浅析连锁超市行业发展现状.docx

上海交通大学本科毕业论文我国外资小体系产品营销管理研究学 生：张丹学 号：709915010043 专 业：市场营销导 师：郑栋伟学校代码：上海交通大学网络教育学院二一年七月毕业论文声明本人郑重声明：1、此毕业论文是本人在指导教师指导下独立进行研究取得的成果。除了特别加以标注和致谢的地方外，本文不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。对本文研究做出重要贡献的个人与集体均已在文中作了明确标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。2、本人完全了解学校、学院有关保留、使用学位论文的规定，同意学校与学院保留并向国家有关部门或机构送交此论文的复印件和电子版，允许此文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学网络教育学院可以将此文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本文。3、若在上海交通大学网络教育学院毕业论文审查小组复审中，发现本文有抄袭，一切后果均由本人承担（包括接受毕业论文成绩不及格、缴纳毕业论文重新学习费、不能按时获得毕业证书等），与毕业论文指导老师无关。 作者签名： 张丹 日期： 2011年8月15日 摘 要 在目前中国外企云集的情况下，各大公司纷纷想充实自己的产品线，不断的巩固自己的品牌地位，从而形成了不管合不合适，有没有必要都要加大自己的产品线，开发并营销自己不专业的产品，这就使得很多产品的存在不符合行业发展的路线，从而也就影响了企业市场的扩大，这些产品在企业中就属于小体系产品，因为有它的局限性，就使得在各种环境下使得销售的各个环节存在问题。 但这些小体系的产品想在公司立住脚并不断壮大，就需要付出更多的努力，要不断的改进市场战略，本文通过实例介绍了外企小体系产品营销中存在的问题以及对问题的解决方法。关键词：外企 小体系产品 营销管理 问题和对策ABSTRACT Nowadays, a lot international company open sub-company in China due to China has steady politics，every company want to increase their company line，to consolidate their brand position，so do not slide, develop and sell their products without major，then lots of the products do not meet the needs of the industry, affecting the development of enterprises，these products belong to a small system products. Because of limitations, so there are various problems on sales. But these small systems products want to continue grow and unchanging in the company, we need more effort, we must continue to improve marketing strategy. This paper through a small example to illustrate the foreign system of product marketing problems and solutions. Keywords：Foreign small system product marketing management questions and solution 目录摘 要IIIABSTRACTIV1.1如何理解小体系产品及目前国内市场状况61.2外企在中国的现状61.2.1传统外资企业的历史61.2.2通用公司及其营销现状71.3本篇论文按排7第2章 小体系交换机产品的营销状况82.1营销组织架构82.2 营销模式92.2国内近三年的主要业绩9第3章 营销管理中存在的问题103.1缺乏有效的营销渠道103.2价格及物流流程制定不合理113.3市场调研不到位123.4缺乏稳定高效的营销团队123.5产品定位不明确13第4章外企小体系产品改善营销管理的对策144.1渠道应从基础抓起，找长期可靠的经销商144.2 根据市场定价格，不能只追求利润154.3合理调查研究，分析市场需求164.4 对营销团队加强培训，适当激励174.5着手行业规划，找准立足之地17结 论18参考文献18致 谢19第1章 绪 论1.1如何理解小体系产品及目前国内市场状况 小体系：顾名思义就是某一产品在公司的所有产品中相比较而言属于产品线短，产品种类较少，并且在整个营销体系中处于最低层的产品。