香溢融通绩效考核管理办法(初稿)

香溢融通控股集团股份有限公司绩效考核管理办法（初稿）第一章 总则第一条 目的建立以战略目标及年度经营预算目标为导向，以过程控制为重点的绩效考核制度。通过将战略目标和年度经营目标层层分解，强化过程监控与反馈，并强化刚性考核结果的应用，激励员工的工作热情和创造精神，确保公司整体经营目标的达成，促进公司整体发展战略目标的落地，同时使员工的成长与公司的健康发展协调一致。第二条 原则1. 公平、公正、严格、求实原则。2. 战略目标核心原则。3.年度经营预算目标导向原则。4.长、中、短期目标相结合原则。5.可实现性与挑战性相结合原则。6.过程记录、绩效辅导与业绩考核相结合原则。第三条 适用范围香溢融通控股集团股份有限公司集团及下属分、子公司所有在职员工。第二章 绩效考核组织机构及工作职责第四条 公司设立绩效考核小组，考核小组由公司领导、人力资源部、财务部和企业发展部相关人员组成。其职责是负责沟通确认部门考核指标和目标值，确定考核指标权重和评分规则；审核绩效考核结果并最终确认。 第五条 人力资源部的职责：作为绩效考核小组的常设机构，负责制定绩效考核管理办法和专项奖励政策；组织实施绩效考核工作；汇总分析年度考核结果；接受考核中的反馈及申诉。第六条 经营管理部的职责：负责向考核小组提供子公司和部门的经营管理类考核指标、目标值、考核指标权重和评分规则；负责按月进行子公司和部门绩效跟踪和辅导督促；负责核对经营管理类指标完成结果，将月度绩效分析报告和年度绩效考核结果报送人力资源部。第七条 财务部的职责：负责向考核小组提供子公司和部门的财务类指标、目标值、考核指标权重和评分规则；负责核对子公司和部门的财务类指标完成结果，将月度财务指标完成情况分析报告和年度财务指标考核结果报送人力资源部。第八条 子公司和部门负责人的职责：负责协助绩效考核小组对其下属部门和员工的考核指标分解；负责下属部门和员工的绩效跟踪和绩效辅导；督导下属部门和员工严格按照绩效考核办法进行考评，提交考核结果，确保部门内有效的绩效沟通。第三章 绩效考核的方法与指标体系第九条 绩效考核方法1子公司和部门绩效考核采用平衡计分卡（BSC）考核方法，负责人与总经理签订_部门绩效管理目标及考核评价表（附件1）。2员工绩效考核：部门负责人及以上领导采用（BSC）的考核方法，与公司签订_部门绩效管理目标及考核评价表（附件1）或个人绩效管理目标及考核评价表（干部类）（附件2）；其他员工采用（KPI）的考核方法，与公司签订个人绩效管理目标及考核评价表（员工类）（附件3）。第十条 平衡记分卡（BSC）考核体系指标包含财务层面、客户层面、内部运营层面、学习和成长层面四个层面指标和否决类指标，每类指标均包括指标名称、指标解释、权重、目标值和评分准则1.财务层面。财务层面是客户、内部运营、学习和成长的出发点和落脚点，是公司内部控制的重要体现，能够全面综合的衡量经营活动的最终成果。主要包含营业收入、回款率、中标金额、合同金额、成本费用率、利润总额、流动资产周转率、净资产收益率、EVA、经营性净现金流、人均利润总额等指标。2.客户层面。客户层面包括内部客户和外部客户，体现对外界的反应，必须从客户关心的质量、性能、服务和成本等方面努力，提高服务质量。主要包含市场占有率、品牌价值、内外部客户满意度、中标率、市场开拓和项目跟踪等指标。3.内部运营层面。内部运营层面着眼于提升核心竞争力，优化内部流程，是财务层面和客户层面指标实现的保障。主要包含内部管理体系建设、执行力、产品研发与创新、营销项目管理、知识管理等各单位核心业务管理等指标。4.学习与成长层面。学习与成长层面的指标是衡量相关职位在追求运营效益的同时，是否为长远发展营造了健康的工作环境和企业文化，该指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。主要包括员工流动率、员工学习与培训和信息化建设应用等指标。5.否决类指标：该类指标为扣分项。主要包括：发生重大失职行为、重大违规违纪事件、重大安全或泄密事故、骨干员工流失、重大客户申告等。第十一条 KPI考核体系1.财务类KPI指标： 该类指标以财务预算指标为基础，应反映各部门在经营规模及经营效益方面取得的成绩和进步。主要包含营业收入、回款率、中标金额、合同金额、成本费用率、利润总额、流动资产周转率、净资产收益率、EVA、经营性净现金流、人均利润总额等指标。2.管理类KPI指标： 该类指标应根据公司战略导向和具体的工作要求等予以确定。包括：考核周期内的重点工作、难点工作、需要解决的问题事项等。原则上该类指标不与财务指标关联或重叠。3.否决类KPI指标： 该类指标为扣分项。事项包括：发生重大失职行为、重大违规违纪事件、重大安全或泄密事故、骨干员工流失、重大客户申告等。第四章 绩效考核的实施第十二条 绩效考核工作流程图分解与确定绩效指标绩效跟踪与辅导自评主管部门复核考核结果汇总结果评审考核申诉考核结果应用确定年度经营目标 绩效改进第十三条 绩效考核周期子公司、部门和个人的绩效考核周期全部按自然年度考核，按月跟踪。考核分类考核周期考核时间子公司考核1月12月次年1月部门考核1月12月次年1月个人考核1月12月次年1月第十四条 子公司或部门绩效考核1.子公司或部门绩效考核采取负责人与公司总经理签订经营管理责任书的方式进行，将公司对部门的经营、管理要求转化为年度的子公司或部门BSC指标，并以此进行绩效考核方式的确定。 2.部门考核分数为_部门绩效管理目标及考核评价表评定的分数。第十四条 员工绩效考核分数的确定1. 部门负责人考核分数的确定部门负责人考核分数=部门绩效分数*90%+个人述职评分*10%个人述职评分规则见领导干部述职评分规则（附件4）。2. 非部门负责人中层以上领导干部考核分数的确定个人考核分数=个人绩效分数*90%+个人述职评分*10%个人述职评分规则见领导干部述职评分规则（附件4）。3. 非部门负责人的部门助理及其他员工考核分数的确定非部门负责人的部门助理及其他员工考核分数为本人年度绩效考核成绩。第十五条 员工考核评价结果评定1.考核结果的评定采用排序法，排序以考核分数为依据，按序列排序。部门分经营类、营销类、技术类和职能类（生产属职能类）；员工分为营销类、技术类、职能类和生产类。