企业对开展绩效管理的认识.ppt

对开展绩效管理的一点认识 引言 管理大师彼得 德鲁克曾经说过 管理就是通过别人的手去实现组织的目标 也就是说 管理就是要求管理者如何去调动下属的积极性 以提高下属的工作效率 最终实现组织的目标 管理是管理者通过建立科学的组织管理体系让下属做正确的事 使下属将事做正确 最终实现组织工作业绩的最大化 管理的最终结果不是个人的行为 而是绩效 因此 绩效管理是企业实现战略目标的重要支撑和手段 对开展绩效管理的一点认识 今天的介绍主要围绕以下四个方面进行 1 什么是绩效 什么是绩效管理 2 为什么要开展绩效管理 3 怎样开展绩效管理 4 如何推行绩效管理 什么是绩效 1 绩效等于结果绩效可以是最终的成果 对于公司和企业来说 绩效可以作为衡量企业是否盈利以及盈利多少的标准 如果亏损 理所当然就没有绩效可言 对于员工个人来说 绩效同样可以表现为员工个人的工作成果 但更多情况下往往只表现为员工的工作过程 2 绩效等于能力绩效是员工的实际工作能力 同样按规则办事 能力强的人可以收到更好的效果 什么是绩效 3 绩效等于态度绩效等同于工作态度 工作是否用心 与工作的结果有很大的关系 员工要有强烈的工作积极性和主动性 在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念 这样才能把工作做好 4 绩效等于勤奋绩效等于勤奋 命运总是眷顾勤奋的人 有一分耕耘 必然就有一分收获 5 绩效等于人际关系绩效等于人际关系 善于处理关系的员工 绩效往往也不错 因为他与同事关系处理得好 工作协调得好 就容易出成果 与客户关系处理得好 自然就相应的容易获得客户的订单 为公司取得很高的经济效益 其实 绩效的概念很广 它可以是一个结果 也可以是我们工作的效率 工作产生的效益或对待工作态度 人际关系 勤奋等等 可以这么说 只要有目标 组织 工作就必然存在绩效问题 影响绩效的关键因素主要有以下五个方面 工作者本身 态度 工作技能 掌握的知识 IQ EQ等等 工作本身 目标 计划 资源需求 过程控制等 工作方法 包括流程 协调 组织在内的工作方法 工作环境 包括文化氛围 自然环境以及工作环境 管理机制 包括计划 组织 指挥 监督 控制 激励 反馈等 什么是绩效管理 绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程 以及增强员工成功地达到目标的管理方法 绩效管理是一个完整的系统 这个系统包括几个重要的构件 目标 计划 辅导 教练 评价 检查 回报 反馈 仅盯住系统的一个构件 是不能很好地发挥作用的 对江西电网企业开展绩效管理的一点认识 为什么要开展绩效管理 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 1 开展绩效管理 是实施现代人力资源管理的需要2 开展绩效管理 是深化公司内部管理的需要3 开展绩效管理 是建设 一强三优 现代化江西电网企业的需要 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 当前电网企业人力资源管理工作存在的主要问题 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 一是未实施有效的人力资源开发战略 人力资源开发应是人力资源管理的重中之重 而我们目前开展的工作仍然是以人事管理为主 二是未开发有效的薪酬管理体系 在分配机制上 平均主义 现象严重 未在正常的劳资管理的基础上 考虑适合本单位的薪酬体系设计 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 三是未健全有效的培训机制 培训的针对性不够强 缺乏培训激励机制 员工学习的积极性不高 主动性不够 四是未建立有效的绩效管理体系 绩效管理基本停留在绩效考核上 且考核重单位轻个人 效果不理想 对员工缺乏有效的约束和激励机制 员工的潜能未得到充分发挥 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 绩效管理和绩效考核的概念既有区别 又存在着密切的关联 它们的主要区别在以下几个方面 绩效考核绩效管理 管理过程中的局部 一个完整的管理辅导过程环节和手段 侧重于判断和评估 侧重于信息沟通和绩效提高 只出现在特定时期 伴随管理活动的全过程 事后的评价 事先的沟通与承诺 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 绩效管理的目的包括三个方面 即战略目的 管理目的和开发目的 首先 一个有效的绩效管理系统要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标 成为落实公司战略的手段 其次 绩效管理系统应贯彻指导 评价 激励 沟通等管理措施 使管理有效 它采用科学的方法对员工履行职责 工作目标完成情况进行公正的评定 评定结果与分配 晋级 人力选拔挂钩 最后 绩效管理应着眼于人力资源的开发 使员工持续成长 绩效持续改善 因此 优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目标和管理目标 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 我们的人力资源状况和人力资源管理还不能适应企业快速发展的需要 一是在管理理念上 计划经济时代遗留的因循守旧 得过且过 的思维定势依然存在 员工缺乏危机感 学习动力不足 改革创新意识淡薄 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 二是在用人机制上 人才的选 用 育 留等环节都缺乏有效的机制 