编写项目管理实施规划 报请企业管理层审批 总监审核 修改 修改 交底 实施 检查 调整 项目结束 总结分析 归档保存 选定项目经理 第5章项目管理组织 5 1一般规定5 2项目经理部5 3团队建设 内容 1企业管理层 项目管理层 劳务作业层的关系 企业管理层与项目管理层之间的关系应是服务与服从 监督与执行的关系 企业管理层 对整个企业行使管理职能 项目管理层 对自身项目行使管理职能 同时管理多个项目 管理对象唯一 宏观调控 微观管理 企业管理层 项目管理层 项目 间接 直接 宏观 综合 微观 利润保证中心 成本控制中心 监督调控 具体实施 指导 监督 监察 服务 统一体 目标统一 企业管理层对生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置 项目层次生产要素的动态管理要服从于企业层次的宏观调控 企业要对项目管理全过程进行必要的监督 调控 项目经理部则要按照与企业签订的项目管理目标责任书 抓好项目的具体实施 项目管理层与劳务作业层之间的关系 应是平等的经济合同关系 企业管理层 项目管理层 劳务公司 签订劳务分包合同 共同履约 决策层 劳务作业层 项目管理目标责任书 授权 领导与具体实施 项目管理层与劳务作业层之间的关系 应是平等的经济合同关系 多年来的实践证明 用合同关系来说明二者之间的关系 符合项目管理体制改革关于劳务作业层既可面向企业 也可面向社会 实行双向服务并逐步向企业化方向发展 建立具有独立法人资格的劳务承包企业的要求 这也正适应了建设部87号令 2001 4 18 关于 建筑业企业资质管理规定 的要求 3 运行机制总部宏观调控 项目委托管理 专业施工保障 社会力量协调 企业法人层次的宏观调控机制到位 项目经理部科学管理到位 产品质量提升和安全监控措施到位 项目管理目标责任书履约兑现到位 2项目经理部 2 1项目经理部是项目管理组织必备的管理机构 2 2项目经理部应由项目经理领导 接受企业职能部门的指导 监督 检查 服务和考核 并加强对现场资源的合理使用和动态管理 2 3项目经理部应在项目启动前建立 并在项目竣工验收 审计完成后解体 2 4项目经理部的组织结构应根据项目的规模 结构 复杂程度 专业特点 人员素质和地域范围确定 2 5项目经理部所制订的规章制度 应报上一级组织管理层批准 2 6建立项目经理部应遵循下列步骤 1根据项目管理规划大纲确定项目经理部的管理任务和组织结构 2根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分 3确定项目经理部的组织设置 4确定人员的职责 分工和权限 5制定工作制度 考核制度与奖惩制度 项目经理部设立步骤 1 确定项目经理部的任务和组织形式 2 确定项目经理部的层次 3 定人定岗 划分各类人员的职责 权限 4 目标分解 落实到岗 到人 5 制定管理制度 目标考核和奖惩制度 项目管理规划大纲 决策层 监督管理层 业务实施层 因事设岗 高效精干的原则 项目管理目标责任书 有章可循 2 7项目经理部的组织形式 应根据项目的规模 结构复杂程度 专业特点 人员素质和地域范围确定 大中型项目 远离企业管理层型项目 小型项目 矩阵式项目管理模式 事业部式项目管理模式 直线职能式项目管理模式 会展中心工程建设协调领导小组组长 市政府秘书长副组长 市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理 会展部 人事部 副总经理兰铁民 业主代表 副总经理欧旭 物业管理部 保卫部 办公室 财务部 财务部负责人王琪 工程部 职能型组织结构 工程部 施工管理组 组长 副组长 组员 设备材料采购组 招投标与合同管理组 投资控制组 财务组 市政协调组 设计管理组 电气组 强电 智能化 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 组长 副组长 组员 职能型组织结构的优点 1 专业化程度较高 给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2 技术专家可同时被不同的项目所使用3 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4 在人员的使用上具有较大的连续性5 职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径 职能型组织结构的缺点 1 职能部门有其日常工作 项目及客户的利益往往得不到优先考虑 客户并不是活动和关心的焦点 2 职能部门工作方式常常面向本部门活动 而项目工作方式必须面向问题 3 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象 4 对客户要求的响应比较迟缓和艰难 因为在项目和客户之间存在多个管理层次 5 项目常常得不到很好的对待 6 调配给项目的人员 其积极性往往不是很高 7 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作 跨部门之间的交流沟通较困难 矩阵型组织结构案例一 矩阵型组织结构案例二 