部门负责人、中层及以上领导按照部门的分类进行排序，其他人员按照员工的分类进行排序，排序后根据排名比例确定定性的等级评价，部门负责人、中层及以上领导的等级评级评价由考核小组确定。2.定性的等级评价共分为：S（优秀）、A（突出）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）五级。其中，考核分数高于60分（含60分）的分为SC级；低于60分的为D级。原则上，获得S级的最多不超过各序列单位人员总数的10，获得A级的最多不超过各序列单位人员总数的20，具体名额由考核小组确定。第五章 绩效考核结果的应用第十六条 绩效薪酬1.绩效薪酬系数当绩效考核成绩低于60分时，绩效薪酬系数为0,；当绩效考核成绩高于60分（含）时，绩效薪酬系数绩效分数/100。2.绩效薪酬计算2.1 个人绩效薪酬绩效薪酬=目标绩效薪酬*公司经营系数*个人绩效薪酬系数2.2可享受经营类、技术类、营销类专项奖励办法的员工，绩效薪酬不再与公司经营系数挂钩，仅与本人绩效薪酬系数挂钩。2.3公司经营系数根据公司整体经营业绩情况由总经理办公会确定。3.绩效薪酬按年度发放。4.专项奖励当部门或个人完成了未列入年度绩效目标的重要工作任务并被公司确认，或虽列入了年度绩效目标，但实际完成的业绩指标极为突出、显著超出原年度绩效目标的，可依据公司制定的各类专项奖励办法申请专项奖励薪酬，如营销项目奖励、研发项目奖励、实施项目奖励、销售指标超额奖励、设计人员目标超额奖励办法、应收账款奖惩、费用控制节约奖励、超额利润奖励、项目申报奖励、成本节约奖励、先进奖励等。第十七条 岗位调整与培训培养1.对绩效考核结果S级或A级的员工，将优先获得岗位晋升、管理与专业能力培训等方面的发展机会。2.对绩效考核结果为D级的员工，将接受与本岗位胜任能力相关的培训，培训后仍不胜任的可以进行转岗或待岗处理；对于绩效考核结果为D级的领导干部，进行降级处理。员工待岗后，给予6个月的待岗期限，待岗期间公司将对待岗员工组织集体培训，不允许做放长假处理。待岗期间工资按照工作所在地的最低工资标准发放，不再享受国家、地方和公司规定的各类津贴。待岗期间重新上岗的员工，按新岗位处理。鼓励待岗职工自谋职业，待岗期间自谋职业的或待岗期满六个月的，公司将与其解除劳动合同。3.对试用期考核成绩不足60分的员工，公司将予以解除劳动合同。第十八条 薪资调整绩效考核结果为S级且病事产假不超过20天的员工，给予工资等级往上调整一档奖励；对于绩效考核结果为D级的员工，工资降低一档。第十九条 评优绩效考核结果为B级以上且病事产假不超过20天的员工，具备评优的资格。第二十条 特殊情况及其他1.对于新员工，转正后当年工作时间不满一年的，试用期内绩效薪酬基数为转正后绩效薪酬基数的80%，试用期结束后按照其工作已满的季度进行考核。年终考核成绩及对应等级的确定同正式员工。2.对于离职员工，按照离职的类别不同，绩效薪酬发放的方法有所不同，具体见下表：离职类别发放绩效薪酬资格绩效薪酬发放形式试用期离职无/劳动合同未到期而解除合同本考核周期在公司工作半年以上有与在职职工一起考核、发放绩效薪酬，按在职时间自然日计算。除以上情况外的其他情况无/因公司或上级组织调动等原因发生离职的有与在职职工一起考核、发放绩效薪酬，按在职时间自然日计算。劳动合同到期终止不续签的有与在职职工一起考核、发放绩效薪酬，按在职时间自然日计算。3.离职员工专项奖励的发放：离职时未达到专项奖励结算时间节点的，专项奖励不予发放。因公司或上级组织调动等原因发生离职的除外。4.考核期中休产假或病事假累计超过20天的在职员工，均按其考核年度内实际已满工作期进行考核及核定绩效薪酬的基数。5.如被考核者在考核周期内发生岗位变动等情况，按照原绩效考核责任书和新绩效考核责任书的考核成绩加权计算。第六章 附 则第十九条 本办法由人力资源部负责解释。第二十条 子公司内部绩效考核依据各自情况参照执行。第二十一条 本办法自2019年1月1日起执行。附件：1. _部门绩效管理目标及考核评价表 2.个人绩效管理目标及考核评价表（干部类） 3.个人绩效管理目标及考核评价表(员工类) 4. 领导干部述职评分规则 5.考核结果反馈面谈表附件1：_年_部门绩效管理目标及考核评价表姓名分管领导考核周期_年_月 _日至 _年 _月_日指标确认考核评价指标类型目标指标指标分值指标解释目标值考核标准完成情况主管部门复核考核得分财务层面客户层面 内部运营层面学习与成长层面否决类指标重大失职重大安全或泄密事故骨干员工流失考核分数合计-考核指标确认考核结果确认本人签字：时间：分管领导签字：时间：总经理签字：时间：本人签字：时间：分管领导签字：时间：总经理签字：时间：考评结果相关部门会签附件2：个人绩效管理目标及考核评价表（干部类）姓名直属领导考核周期_年_月_日至_年_月_日指标确认考核评价指标类型目标指标指标分值指标解释目标值考核标准完成情况主管部门复核考核得分财务层面 客户层面内部运营层面学习与成长层面否决类指标重大失职重大安全或泄密事故骨干员工流失考核指标确认考核结果确认本人签字：时间：直属领导签字：时间：部门领导签字：时间：分管领导签字：时间：本人签字：时间：直属领导签字：时间：部门领导签字：时间：分管领导签字：时间：考评结果相关部门会签附件3：个人绩效管理目标及考核评价表（员工类）姓名部门领导考核周期 年 月 日至 年 月 日指标确认考核评价指标类型指标指标分值指标解释目标值考核标准完成情况增加直属领导评分主管部门复核考核得分财务类KPI管理类KPI否决类指标考核分数合计-考核指标确认考核结果确认本人签字：时间：直属领导签字：时间：部门领导签字：时间：分管领导签字：时间：本人签字：时间：直属领导签字：时间：部门领导签字：时间：分管领导签字：时间：考评结果相关部门会签附件4：领导干部述职评分规则评分维度评分项目评分标准评分级别对应分值领导能力团队领导主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。1级0-2确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源； 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。