太和顾问：以职位为基础的薪酬制度设计【薪酬管理类】

以职位为基础的薪酬制度设计,太和顾问 王小飞2009年9月,北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团 有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为 己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权 威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源 管理咨询服务,超过80名专业管理顾问超过120名行业调查顾问超过30名研究开发人员20022008年度均保持超过100%增长率在北京 上海 广州 深圳 杭州 成都 重庆 南京 大连 武汉设有办事处在中国完成50个城市、100个行业数据库、6,000多家客户,中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司,关于太和顾问,太和顾问团队,太和顾问的服务行业及咨询产品,薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程（基于职位与市场）薪酬体系设计方法与流程（基于能力与绩效）,目 录,讨论：薪酬福利对于员工敬业度与留任的影响异同,No.1、薪酬待遇低缺少必要的福利奖金不公平等原因No.2、长时间所在岗位职责不清晰 No.3、难以承担的工作量、加班频律、工作压力、工作责任及能力要求No.4、丧失或缺乏足够的职业发展机会 No.5、对上级主管直属上级管理风格存在异议或难以接受No.6、复杂、难以平衡的人际关系 ,员工离职原因调研成果,No. 1、薪酬福利水平与内部公平性No.2、企业文化、工作氛围与人际关系No.3、公司内部的管理风格No.4、岗位的职责不清晰No.5、是否有足够的职业发展机会,员工敬业度指标调研成果,VS,薪酬是影响员工保留与激励的重要影响因素,薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才；,薪酬的本质,薪酬管理的战略体现构筑企业发展的有力支持,组织行为,个人行为,技术支持,股东行为,企业文化,企业远景,产业结构,治理结构,企业战略,业务流程,经营目标,职位管理,业绩管理,薪酬管理,能力模型,人才管理,企业管理信息系统,HR战略/HR计划,组织结构/职能结构,人员配置管理,战略性薪酬的组成部分,项目机会,薪酬管理的价值体现公司应该基于什么来付薪？,基于业绩好坏付薪,基于来公司时间长短来付薪,基于进入公司时的谈判付薪,？,基于和其他公司比较付薪,职位薪酬结构和水平的影响因素有哪些,职位（POSITION）,绩效表现（PERFORMANCE）,人员能力（PEOPLE）,市场（MARKET）,3P-M组合,各种付薪理念的优劣势对比,职位薪酬方案设计流程,竞争力原则,内部公平原则,绩效导向原则,合法性原则,激励性原则,成本适度原则,在同类企业中保持充分的竞争力,公正评价每个职位和任职者的相对价值,确保绩效薪酬的合理比例和关键作用,符合国家劳动管理政策/法规,与时代发展、社会文化及员工心理相适应,薪酬福利成本符合企业的经济承受力,职位薪酬方案设计的原则,薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程（基于职位与市场）薪酬体系设计方法与流程（基于能力与绩效）,目 录,职位价值的体现,职位价值体系建立的过程是职位评估与职位匹配的过程，也是一个企业公平观和公平秩序建立的过程。,根据职位分析中的工作职责、任职资格要求、监督管理范围等方面内容进行职位评估。,职位评估基础-职位分析,职位评估是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评价，以确定不同职位在企业中相对价值的活动。 职位评估是确定相关职位在企业内部相对价值的过程，涉及企业特定经营发展战略或固定时间段内不同职位之间的相互关系，是一个动态的过程，是随着职位说明书的变化而调整； 职位评估用来衡量职位之间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值，是对职位而不是对人。,职位评估是人力资源管理中操作难度比较大且极为重要的一项基础工作。,什么是职位评估,职位价值既不等于任职者的价值，也不等于任职者的现实贡献！通过职位评估，我们能够根据量化的数据评价每个职位在企业中的相对价值-这种相对价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。在职位价值评价基础上的职位排序将为企业职位薪酬体系的构建提供最直接的依据！,职位评估的目的,职位价值人的价值 职位价值现实贡献,职位评估在职位管理中的作用,职位价值评估体系,投入,参量,产出,评估系统,职位 400,职位 1：职位 2：,点数,902 分 568 分,：200分,职位等级,薪酬结构,公平性/竞争力 分析,公司支付能力确定薪酬水平,程序: 职位评估委员会 / 咨询顾问,人力资源部 / 咨询顾问,现行薪酬结构￥,￥基准职位,职位评估在薪酬管理中的作用,明确公司各职位的相对价值，建立具有内部公平性的薪酬体系。