项目主任 ProjectDirector 项目经理甲 项目经理乙 多平面矩阵组织结构 A 矩阵型组织结构的适用范围及特点 适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司矩阵形组织结构是职能型组织结构和事业部型组织结构的混合 它既有事业部型组织结构注重项目和客户的特点 也保留了职能型组织结构的职能特点 项目经理对项目的结果负责 职能经理负责提供所需资源 在矩阵型组织结构中 明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要 项目经理是公司与客户之间的媒介 确定做什么 工作内容 何时完成 进度计划 费用 预算 等问题 职能经理的职责是决定如何完成分配的任务 每项任务由谁负责 矩阵型组织结构的优点 1 项目是工作的焦点 2 项目可以分享各部门的技术人才储备 3 项目组成员与项目具有很强的联系 但对职能部门也有一种 家 的感觉 4 对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映 5 部分成员来自行政部门 能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性 6 可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度 费用及质量要求 矩阵型组织结构的缺点 1 命令源的非唯一性 2 资源在不同项目中的分配较困难 容易引起项目经理之间的争斗 项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心 3 对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求 3项目团队建设 3 1项目组织应树立项目团队意识并满足下列要求 1围绕项目目标而形成和谐一致 高效运行的项目团队 2建立协同工作的管理机制和工作模式 3建立畅通的信息沟通渠道和各方共享的信息工作平台 保证信息准确 及时和有效地传递 3 2项目团队主要指项目经理及其领导下的项目经理部和各职能管理部门 3 3项目经理应对项目团队建设负责 尽早地培育团队精神 识别关键成员 进行工作授权 定期评估团队运作绩效 最大限度的发挥和调动各成员的工作积极性和责任感 3 4项目经理应通过奖励 表彰 集中办公 召开会议 学习培训等方式和谐团队氛围 统一团队思想 加强集体观念 处理管理冲突 提高项目运作效率 砂子 石子 水泥 水 凝固 团队成员 团队氛围 配合比 团队的知识结构 技能 经验 年龄 性别合理互补 搅拌 搅拌机 项目经理 建立明确的共同目标建立良好的规章制度营造积极进取团结向上的氛围建立有效的沟通渠道形成结构合理 优势互补的梯队 第6章项目经理责任制 1项目经理责任制的概念 2 0 12项目经理责任制 responsibilitysystemofprojectmanager 以项目经理为责任主体 确保项目管理目标实现的责任制度 6 1 2项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书 其具体内容包括 项目经理的职责 权限 利益与奖罚 6 1 1项目经理责任制是项目管理工作的基本制度 是实施和完成项目管理目标的根本保证 同时也是评价项目经理绩效的依据和基础 目标要求 责任明确 权力匹配 利益对等 效益直观 理解 1 责任主体 项目经理2 项目经理是企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托代理人 3 企业在进行项目管理时 应实行项目经理责任制 项目经理是由企业法定代表人选派任命 其工作应对法定代表人负责 法定代表人应为其提供必要的工作条件 创造良好的工作氛围 2 项目经理 项目经理与企业法定代表人关系的处理 项目经理与法人代表之间的关系是委托与被委托 授权与被授权的关系 不是集权与分权的关系 授权的时间长短 范围大小和具体内容应考虑四个因素 应根据项目经理的素质项目位置的远近企业对项目控制力的强弱企业职能部门管理跨度等因素综合确定 项目经理在企业中的地位主要表现在以下三个方面 1 项目经理是建筑企业法定代表人在项目上的委托授权代理人 2 项目经理是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者 是项目责 权 利的主体 是协调各方面关系在项目上密切协作配合的桥梁和纽带 他代表企业承担着履约的责任 履行合同的义务 执行合同的条款 处理合同的纠纷 3 项目经理对项目实施进行控制 既是建设项目工程质量 安全生产 成本盈亏的责任人 又是各种信息集散的中心 项目经理在企业中的地位 规范中的规定 6 2 1项目经理应由法定代表人任命 并根据法定代表人授权的范围 时间和内容 对项目实施全过程 全面的管理 6 2 2大中型项目的项目经理必须取得工程建设类相应专业注册执业证书 6 2 4项目经理不能同时承担两个项目的领导岗位工作 6 2 5在项目运行正常的情况下 企业不得随意撤换项目经理 特殊原因需要撤换项目经理时 应进行审计 第6