因为每个公司所主推的产品不一，所以小体系产品对于每个公司来讲可能都不太一样。 目前通用公司的小体系产品有很多种，本文所讲到的是这些产品中的一种即交换机产品，目前交换机产品在通信行业属于较重要的产品，但是在通用公司，因为产品系列小，每年的销售额占总营业额的数字很少，所以我定义它为小体系产品。 再谈谈交换机产品，交换机从性能上分为工业级和商用级两种，本文主要讲工业级交换机产品。目前国外的品牌主要有赫斯漫，罗杰康，西门子，等，台湾的MOXA，研华等，国内就有很多了，如东土，宝讯，科动等等。而工业级交换机的主要市场为电力，交通，冶金，工业自动化，电力有专门的要求，必须过国网认证的交换机才可进入电力，交通承认的品牌也并不多。 1.2外企在中国的现状 1.2.1传统外资企业的历史 自从中国加入WTO以后，相对来说贸易管制也相对宽松，而且在某些国家我们有相对优厚的贸易优越条件，无形中加大了中国的对外贸易，因此很多国际性的大公司看重了中国所具有的稳定的政治，宽松的政策，市场又无比庞大，需求的不断增加，还有就是相对廉价的劳动力，从而加大了在中国的投资力度，当然其中不泛有成功有，也有失败的，当然成功的企业占绝大多数，因为大多数国际性公司它在选择投资方向之前都会进行大量的实地及数据的调查，进而减少投资风险，不会盲目的投资。面成功的企业中也有做的好与坏之分，比如一些电器生产企业，如索尼，三菱等，这类企业就非常有市场占有率，不断的通过各种方式提升自己的品牌效应，同时又利用本地的优势，降低产品成本，进行获得较大的市场，这些企业算是成功投资的典范. 1.2.2通用公司及其营销现状通用公司始建于1890年，最初的名称是爱迪生通用电气公司,最初是以照明设备为主的。通用是一家多元化公司，产品和服务范围广阔，从飞机发动机，发电设备，金融服务，水处理到医疗成像及媒体，全球的通用员工致力于将创意转化为领先的产品和服务，帮助客户解决最为棘手的问题。早在1906年，通用就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年,通用在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，通用买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，通用与中华人民共和国重建贸易关系。1991年, 第一家合资企业通用航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止，通用所有业务部门都已在中国开展业务，拥有14000多员工,并建立了50余个经营实体，主要涉及的行业有航空，医疗，运输系统通用能源，发电设备，水处理，石油天然气，能源服务，通用金融，照明，智能平台等等。 1.3本篇论文按排 以下会分为两个章节，第二章主要是以通用企业为例，从以下五个方面分析大型外资企业在小体系产品的营销管理中存在的问题，缺乏有效的营销渠道， 价格及物流流程制定不合理，市场调研不到位， 缺乏稳定高效的营销团队， 市场调研不够。而第三章则是围绕第二章进行的，为了解决第二章所提出的问题，第三章会从以下几点进行分析，论述，从而找到解决问题的方向，渠道应从基础抓起，找长期可靠的经销商；根据市场定价格，不能只追求利润；合理调查研发适合的产品；对营销团队加强培训；适当激励， 建立制度，加强沟通。最后将对所分析的内容进行总结。第2章 小体系交换机产品的营销状况2.1营销组织架构Smart GridSales DirectorNorth & NortheastM&DNorth & HLJP&C, CommsNorth ChinaRSMSouth ChinaRSMSouth P&C, CommsTotal Sales: 15(In this page)XJ & SXP&C, Comms, M&DCentralP&C, CommsEastP&C, CommsChina Ethernet SwitchEast MDSQH & GS & NXP&C, Comms, M&DSouth M&D YN & GZ & XZP&C, Comms, M&DJS & AHP&C, Comms;East SFT CQ & SCP&C, Comms, M&D;North & South SFTEast & CentralM&DEast ChinaActing RSMLN & JL & SDP&C, Comms2.2 营销模式 交换机产品的主要营销模式还是经销制，即产品完全由经销商负责全国各个区域的销售。