2级2-4 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。3级5-6针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。4级7-8成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。5级9-10战略规划认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。1级0-2按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。2级2-4在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工作战略。3级5-6设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。4级7-8了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影响，检讨当前的战略和工作部署。在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。5级9-10管理能力计划执行能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。1级0-2根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。2级2-4能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。3级5-6建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。4级7-8在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。5级9-10决策能力在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量1级0-2能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。2级2-4面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及时不拖延的做出决定。3级5-6能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。4级7-8在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。5级9-10培养指导相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞扬。对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的预测和评价。1级0-2进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。2级2-4在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完成任务。- 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持等）。3级5-6对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取得进步的方面。在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期待或给予个别化的改进建议。4级7-8发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。5级9-10影响能力采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。1级0-2采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。2级2-4善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应。3级5-6寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物,使用连环套的方式对目标施加影响,如:借助上级力量,游说关键性人物,利用人际关系网络进行间接影响等4级7-8能够根据情况设计复杂的影响策略,与关键人物结成政治或利益联盟,采用幕后交易的方式获得他们的支持。5级9-10创新能力当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。1级0-2主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。2级2-4不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。3级5-6尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。4级7-8形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。5级9-10专业素质学习能力对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。多向有经验的人学习好的想法和好的做法。1级0-2将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。2级2-4对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。3级5-6将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为自己的东西，用它来