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 三是在体系构建上 传统的国企人事管理特点仍较明显 符合电网企业发展战略的人力资源开发 支撑经营目标的绩效管理体系 基于业绩和能力的薪酬分配体系等没有有效的建立 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 四是在薪酬分配上 未能充分体现员工的能力 职责 贡献大小和劳动力市场的价值 大锅饭 现象严重 形式上的公平掩盖了实质上的不公平 由于现有人力资源管理机制 使企业的骨干员工的积极性得不到充分发挥 引进公司发展需要的人才和提高员工素质缺乏有效的手段 使得企业的工作效率难以提高 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 人力资源是企业的第一资源 员工是企业的立业之本 兴业之源 发展之魂 为此 我们必须着力抓好人力资源管理 才能推动公司的整体发展战略 而要创新人力资源管理 必须加大现有体制 机制的创新力度 而实施这一切的根本 就是要构建符合电网企业特点的绩效管理体系 以此来充分调动员工的工作积极性 不断提升员工队伍素质 只有这样才能满足建设 一强三优 现代化江西电网企业发展战略的需要 一 充分认识电网企业开展绩效管理的重要意义 为此 我们必须真正认识到 只有公司上下统一了对开展绩效管理的重要性认识 公司内部营造了开展绩效管理的良好氛围 才能使绩效管理真正得以实施 推行才有真正的价值和效果 对江西电网企业开展绩效管理的一点认识 怎样开展绩效管理 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 绩效管理是一系列以员工为中心的活动过程 它包括四个主要环节 循环过程 目标设计 结果目标 行为目标 过程指导 激励 辅导 反馈 考评反馈 结果考评 行为评价 绩效面谈 激励发展 薪酬调整 培训发展 新的目标设计 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 绩效管理循环图 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 绩效管理的重点应放在如何实现组织目标及员工个人素质提高的过程 绩效管理是一个部门负责人与员工不断进行沟通的过程 在这个过程中部门负责人和员工以 合作伙伴 的形式就下列问题达成一致 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 员工应该完成的工作 员工所做的工作如何为组织的目标实现作贡献 用具体的内容描述怎样才算把工作做好 部门负责人和员工怎样才能共同努力帮助员工提高绩效 如何衡量绩效 找出影响绩效的障碍并设法消除 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 建立绩效管理体系的同时 要完善相关的基础管理 如企业的劳动组织管理 劳动用工管理 薪酬分配制度 员工培训及晋升等制度 为绩效管理的推行奠定基础 使绩效管理真正成为切实可行和卓有成效的管理工具 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 绩效管理的构建应重点在把握好以下六个环节 设立绩效目标1 设计原则设立绩效目标着重贯彻三个原则 其一 与组织发展相适应 其二 形成整合的系统 其三 体现企业成功的关键要点 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 2 目标系统的构成企业的关键绩效指标通常包括以下三个部分 1 企业级关键绩效指标 一般由组织的战略目标深化而来 2 部门关键绩效指标 根据企业级企业级关键绩效指标和部门职责加以界定 3 岗位业绩考评指标 由部门关键绩效指标落实到具体的岗位的结果 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 3 目标设计方法 1 平衡计分卡 从财务 企业内部流程 顾客 学习与成长四个角度来考评组织的绩效 2 关键绩效指标法 把企业战略目标分解成可量化的 可操作的标准体系的工具 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 记录绩效表现管理者和员工都需要记录工作表现 并尽量做到图表化 例行化和信息化 一方面 为后面的辅导和评估环节提供依据 促进辅导及反馈的例行化 避免 拍脑袋 的绩效评估 另一方面 绩效表现记录本身对工作是一种有力的推动 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 辅导及反馈绩效管理中 往往更重视考核 而容易忽视绩效辅导这一重要环节 部门负责人应通过观察下属的行为 并对其结果进行反馈 表扬或批评来帮助他提高绩效 但对于下属行为好坏的评判标准事先要与下属沟通 否则 无论表扬还是批评都难以真正改变员工的行为 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 绩效评估绩效考核或评价环节 在绩效管理过程中 评价是一个连续的过程 鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来 以及绩效评估等级的敏感性 拟采用半年或一年评估一次较为适宜 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 反馈面谈反馈面谈不仅要使部门负责人和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识 而且还要分析绩效目标未完成的原因 明确改进绩效的方向和措施 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 