全国主要分为华东，华南，华北三大区，每个区设置一到两家经销商，经销商和负责当地的销售同时对产品的业绩负责。一般是有区分的，经销商会以设计院和业主为关健客户，而销售人员则以SI为主。2.2国内近三年的主要业绩 目前通用公司的交换机产品在国内的主要应用行业有交通，电力，冶金等行业，如我们在上海虹桥机场所的交通枢纽中心应用的通讯产品都是用通用公司的ML系列的交换机，主要是在公交车站，空调调配系统，供电系统等等，下表为国内我们主要的业绩：上海虹桥交通枢纽中心China上海地铁8号线China江西万年青水泥厂China上海地铁10号线China江苏镇江电厂China中海油湛江海上石油平台China美铝渤海China华鹭铝业China云南铝业China北京地铁机场线China江苏望亭电厂China河南电力公司南阳变电站China湖南涟钢China大唐马鞍山电厂China外高桥电厂China天津北疆电厂China蚌埠电厂China阳西电厂China香港中华电力公司China第3章 营销管理中存在的问题外资企业中的小体系产品在营销过程中存在什么样的问题呢，这些问题具有共性还是特性，是什么原因造成的呢，下面我将就自己的亲身经历做一介绍。3.1缺乏有效的营销渠道 事实上，在通用这样的大公司的光环下，不乏大而且有实力的公司愿意与其合作，代理经销其公司的产品，而且不断的做大做强，在通用的高端产品及其品牌影响力下进而将产品做大做强，这就是一个连环效应，对于双方来说是双赢的，在外界看来，好似所有的产品都是如此，而事实上却并非如此，就如我们本文中所提到的小体系产品，这些小体系产品基本上没有什么市场竞争优势，所以也就没有太多的销售人员，更没有强而大的经销商，那么它的经销商都是如何来的呢？我们交换机的产品渠道都是从现有的IP部门所经销商中所发展出来的，其实就是让这些经销商在现有的业务机会中去寻找一些机会“顺带”的来卖一些我们的交换机，这样其实是无效的。就拿最近的一个案子来说，2011年4月，上海自动化仪表有限公司与上海冶金设备厂共同承接了印度加莎的一个60万千伏的电厂建设项目，在此项目中通用的很多产品都有生意机会，我们这里只说一下与负责这家SI的经销商有关的产品，上海A公司是负责通用的PLC及交换机产品的合法经销商，而在项目中PLC产品的份额远大于交换机产品，在项目投标初期对于A公司来讲，当然是希望两都都投中，但是在后续的不断接触中，因为业主对于设备的总成本的考虑，要求从通讯及控制设备中能够尽量降低成本从而可以上更多的系统，这样一来对于A公司来讲就面临的双重威胁，一种威胁来自于非通用产品的竞争，因为并非只有通用一家会参与投标，也并非只有通用一家的产品是业主所寻找的解决方案，另一种威胁来自于通用公司内部两个部门之间的，一个是IP部门，要求他更换价格更为低廉的交换机产品以保证PLC产品的投标的中标率，而通讯产品部门当然是相反的要求了，在面临这双重压力的情况下，A公司放弃了通用的交换机产品，而是全身心的为配合PLC的投标另外选择了更为低价的交换机产品。其实这种项目情况下A公司做出这样的选择是可以理解的，但对于交换机产中品来说，无疑失去了一次参与投标的机会。而类似地这类的投标项目还很多，如果我们有自己的渠道，有所有生意都围绕我们自己产品而进行的，那么我们就会多出来许多机会点。3.2价格及物流流程制定不合理 其实相对于价格来说，很好理解，我们都知道，生意就是为了赚钱，所以古话说没有赔钱的买卖，又不是做慈善事业，这句话对于生意人来说那就是天理呀。 当然，我们要结合实际，结合现状，投入产出比要合理，在大公司，有很多产品并不是自主研发的，因为它大，所以人们理所当然的认为它什么都可以做，什么都应该做，最后导致了很多产品都是OEM出来的，就如我们今天所提到的交换机，这就是我们的小体系产品，这种产品。因为他的来路不明，所以从本质上我们根本无法控制它的成本，因为是OEM的产品，所以很大一部分的利润是撑握在别人的手中。 交换机是我们找的一家工厂帮忙研发并定制的，因为对于通用这样的大公司，很多精力都放在了做自己的主打产品，如飞机发动，医疗设备等等，所以就有了我们论文中所提到的小体系产品，这些产品就是通用可有可无的产品，这些产品的存在并不会影响到公司整体的业绩，我们就在外面找了一家相对来说有实力的工厂，在公司提出要求后，由他们帮我们设计，制造，再根据我们的要求来做测试，通过后就可以打上公司的logo,就可以对外宣称是通用自己的产品，这样一来必然会有一个问题，帮我们做产品的工厂需要赚钱呀，那么供应商给出的成本价本身就已经加了很大的利润，然后再由我们的采购部门去谈定一个最低价，可是采购根本就不懂这个产品，也不知道市场上的价格是如何的，就是形式走一下，流程过一下，就出来了公司的成本价，再加上公司的利润，这样不断的加下去，最终做出来的这个产品就实去了市场竞争力，试问，这样一来我们还做什么？