如何制定年度培训计划-广州

做正确的事/正确地做事-如何制定年度培训计划,张晓彤2006年12月,模块一,模块二,模块三,做正确的事培训围绕：一个中心，两个基本点,正确地做事第一个基本点-培训需求分析,正确地做事第二个基本点-培训效果评估,做正确的事建立完善的培训体系正确地做事制定年度培训计划,做正确的事行动计划：不同职位的我们回去做什么？,做正确的事/正确地做事,老板：这么多钱扔在培训上！效果呢？,考虑到容量太大,不便于您接收,本PPT把一些相素较大的图片删除了,如有需要请加我q:437917586 时代光华张艳萍,中层管理者：越培训员工越有本事，越来给我要条件！,员工：培训是好事，可是为什么非要安排在周末？,HR人力资源部：培训是心中永远的痛,人才浪费,对自己职业生涯发展期望低,未来收入预期不明确,缺乏激励人上进的组织气氛,不公平感增强,人员不能合理流动,敬业精神弱化,士气不高,有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干,水道曲折，操舟者迷，立岸者清-乌云中的现象哪个是培训可以解决的？,“路线确定以后，干部是决定因素。” -毛泽东,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,可以确认以下两点吗,培训不是万能的请降低期望值,两条腿走路-“人”和“体系”同时抓,Human Resources 人力资源,Human Resources Management （HRM）人力资源管理,Human ResourcesDevelopment（HRD） 人力资源发展,做正确的事建立完善的培训体系,HRD （Human Resources Development）整体包含如下内容：,Human Resource Development人力资源发展 （HRD）,Career Development员工职业发展,Training员工培训,Organization Development组织发展,Employee Education员工教育,Employee Development员工发展,一个完整的培训体系包含如下内容,组织学习体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系培训机构筛选和内训师队伍建设体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与效果跟踪体系培训预算控制体系员工职业生涯规划体系,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察, 45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解, 公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、物流, 内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等, 专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,看看某知名公司的体系设置,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,正确地做事制定年度培训计划,传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。,培训预算控制体系：,培训成本：,人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧,管理成本薪水/管理的工资，后备人员电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在联系中使用的材料书籍等,培训预算的提留按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少,培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派员工参加外训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派员工参加外训10%作为机动,一个具体的培训计划包括,项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明,WHY 为什么培训？WHAT 做什么培训？WHEN 何时培训？WHERE 哪里培训？WHO 谁参加？HOW 怎么做？,采用的具体形式具体课程安排讲师或顾问组织工作的分工和标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价,培训计划的制定计划工作做失败了，就是计划着失败,一个中心-培训到底对谁好处最大？,企业？,员工?,模块一做正确的事培训围绕：一个中心，两个基本点,成年学员有共同的心理,1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。,6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。,成年学员有共同的心理,David A. Kolb 库伯1939年生，1967年获哈佛博士学位 “学习圈”（learning cycle）,库伯理论的基本思想包括3个方面,第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”（learning cycle）第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者第三、集体学习比个体学习的效率高,一个中心两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,员工！员工！,两个基本点？,培训需求分析培训效果评估与跟踪,在年度培训规划之前，由培训部门、公司高层、主管、员工等采用各种方法与技术，对公司及其员工的目标、知识、态度、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或者过程,模块二 正确地做事第一个基本点-培训需求分析,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,我们将涉及培训需求分析的-,三个层次,四段时间,九种方法,组织分析,任务分析,人员分析,三个层次,组织分析,公司战略公司年度工作规划,组织绩效不佳的原因制度、工作流程方面的问题造成管理盲点的原因,组织未来发展的需求接班人培育计划国际化发展的需求,第一步 本岗位涉及的能力,任务分析-培训专员为例,第二步 对各项能力进行重要性排序,第三步 列出重要的技能项目,第四步 对任职人重要的技能项目进行评估,第五步 确认最需要提高的技能,合格合适,合适不合格,合格不合适,不合适不合格,人员分析,张晓彤：,CC 中人网 “HR知识库”“工具”HH华夏心理网心理120中国总经理网,模块一,模块二,模块三,做正确的事培训围绕：一个中心，两个基本点,正确地做事第一个基本点-培训需求分析,正确地做事第二个基本点-培训效果评估,做正确的事建立完善的培训体系正确地做事制定年度培训计划,做正确的事行动计划：不同职位的我们回去做什么？,内容回顾：做正确的事/正确地做事,一个完整的培训体系包含如下内容,组织学习体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系培训机构筛选和内训师队伍建设体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与效果跟踪体系培训预算控制体系员工职业生涯规划体系,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,正确地做事制定年度培训计划,一个具体的培训计划包括,项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明,一个中心两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,员工！