制定行动计划根据反馈面谈确定的改进方向 制定绩效改进目标 个人发展目标和相应的行动计划 并落实在下一阶段的绩效目标中 以进入下一轮的绩效管理循环 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 结合江西电网企业的实际 绩效管理体系的建立 拟从以下几个方面入手 一 完善企业劳动组织管理 岗位设计 二 合理设置电网企业的绩效指标体系 绩效目标 三 健全激励与约束机制 管理绩效 绩效评估 行动发展 四 建立绩效管理制度 管理绩效 绩效评估 行动发展 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 一 完善企业劳动组织管理企业由部门组成 部门由岗位组成 因此 首先必须完善企业的劳动组织管理 省公司已从2006年1月起统一了各供电企业的组织机构设置及各部门职责 为开展绩效管理做好前期准备 当前 要开展岗位设置调查和对现行岗位进行认真分析 在此基础上进行岗位设计和编制规范的岗位说明书 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 岗位说明书主要包括 岗位基本资料 职位概要 工作内容 职位说明 任职资格 包括教育背景 所需技能 经验 态度等方面的要求 工作条件等 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 要通过劳动组织的优化 使电网企业的机构和岗位设置更为合理 一方面 建立职能完善的部门职能说明书 清晰界定各部门的核心职能和使命及其关键绩效指标 另一方面 建立和完善岗位说明书 清晰界定各岗位的核心职责 岗位的上下级管理关系 关键绩效指标和岗位任职规范等 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 二 合理设置电网企业的关键绩效指标体系 KPI 合理设置关键绩效指标体系 是绩效管理的关键环节 设置指标时 要确立哪些指标是电网企业的关键绩效指标 从而达到引导员工为之奋斗的目的 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 根据前面提到的两种指标提练方法 可确立公司 部门和员工的主要绩效指标 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 1 关键绩效指标法提炼指标 一强三优 现代化江西电网企业发展战略 必须建设坚强的江西电网 拥有优良的资产 同时 还必须要有优秀的业绩和为政府 为用户 为发电企业 为社会提供优质的服务 将我们电网企业的战略目标转换成关键绩效管理指标 不仅要有良好的财务指标 还必须重视企业的均衡发展 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 关键绩效指标 KPI 体系的设计原则 1 关键绩效指标应是基于企业的发展战略而设定 要能推动其他指标和公司整体战略的实现 2 关键绩效指标应与所在单位或部门当年的经营目标和工作任务直接相关或间接相关 同时 体现指标之间的系统性和关联性 3 关键绩效指标应是与部门 岗位的关键职责直接相关的工作成果 4 关键绩效指标应确保可衡量 即指标是有确切的计算方法和数据来源 以保证评价的有效性 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 2 平衡记分卡 法提炼指标从财务 内部运营 顾客 学习与发展四个层面将企业的战略转换成企业的关键绩效指标 以实现企业经营管理的均衡发展 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 各类指标的含义及主要指标的提炼如下 1 财务类指标 是体现公司价值创造的最直接指标 这类指标能全面 综合地衡量公司经营活动的最终成果 就电网企业而言 财务类指标可提炼以下一些指标 利润总额 成本三费 材料费 修理费 其他费用 等 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 2 客户市场类指标 从客户的角度来设定目标 就能够保证企业的工作都以 客户 为中心 保证每项工作的实际成效 这也是体现 服务优质 的需要 这类指标我们可以提炼为 客户业扩报装及事故报修响应时间 供电可靠率 客户端电压合格率 客户满意度等 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 3 内部运营类指标 内部营运类关键绩效指标衡量为实现公司价值增长的重要运营效果 也是对公司利用各种内部运营活动推动整体战略目标实现能力的直接考察 这类指标我们可以提炼为 年度电网建设投资规模 电网及设备事故率 资产负债率 售电量 线损率 应收电费余额 固定资产利润率 劳动生产率 违法违纪案件发生率等 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 4 学习与成长类指标 从企业发展的角度看 我们能否持续提升并创造价值 主要包括 人力资源 技术 技能 管理等方面的进步 通过目标引导 提升企业的创新能力 学习和发展类指标是用来评价企业员工管理 激励与职业发展等 来保持企业可持续发展的能力 这类指标可以提炼为 科技项目获奖率 员工满意度 人才流失率 核心人才增长率 全员培训率 技能人才比例 人才密度 企业文化等 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 公司主要绩效指标确定后 围绕公司目标 结合各部门职责 制订各部门及每位员工的主要绩效指标 从而真正实现 人人有指标 有责任 的管理目标 