对于销售来说只会带来困难。价格是一方面的，由于我们的OEM，引发了另一个问题就是物流流程的问题，物流对于销售来说最大的就是供货周期，因为公司宣称是自己的时进口产品，那么就需要先将产品从供应商处运到我们自己在外高桥的仓库，然后再由仓库做相应的分派再分发给客户。这样无形中就加长了运货的时间，所以我的供货周期就会加长，使得原有的优点变成了缺点。3.3市场调研不到位 上面提到我们的小体系的产品真的是可有可无，这个是有源头的，最早通用是有交换机产品的，其实也是帖牌生产的，但是从加拿大进口过来的，市场价格与目前工业交换机的老大赫斯漫价格差不多，那么结局可想而知了，赫斯漫是产换机产品的领导者，而通用是个有交换机产品人家都不知道的状况，赫斯漫在中国区至少有60个人以上的销售团队，而通用只有一个人在做一个产品。竞争可想而知，市面上这种工业交换机的玩家不止一两家，而通用在这种状况下实在是没有可发展的产品，所以就想出来做一个价格稍微好一点的产品来替代目前这个价格又高品质又不是很好的产品。可想而知，在这种状况下做出来的产品，只是在求一个产品，而不是在做一个市场需求的产品，市场需求的并不是一个只有价格的产品，所以到目前为止，所有的产品都只是在不断的改进中，这需要一个较长的时间来完善。3.4缺乏稳定高效的营销团队 对于销售来说，如果想要取得成就，需要两个方面，一个是要有一个好产品，一个就是要有一个好我营销团队。而团队的气氛很大一方面影响着整个团队的销售情况下，这两者缺一不可。 通用是个人才挤挤的地方，我相信它的销售团队也是很强大的，但是对于小体系产品来说，就不是这样子了，先来介绍一下小体系产品的销售团队的构成，交换机所在的部门属于通用的能源服务下面的部门，这个部门共计十几种产品，每个产品在每个区域会有一个专职的销售，负责这一产品线的全部事务。比如M&D产品，这个产品在华东，华南，华北各有一到两个销售，每个销售的主要任务就是负责当地的M&D产品的项目，而交换机从实质上说只有一个专职销售人员，其它的销售兼顾交换机，遇到项目中用到交换机的就推一下，遇不到的，我相信是没有会主动去推这个产品，所以形同虚设，你认为呢？在事实上就是说一个人在负责全国的交换机生意，这算得上是销售团队吗？没有团队可言。因为产品的原因，公司部门之间的不和协，使得一部分人是身在曹营心在汉，表面上看大家是在一个Team，而实际上却少了团队协作的本质，因此在很大层面上影响了新进员工的积极性，主动性。在这种大环境下，销售团队没有大的进取心，产品的推动也会受到影响。3.5产品定位不明确 任何一个产品在上市前都要做很详细的调研，古话说“没有调查就没有发言权”，在现如今的营销行业显得更为重要。 其实通用有原来OEM的一款交换机，产地在加拿大，因为价格太贵，于是公司相关人员就开个了会，觉得目前交换机市场还是有一定的投资必要，但目前的产品并不能满足市场需要，于是决定开一个新系列的交换机，共计四个人，一个是数字能源的大老板，一个是负责销售的经理，还有一个是交换机的销售，一个技术，四个人的Meeting，没多久，就出来了新产品，而且分工很明确，技术负责出技术参数，业务负责找供应商，找生产厂家，于是我们新系列产品就诞生了。 产品做好了，但问题就出现了，这个新产品做出来是要用在哪个行业，主要的性能特点是什么，主要是想进攻国内的哪片市场，是想和国内目前已有的交换机品牌中的哪些竞争，我们自己的竞争优势在哪里，这一点也不明确，这样一来就会给我们带来很多问题，我们的销售方向在哪里，对于新产品的定位如何，并没有明确的市场。这就在此款产品生长出来的时候种下了不少麻烦，为今后的销售产生种种阻碍。现在产品销售存在很大问题，销售人员自己也不知道产品的定位在什么地方，卖给哪些客户是我们的优势。因此产品在研发初期就应该定位好自己的行业自己的营销策略，营销方法。第4章外企小体系产品改善营销管理的对策 针对外企中小体系产品的市场营销中的问题，本人认为相关部门的的管理者应该认识到问题的严重性并采取必要的纠正措施，才能使一个产品的存在发光发亮，才能更好的实现它的价值。4.1渠道应从基础抓起，找长期可靠的经销商 分销渠道是指使商品从生产者手中，经过所有权的转移，流转到消费者手中这一过程中一切商业组织和个人。为什么一定要有经销体制呢?对于任何公司来说，经销商它可使企业的产品打入广阔的市场，经销商的人员多，可以完成更多的市场工作，并且可以节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，所以经销体制的存在是很的必要的。 