员工！,两个基本点？,培训需求分析培训效果评估与跟踪,组织分析,任务分析,人员分析,三个层次,培训需求分析的四段时间 (TNA， Training Needs Analysis),全集团性的统一分析（年度）Global Review绩效考核时分析（随考核频率）Performance Mgmt突发事件/主要问题（随时）Critical incident/priority problem员工为中心自我分析（时时）Learner-centered analysis,全集团性的统一分析,分析短期及长期的目标分析每一个工作类型职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训,培训的“汉堡”体系,管理技能,基本技能,岗位技能,课程举例：销售人员培训阶梯,销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧,销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售,销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研分析,销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决问题与成功决策卓越领导艺术 财务控制,摘抄自某知名培训公司,员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神,初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例：管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学,战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投资管理企业内部控制,绩效考核时分析,所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现-培训需求,突发事件/主要问题,确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题,员工为中心,员工自己确定自己的培训及发展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响,2004兺06懍14粧,年度培训需求评估常用9种方法,现场观察法访谈法问卷调查法小组研讨法个案分析法专家指导法标杆参考法资料分析法自我评估法,现场观察法,观察法到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性生产作业与服务性工作，其他有一定参考,访谈法,事先规划好访谈的目的及内容重点确定访谈对象及人数。访谈对象要有代表性，各部门、各层级均应有代表事先安排时间，让接受访谈者有准备即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。实施访谈，注意访谈气氛和过程控制整理并分析结果。,问卷调查法,封闭式问卷开放式问卷封闭式与开放式结合问卷,中人网C“工具”栏目“HR表格大全”“哈佛表格大全”,小组研讨法,选择一群代表性人员加入主题小组探讨培训能力需求及相关课程规范头脑风暴,个案分析法,针对绩效不善部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效关键从个案问题中找出培训需求重要事件追踪也是很好的方法,专家指导法,委托外界专家进行培训需求调查利用外界提供人才心理测评中心 （Development Center）,标杆参考法,分析本行业成功公司的培训方案，进行一定的吸纳，形成自己的培训方案,资料分析法,从既往资料、方案等分析培训需求，包括：上年度培训规划、年度培训计划、培训记录、绩效总结、会议记录等,自我评估法,学习型组织的员工才真正适用,培训需求分析的-,三个层次,四段时间,九种方法,培训不是万能的,缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,共有多少个正方形？,共有多少个正方形？,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格（Donald L. Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）,第5层ROI投资回报分析 被Kevin Cruise, e-learning专家加上,模块三正确地做事 第二个基本点-培训效果评估与反馈,LEVEL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书,LEVEL THREE第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3， 工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大,LEVEL FOUR第四级评估,确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估的几项指标,1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,培训评估的方法,团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法,电话访谈问卷调查测验观察记录法,某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员行动计划,看个小案例：,培训后学员改善活动小组及交流,增进培训后行为转移的二十种方式挑出至少五种适合您公司的,增进培训后行为转移的二十种方式,所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟），将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给其主管。将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必要可进一步培训。编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。,要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。,安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助。成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。提供一份“对账单”给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后30天内将这份清单交回给讲师。拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多一点,评估后HR 做什么？三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进,如何针对反馈表进行改进？,课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,如何针对行动计划进行改进？课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及