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 三 健全激励与约束机制激励与约束机制是否健全有效 是绩效管理成败的关键 激励也是一种投资 回报的是企业执行力的提高 因为好的激励机制可以挖掘员工的最大潜能 而执行力的生成与养成是以企业结合实际的激励机制为依托和载体 企业如果缺乏有效的激励机制 肯定没有执行力 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 建立和健全激励与约束机制1 用工机制2 薪酬分配机制3 培训机制4 其他激励机制 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 1 用工机制 为配合绩效管理体系的运行 电网企业用工机制的改革主要要针对 管理人员能上不能下 员工能进不能出 员工发展通道单一等问题进行 要将绩效评价结果与用工机制直接挂钩 与员工晋升直接挂钩 同时 用工机制要让绩效优秀的员工看到希望 让绩效差的员工感受到紧迫感和危机感 要积极打造我们电网企业的内部蓝领精英 推行 首席专家 和 首席技能能手 等制度 树立各专业 工种的技术 技能标杆 体现电网企业 努力超越 追求卓越 的企业精神 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 2 薪酬分配机制 要建立以绩效为导向的薪酬分配机制 将员工的收入与个人绩效挂起钩来 有效驱动绩效管理体系的运行 要强化管理者在员工薪酬分配中的职权 提高管理者在绩效管理过程中的地位 结合江西电网企业现行岗位技能工资制的特点 鉴于工资普遍晋升 只能消除员工的不满 难以真正调动员工的工作积极性的现状 本着稳步推进的原则 今年省公司拟推行一岗多薪 如各岗均为六薪或岗级越低薪越多 的岗位薪点工资制 工资结构由岗位薪点工资 绩效奖励工资 奖金 年功工资 工龄工资 人才津贴 首席专家津贴等 等四个单元组成 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 岗位薪点工资 点数 点值 如每一岗有6个薪点数 1薪 6薪 点值随着本单位工资总额的变化而变化 每年都变 点数视年度绩效而变 因此 实行岗位薪点工资制 一方面有利于开展绩效管理 合理拉开不同绩效员工的薪酬差距 另一方面 建立了一种正常的升 降薪机制 尤其是生产技能人员更适合于采用岗位薪点工资 大家干一样的工作 不同的技能同一岗级其薪点数不一样 能更好地发挥激励作用 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 根据员工绩效情况 每年将按一定比例 20 左右 对绩效优秀的员工进行晋薪 如由1薪升至2薪 对绩效差的员工进行减薪 10 左右 通过薪酬制度的改革 搭建绩效管理和薪酬之间的桥梁 使收入向贡献大的骨干员工倾斜 并不断拉大分配差距 也只有实行了有效的绩效管理 才能真正打破分配中的 平均主义 现象 真正发挥薪酬在人力资源管理中的杠杆作用 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 3 培训机制 一方面 要建立以绩效为中心的培训管理体系 运用绩效管理过程和评价结果所获得的信息来确定员工的培训需求 提高培训的针对性和效果 这种培训的目的是使员工提升自己的技能 满足当前岗位技能的需要 另一方面 还要着眼于长远 要将培训当成企业给员工的一种福利 当成一种激励 对绩效优秀的员工 要为其个人的成长提供培训和学习的机会 比如 对企业的骨干员工要有针对性的送至省外 国外的企业进行专项培训或送至大学深造 以进一步提高他们的综合素质 实现企业的可持续发展 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 4 其他激励机制 对员工的激励应采用多种方式的结合 不仅要注重工资 奖金 津贴及福利等方面的物资激励 还要重视精神激励的作用 如确立明确的目标激发员工的工作热情 当工作达到目标后 要给予充分肯定 同时要给予其更具挑战性的工作 要有计划地进行工作轮换 使员工接受全方位的锻炼 此外 对企业的骨干员工 要在其配偶的工作调动 子女就业等方面给予一定的关照 以提高其对企业的忠诚度 同时 也有利于激励其他员工 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 管理需要不断完善 人才需要持续激励 只有持续的激励才能持续地调动员工的积极性与创造性 使企业始终充满活力与激情 持续激励的重点将向重点部门 骨干员工倾斜 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 四 建立绩效管理制度为使绩效管理顺利推行 各单位应结合实际建立系统 科学且操作性强的绩效管理制度 绩效管理制度主要包括绩效规划如何实施 绩效合约如何填写与应用 绩效跟踪与检查如何开展 绩效评价如何开展 标准如何把握 绩效原因如何分析 反馈如何实施等 二 怎样才能构建符合江西电网企业特点的绩效管理体系 绩效管理制度的制订要遵循以下三个原则 1 方向性2 可操作性3 参与性 对江西电网企业开展绩效管理的一点认识 如何推行绩效管理 三 员工的共同认识是绩效管理顺利实施的关键所在 推行绩效管理 最大的障碍缘于人的一种观念 一是高层经营管理者是否真正重视 如果管理者不能从战略的高度 从企业发展的角度来看待绩效管理问题 不将绩效管理作为一项重点工作来抓 绩效管理是不可能推行下去的 三 员工的共同认识是绩效管理顺利实施的关键所在 二是中层管理人员是否真正拥护绩效管理 中层管理人员是体现企业执行力的关键所在 如果中层管理人员没有定位好自己的管理角色 认为绩效管理只是人力资源部门的职能工作 与已无关 也将影响绩效管理的实施 三是员工的思想观念是否发生转变 员工是否真正认识到