那么在本案中的经销商必须是一个商业组织，即产品从通用公司出来后经过某一组织到客户端的过程，那么这个商业组织的建立就是我们要完成的。重申，本案中我们的方式为：生产者批发商消费者。 如何才能找到长期可靠的经销商是我们要具体说明的，那么我们可以从以下几点来研究查找适合自己的经销体制。1、公司规模，人员要求经销商的公司人员数量没有限制，但对于经销商的每年年报不得少于1000万人民币，同时我们对人员的考核是指对于所代理的产品必须有专门的团队，包括技术，销售等等。2、业绩条件每年经销商在所在区域的销售没年必须有30%的增长，同时新客户的数量须增加40个以上。3、诚信要求在诚信方面我们要求经销商签定诚信认知书，会聘请专门的公司对经销商进行审查，如一旦查到在某些项目中有违反诚信原则的事情，则取消其代理资质。4，分销形式，分销形式的选择也很重要，要从产品特点和市场条件来分析定位适合的分销形式，可以有三种分销形式。1、密集性分销。即企业运用尽可能多的中间商分销，使渠道尽可能加宽。消费品中的便利品（和工业用品中的标准件、通用小工具等，适宜采取这种分销形式，以提供购买上的最大便利。2、独家分销。在一定地区内只选定家中间商经销或代理，实行独家经营。独家分销是最极端的形式，是最窄的分销渠道，通常只对某些技术性强的耐用消费品或名牌货适用。3、选择性分销。这是介乎上述两种形式之间的分销形式，即有条件地精选几家中间商进行经营。这种形式对所有各类产品都适用4.2 根据市场定价格，不能只追求利润 新产品定价是企业定价决策中的一个难点。这是决定新产品存活周期与效宜的关健之一。企业在决定定价边界、核准新产品价格和有效实施定价政策的整个过程中,可以按照评估量化利益并确定价格上限、衡量市场规模、确定最低限价、预测竞争企业的反应、确定投放价格、进入市场控制六个步骤进行。 首先我们应该先衡量市场，可有采用市场细分的方法，细分市场分析不仅可以清晰地呈现不同价格水平的吸收力,还能警告企业不要将产品定价在市场的死亡区域上。估算在不同价格点上的市场规模可以为企业正确制定新产品的价格水平范围提供导向。它还能促进企业更好地估计该产品的利润率和更精确地估计成本。 其次需要限定最低价。我们可能因为根本无法正确分析,所以不知道制定什么样的价格水平才能从新产品中赚到钱。建立正确的最低限价,我们就可以知道有一个导向。还有一个由市场决定的价格底线,它可以通过精确的价值分布图表现出来。成本叠加定价是一种“营养不良”的战略,把它作为唯一或主要的定价工具是不够的。使用成本叠加模型会使企业忽视整个定价范围的中部和上部的界限。但是对单位产品成本的精确分析后再加上一个代表最低可接受的投资收益率的毛利,将得到企业可盈利的最低价格水平。如果市场连这个价格都接受不了,那么企业就应该重新考虑这种产品的可行性。 最后我们需要做到进入市场控制，进行市场控制就是要求对我们投到到市场上的价格做一个全面的了解，并对已有的价格做相应的了解，限制公司和经销体制对产品对外的报价不可冲击自己的产品，做到产品和价格保护。4.3合理调查研究，分析市场需求 市场营销调研，就是运用科学的方法，有目的、有计划、有系统地收集、整理和分析研究有关市场营销方面的信息，并提出调研报告，以便帮助管理者了解营销环境，发现问题及机会；作为市场预测和营销决策的依据。市场预测的方法有两种，一种是定性预测法，一种是定量预测法。 定性预测主要是通过社会调查，采用少量的数据和直观材料，结合人们的经验加以综合分析，作出判断和预测。它是以市场调研为基础的经验判断法。定性预测的具体方法主要有：购买者意向调查法；销售人员意见综合法；专家意见法（小组讨论法、单独预测集中法、德尔菲法）；市场试销法 定量预测方法是依据市场调查所得的比较完备的统计资料，运用数学特别是数理统计方法，建立数学模型，用以预测经济现象未来数量表现的方法的总称。运用定量预测方法，一般需具有大量的统计资料和先进的计算手段。定量预测方法大致可分为两大类：时间序列预测方法因果分析预测法 通过定性和定量的方法来研究自己的产品的发展方向和定位，以便产品在生产出来以后可以直接的快速的进入营销环节。4.4 对营销团队加强培训，适当激励 随着现代化信息的越来越快，人们也在不断的接受新事物，不断的更新新思想，那么对于公司的营销团队也不能只是停留在推销的层面，要实时的适当的对人员做培训。1,产品培训，在销售过程中，如果对自己所销售的产品一无所知，那就肯定是会失败的， 因此我们要不断的对产品进行培训。2,销售技能培训，光有好的产品，没有合适的方法也是不行的，需要定期对销售提升他们的销售方法。3,领导力培训，这对于团队来说其实是一种变向的激励政策。让团队人员对自己的发展方向有所规划。 人的工作激情和工作效果与人的工作积极性是密不可分的，在团队建设过程中我们不仅可以寻找合适的人员，同时也要对这些人员给以一定的激励措施，才