,太和职位评估工具简介,太和职位评估系统基于太和顾问丰富的薪酬管理咨询经验，以高屋建瓴的视角和准确的专业概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估，得出每个职位在企业中的相对价值-这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。,企业规模,员工人数,营业收入,业务类型,所属行业,根据公司员工实际人数再乘以等价管理员工系数得出,根据公司营业收入乘以有效价值系数得出,根据公司所处行业进行判断,根据公司业务在价值链中所处的位置进行判断,在实际操作中，只需将公司的实际情况反映出来，系统会自动根据综合因素进行价值折算。,太和职位评估因素（公司级）,太和职位评估因素（职位级）,职位评估矩阵（举例）,薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程（基于职位与市场）薪酬体系设计方法与流程（基于能力与绩效）,目 录,为职位/市场付薪,职位薪酬体系设计思路为职位/市场付薪,A. 职位评估的分值是职位价值的量化体现；B. 特定分数段中所有职位列入同一职级；C. 同一职级的职位在同一薪酬等级范围之内；D. 各职级薪酬水准均参考市场价位确定。,阶段目标：,3P1M薪酬体系设计的重要工具：薪酬调查报告,薪酬调查报告就是通过一系列科学、规范的方法，对行业市场上各种职位薪酬信息进行标准化分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映行业市场薪酬管理总体状况的调查研究报告它是企业薪酬体系设计的重要决策依据。市场化数据作为薪酬设计的重要组成部分，同时也是提升企业薪酬管理外部竞争力的有效途径！,薪酬调查报告的功能,了解部门薪酬对比情况,调研的价值,了解各重点行业薪酬对比情况,了解各年度薪酬对比情况,了解地区/行业重要企业薪酬结构,了解本公司薪酬市场定位,了解职位薪酬对比情况,了解地区/行业重要企业薪酬定位,了解地区/行业重要企业薪酬策略,薪酬水平现状与目标定位,薪酬水平现状,薪酬水平目标定位,采用积极的给付理念,薪酬体系设计思路,分析确定拟采用的薪酬策略,薪酬水平策略,市场领先策略,成本压力较大，必须确保获得很高的回报。通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占比率适度、市场竞争地位领先的企业才能采取这种政策。,提升企业吸引和保留高端人力资源的能力减少企业在员工甄选方面的成本有助于激励员工迅速提升绩效降低员工薪酬问题引发不满和冲突的几率,难以吸引市场稀缺度较高的应聘者削弱企业激励高职位价值员工的能力稳定优秀员工的成本较高薪酬调整在很多情况下滞后于薪酬战略,企业的成本风险相对较低能够有效吸引市场稀缺度不高的员工能够有效激励职位价值含量不高的员工能够有效稳定工作能力一般的员工,市场同步策略,优势,劣势,薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程（基于职位与市场）薪酬体系设计方法与流程（基于能力与绩效）,目 录,为能力/业绩付薪,Median中位数,Max最大值,Min最小值,能力素质: 相关职位的既往工作经验 在本职位工作的时间 所受的教育 所拥有的职称 其他,职位薪酬体系设计思路为能力素质/业绩付薪,业绩导向：任职者的奖金收益取决于他的业绩表现任职者今后的职位薪酬取决于当前的业绩表现,公司薪酬带宽的确定,阶段目标：,带宽策略,市场现状,企业文化,行业特点,给付理念,薪酬策略制定参考因素,某国有性质公司职位初次定档定薪模型,职位定档定薪模型（示例2）,示例,职位薪酬的调整红点,典型的原因 开拓新业务/新区域 稀缺人才 企业重组职位重新配置兼并收购卓越的能力素质,处理方式 延期支付晋升冻结增长调整薪酬结构,职位薪酬的调整绿点,典型的原因 开拓新业务/新区域企业重组职位重新配置兼并收购低下的能力素质,处理方式提前支付降级加薪在职培训调整薪酬结构,根据职位价值和能力评价体系（任职资格评价体系）确定员工的固定收入； 根据业绩评价KPI指标体系确定员工的浮动收入； 根据业绩评价KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级,业绩与薪酬体系挂钩的基本原理,业绩体系,业绩考核系数,业绩完成值,完成项目数,薪酬结构,浮动工资系数,固定工资,职能类,销售类,研发类,生产数量,生产类,职位价值,能力体系,浮动工资基数,实际浮动工资,现金收入总额,目标薪酬总额,薪酬绩效体系,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,积极薪酬策略的影响,薪酬结构策略,职位薪酬动态管理的必要性,企业发展的动态性,环境变化的动态性,组织的变动性,企业所处的发展生命周期企业战略企业规模企业财务状况,组织结构组织流程人员结构人员素质,宏观因素 经济因素 政治因素 技术因素 社会因素,微观因素 行业因素 利益相关者因素 竞争对手因素 市场供求因素,职位薪酬动态管理